Информация по предмету Менеджмент

1001. Научная организация труда
Другое Менеджмент

Практика свидетельствует о том, что чем шире к этой работе привлекаются основные функциональные службы предприятия, тем более обоснованными и эффективными являются принимаемые решения. В работе по НОТ должны участвовать в соответствии с их специализацией планово-диспетчерские, социологические, медицинские службы, отдел кадров и другие функциональные подразделения предприятий. Необходимо учитывать, что научная организация труда в компании характеризуется системностью. Обладая самостоятельными функциями, выполняя конкретные задачи, автономные структурные элементы компании взаимодействуют, строя свою работу на началах согласованности, в соответствии с закономерностями научной организации труда. Создание необходимых условий для высокопроизводительного творческого труда способен обеспечить только комплексный, системный подход в решении проблем научной организации труда.
1002. Научно-методическая служба в системе управления библиотекой
Другое Менеджмент
1. Авраева Ю.Б. Глазами директора и методиста // Актуальные вопросы библиотечной работы: Теория и практика. - М., 1990. - с. 105-113.
2. Авраева Ю., Егорова Г. Имидж методиста // Библиотека. - 1994. -№ 9. - С. 94.
3. Аналитический обзор деятельности библиотек сельскохозяйственных вузов за 1994 - 1996 гг. / Сост. Тартаковская Г.И.; Ред. Суворова В.М.; ЦНСХБ РАСХН. - М., 1999. - 74 с.
4. Багаева Р., Латыпова О. Что под силу НМО // Библиотека. - 1996. - № 6. - С. 16.
5. Базикало А.А. Роль методического объединения в управлении библиотеками вузов Приморского края // НТБ. - 1996. - № 5. - С.28-32.
6. Балкова О. О том, что мы нужны, свидетельствует жизнь // Библиотека. - 1997. - № 3. - С. 35-39.
7. Басов С.А. Проблемы и перспективы перестройки методической работы // НТБ СССР. - 1998. - № 2. - С. 3-8.
8. Бачалдин Б.Н. Научно-методические службы: состояние и перспективы // НТБ. - 1994. - № 10.- С. 22-44.
9. Бачалдин Б. Не растерять профессионализм // Библиотека. - 1996. - № 1. - С. 41-43.
10. Бачалдин Б.Н., Инькова Л.М. Менеджмент в научно-методической работе: В помощь библиотекарю / РГБ. - М., 1993. - 255 с.
11. Библиотека для России: новые тенденции и традиционные ценности. «Круглый стол» в Российской государственной библиотеке // Библиотековедение. - 1999. - № 2. - С. 28-47.
12. Библиотека и закон: Документы, комментарии, консультации, юридические советы на каждый день: Справочник. - в.1. -М.: Либерея, 1996. - С. 318-320.
13. Библиотека и закон: Документы, комментарии, консультации, юридические советы на каждый день: Справочник. - в. 3. - М.: Либерея, 1997. - С. 338-418.
14. Боева Л. Наш принцип - востребованность // Библиотека. - 1998. - № 1. - С. 58-59.
15. Ванеев А.Н. Система методического руководства библиотечным делом: Учебное пособие. - Л., 1982. - 78 с.
16. Ванеев А.Н. Вопросы совершенствования организационно-методической деятельности // НТБ СССР. - 1985. - № 1. - с. 8-14.
17. Виноградова Г. Но жив талант, бессмертен гений. - Библиотека. - 1998. - № 2. - с. 35-38.
18. Горчаков В.В. Инфосфера - новая среда образования // НТБ. - 1999. - № 4. - С. 60-66.
19. Гриханов Ю.А. Содействие и рекомендация - единственно возможный стиль работы // Библиотека. - 1996. - № 6. - С. 13-14.
20. Долгополова И. Субъективные заметки о профессиональных приемах работы // Библиотека. - 1997. - № 8. - С. 43-45.
21. Зиганшин Г. Наша практика находится в движении. - Библиотека. - 1998. - № 2. - с. 68-70.
22. Зыкова Г., Аметова Л. Не указывать, а помогать - требование времени // Библиотека. - 1999. - № 5. - С. 48-51.
23. Иванова Е.В. Методическая работа в вузовских библиотеках города Москвы. - М., 1979. - с. 19-30.
24. Инструкция по организации работы научной сельскохозяйственной библиотеки. - М.: ЦНСХБ, 1986. - 192 с.
25. Информационно-библиотечное обеспечение фундаментальных научных исследований / БЕН РАН. - М., 1996. - 195 с.
26. Клюев В.К. Правовое обоснование маркетинговой деятельности библиотеки // Девятая международная научная конференция по проблемам книговедения: Тезисы докладов. - М.: Наука, 2000. - 327 с.
27. Комиссарова Л.Д. Традиционные и инновационные аспекты планирования: размышления методиста // Библиотековедение. - 1998. - № 4. - С. 35-39.
28. Кормишина Г.М. О сущности и роли методической деятельности // Библиотековедение. - 1998. - № 1. - С. 71-76.
29. Краткий отчет о научно-исследовательской и научно-производственной деятельности ЦНСХБ в 1999 году. - М.: ЦНСХБ, 2000.
30. Методические рекомендации по разработке положения об отделах (секторе) и должностных инструкций сотрудникам библиотеки. - М., 1980.
31. Минаева О.И. Старое и новое в методической работе областной библиотеки // Библиотековедение. - 1998. - № 5. - С. 34-38.
32. Нефедченко М.И., Шитикова А.С. Научно-методическая деятельность сельскохозяйственных библиотек // Сов. Библиотековедение. - 1983. - № 3. - с. 79-90.
33. О библиотечном деле: Федеральный закон от 29 дек. 1994 г. № 78-ФЗ // Рос. газ. - 1995 - 17 янв.
34. Организационные документы библиотеки: Структура. Положения об отделах. Должностные инструкции. - М.: ВГБИЛ, 1980. - 254 с.
35. Организация работы научно-технической библиотеки: Методические рекомендации / ГПНТБ СССР. - М., 1989. - С.71-72
36. Положение об отделе библиотечного маркетинга и инновационно-методической работы // Библиотека и закон: Документы, комментарии, консультации, юридические советы на каждый день: Справочник. - в. 1. - М.: Либерея, 1996. - С. 318-320.
37. Положение о системе методического руководства научными (техническими) библиотеками агропромышленного комплекса страны. - М., 1989.
38. Проблемы научно-методической работы: Труды. Т. 17. / Гос. б-ка СССР им. В.И. Ленина. - М., 1981. - 208 с.
39. Проблемы научно-методической работы в академических библиотеках. - М., 1984. - 121 с.
40. Садофьева Т.Л. Методические центры. Система повышения квалификации библиотекарей // Сов. Библиотековедение. - 1987. - № 4. - с. 17-23.
41. Сводный план научно-исследовательской и научно-методической работы библиотек сети ЦНСХБ ВАСХНИЛ на 1991 год / ЦНСХБ ВААСХНИЛ. - М., 1990. - 20 с.
42. Сизов Б.И., Ошарина С.С. Деятельность ГПНТБ СССР как общесоюзного методического центра // НТБ СССР. - 1983. - № 9. - с. 19-22.
43. Справочник библиотекаря / ГБЛ. - М.: Книга, 1985. - С. 137-152.
44. Столяров Ю.Н. Возродить профессионализм // Библиотека. - 1997. - № 1. - С. 67-68.
45. Суворова В.М. Методические рекомендации по организации и ведению международного документообмена (МДО)/ ЦНСХБ РАСХН.-М.,1997.-16с.
46. Суворова В.М. Методический кабинет в ногу со временем // Девятая международная научная конференция по проблемам книговедения: Тезисы докладов. - М.: Наука, 2000. - 327 с.
47. Суворова В.М. Дистанционное консультирование оперативная помощь методиста // Библиотека. - № 2. - 2000. - с. 16 - 18.
48. Суворова В.М. Повышение квалификации - вид методической работы, проверенный временем // Библиотечное дело - 2000: проблемы формирования открытого информационного общества: Тез. докл. междунар. науч. Конф. (Москва 25-26 апр. 2000 г.). - М., 2000. - ч. 1. - с. 233 - 236.
49. Суслова И.М. Методическая работа в поисках будущего // Библиотека. - 1998. -№ 1. - С. 36-38.
50. Суслова И.М. Профессионализация методической библиотечной деятельности // НТБ. - 1995. - № 5. - С. 3-13.
51. Суслова И.М. Совершенствование методического руководства библиотеками: Лекция для студентов библиотечного факультета по курсу «Организация и управление библиотечным делом» / МГИК. - М., 1988. - 24 с.
52. Типовые должностные инструкции для библиотек сельскохозяйственных вузов. - М.: ЦНСХБ, 1990.
53. Устиновский В. Найти свой островок или снова о методистах // Библиотека. - № 5. - 1998. - С. 74-75.
54. Фенелонов Е.А. Методическая работа в системе управления библиотечным делом // Сов. Библиотековедение. - 1981. - № 6. - С. 3-13.
55. Фенелонов Е.А. Управление общедоступными библиотеками в современной России: пособие в помощь самообразованию библиотечных работников / РГБ. - М., 1997. - 175 с.
56. Фирсов В. В сфере интересов - новации практиков // Библиотека. - № 5. - 1998. -С. 36-38.
57. Фрумин И.М. Библиотечное дело. Организация и управление. - М.: Книга, 1980. - С. 211-244.
58. Цирюльникова Н.Н. Методическая помощь библиотекам промышленного комплекса // НТБ. - 1998. - № 4. - С. 14-19.
59. Чубарьян О.С. Общее библиотековедение. - М.: Книга, 1976. - С. 247-258.
60. Чубарьян О.С. Опыт методического руководства библиотеками СССР. - М., 1979. - с. 234-254.
61. Эффективность методической деятельности библиотек / Сб. научных трудов. - Л., 1985. - 192 с.
1003. Национальное, этническое и религиозное в корпоративной культуре
Другое Менеджмент

%20%d1%83%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%bd%d0%b5%20%d1%81%d0%be%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%b2,%20%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d0%bd%d0%b8%d1%85%20%d1%81%d0%b0%d0%bc%d0%be%20%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b9%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d1%83%d0%bc%d0%b5%d1%8e%d1%89%d0%b8%d0%bc%d0%b8%d1%81%d1%8f.%20%d0%92%d0%b5%d1%80%d0%be%d1%8f%d1%82%d0%bd%d0%b5%d0%b5%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%d0%b3%d0%be,%20%d1%8d%d1%82%d0%b8%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d1%8e%d1%82%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d1%81%d0%b8%d0%bb%d0%be%d0%b9,%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%ba%d1%83%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b2%d0%b5%d0%bb%d0%b8%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8e%20%d0%ba%20%d1%83%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%85%d1%83.%20%d0%95%d1%81%d0%bb%d0%b8%20%d0%bd%d0%b0%d0%b9%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b5%20%d1%80%d0%b5%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d1%8b%20%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%b4%d1%8b%d0%b2%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d1%81%d0%b5%d0%b1%d1%8f%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%20%d0%b7%d0%b0%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%bc,%20%d0%be%d0%bd%d0%be%20%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b8%d0%bd%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d0%b2%d0%be%d1%81%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f%20%d0%ba%d0%b0%d0%ba%20%d0%bd%d0%b5%d1%87%d1%82%d0%be%20%d0%b4%d0%be%d0%bb%d0%b6%d0%bd%d0%be%d0%b5.%20%d0%a2%d0%be,%20%d1%87%d1%82%d0%be%20%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%be%20%d0%bd%d0%b5%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%b4%d0%b0%20%d0%b3%d0%b8%d0%bf%d0%be%d1%82%d0%b5%d0%b7%d0%be%d0%b9%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%B8%D0%BF%D0%BE%D1%82%D0%B5%D0%B7%D0%B0>,%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d0%b5%d0%bc%d0%be%d0%b9%20%d1%82%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%ba%d0%be%20%d0%b8%d0%bd%d1%82%d1%83%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D1%82%D1%83%D0%B8%D1%86%D0%B8%D1%8F>%20%d0%b8%d0%bb%d0%b8%20%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%bd%d0%be,%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bf%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b2%d1%80%d0%b0%d1%89%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b2%20%d1%80%d0%b5%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c.%20%d0%91%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%b2%d1%8b%d0%b5%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%ba%d0%b0%d0%b6%d1%83%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d1%87%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b0%d0%bc%20%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%bf%d0%bf%d1%8b%20%d0%bd%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%ba%d0%be%20%d0%be%d1%87%d0%b5%d0%b2%d0%b8%d0%b4%d0%bd%d1%8b%d0%bc%d0%b8,%20%d1%87%d1%82%d0%be%20%d0%b2%d0%b0%d1%80%d1%8c%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b2%20%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%ba%d0%b0%d1%85%20%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d0%ba%d1%83%d0%bb%d1%8c%d1%82%d1%83%d1%80%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d1%86%d1%8b%20%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b4%d0%b8%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%ba%20%d0%bc%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d1%83%d0%bc%d1%83.%20%d0%9d%d0%b0%20%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5,%20%d0%b5%d1%81%d0%bb%d0%b8%20%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%bf%d0%bf%d0%b0%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%ba%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%b3%d0%be-%d1%82%d0%be%20%d0%b1%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f,%20%d1%82%d0%be%20%d0%bf%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5,%20%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%b5%20%d0%b7%d0%b8%d0%b6%d0%b4%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%bb%d1%8e%d0%b1%d1%8b%d1%85%20%d0%b8%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%d1%85,%20%d0%b1%d1%83%d0%b4%d0%b5%d1%82%20%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d0%b0%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f%20%d1%83%d1%87%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bc%20%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%bf%d0%bf%d1%8b%20%d0%bd%d0%b5%d0%bf%d0%be%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%bd%d1%8b%d0%bc.">Базовые представления, или предположения, - «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%BE%D0%B4%D1%81%D0%BE%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5> уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%B8%D0%BF%D0%BE%D1%82%D0%B5%D0%B7%D0%B0>, принимаемой только интуитивно <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D1%82%D1%83%D0%B8%D1%86%D0%B8%D1%8F> или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.
1004. Национальные особенности менеджмента
Другое Менеджмент
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
1005. Национальный бизнес
Другое Менеджмент

Видимо, все помнят, как в середине мая 2005 г. финские производители бумаги закрыли свои фабрики, объявили локаут и два месяца вели переговоры с профсоюзом. Тогда все началось со стихийных забастовок по поводу отмены одного выходного дня. Прошел ровно год, и появилась вероятность того, что ситуация повторится. По крайней мере, предупредительные забастовки на фабриках двух из трех производителей уже прошли. На этот раз работники протестуют против сокращений. А так как сокращения затронут всех крупнейших финских производителей бумаги и под них попадут тысячи сотрудников, то проблема, назревающая сегодня, видимо, существенно более серьезна, чем та, которая стояла год назад.
1006. Національні моделі корпоративного управління
Другое Менеджмент
Ключовим фактором реінтеграції пострадянського економічного простору, яка відповідатиме стратегічним інтересам України та всіх країн СНД, має стати формування на добровільних та взаємовигідних засадах системи транснаціональних корпорацій, зорієнтованих на реалізацію промислових і соціальних пріоритетів держав співдружності, на інтенсифікацію міжнародної торгівлі та створення спільних товарних та фінансових ринків. Перспективні на сьогодні такі напрями:
1. використання ТНК як головних суб'єктів реалізації перспективних міждержавних економічних програм;
2. створення великими підприємствами-експортерами системи дочірніх структур (шо спеціалізуються на складанні, ре-
3. монті, сервісі, торговельно-маркетингових операціях тощо) у країнах співдружності;
4. формування транснаціональних (міждержавних) ФП Г на високорентабельних напрямах виробничо-торговельної кооперації, шо створюють можливості залучення зацікавлених банківських структур;
5. розгортання мережі спільних підприємств у зонах прикордонної співпраці держав СНД;
6. визначення спільних у межах співдружності зон економічних інтересів (за тими чи іншими сегментами ринків, збереження обсягів спільних виробництв та взаємних поставок тощо) та забезпечення відповідної цільової концентрації фінансово-промислового потенціалу зацікавлених держав у формі різного роду корпоративних об'єднань.
1007. Недирективные методы сокращения персонала
Другое Менеджмент

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает «примерять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).
1008. Неймовірні японці
Другое Менеджмент

Помітну роль в удосконаленні менеджменту компанії "Омрон" відіграло впровадження у практику управління поняття "підприємництво слуга суспільства" у вигляді девізу компанії "Працювати в імя кращого життя, кращого світу для всіх". Здійснення цього девізу дало змогу керівництву компанії впровадити раціональний менеджмент, розширити ділову активність компанії, удосконалити організацію виробництва, обновити продукцію, що випускається збільшити обсяги продажу, одержати вищі прибутки і на цій основі поліпшити стимулювання всіх працівників. У компанії здійснено корпоративну реконструкцію, в основі якої дві головні ідеї: наблизити адміністрацію до реальних умов праці та створити в розумному обсязі кілька підприємств, яким надати повну самостійність і можливість діяти в межах компанії як окремі невеликі фірми. Ця реконструкція уможливила розвиток підприємницького управління, чому сприяли оголошені гасла: "Продає кожен!", "Реагувати миттєво!", "Діяти блискавично!". Характерно, що реалізація гасел почалася, в першу чергу, з вищих рівнів адміністрації компанії й доходила до рядових робітників, внаслідок чого різко підвищились ретельність виконання робіт та ефективність управління.
1009. Нейрологические уровни и брендинг
Другое Менеджмент

Нейрологические уровниВопросы6. Духовности, МиссииКакая миссия? Какое духовное предназначение? Я как частица какой-то, гораздо большей подсистемы (часто оформляется в виде метафоры)5. ИдентификацииКто?4. Мотивов, ценностейПочему? Какие мотивы, ценности?3. Стратегий и способностейКак? Какие стратегии, способности, свойства?2. ДействияЧто делать?1. ОкруженияГде, когда, с кем, сколько?Для начала попытаемся рассмотреть вышеприведенную историю сквозь призму логических уровней. Мы можем обнаружить, что смеховой эффект достигается за счет того, что сталкиваются два противоречащих друг другу логических уровня: уровень Духовности (который создаётся при помощи самого слова “духовность”) и уровень Действия (“бежит мальчик, за ним бежит дворник и думает: “Поймаю суку, все ноги переломаю”, эта часть анекдота сформулирована на уровне Действия).
1010. Некоторые процедуры на заключительной стадии аудита
Другое Менеджмент

Систематизация (обобщение, группировка) результатов проверки состоит в приведении в определенную последовательность всех полученных результатов. В зависимости от цели проверки (инициативный аудит, обязательный аудит) необходимо провести четкую группировку и классификацию полученных сведений. Систематизируют данные по разделам проверяемых тем (учет затрат, финансовых результатов и т.п.), а внутри разделов по аналитическим и другим признакам. При этом обязательно выделяют наиболее существенные замечания: неверные записи на счетах, нарушение налогового законодательства, отсутствие записей на счетах и др. Выявленные недостатки важно сгруппировать так, чтобы в начале выделить самые крупные (значимые) ошибки, а уже затем перечислить незначительные упущения. Выявленные ошибки целесообразно сначала сгруппировать по своему характеру и содержанию, а затем по убывающей их важности (материальные и нематериальные) ошибки.
1011. Некоторые рекомендации при печатании текстов служебных документов
Другое Менеджмент

Если неправильно выбрать слово из ряда однокоренных, различающихся значением, можно исказить смысл. Например, нередко путают слова «представить» и «предоставить». Представить 1) предъявить, сообщить («представить список сотрудников», «представить доказательства»); 2) познакомить с кем-либо («представить коллективу нового работника»); 3) ходатайствовать (о повышении, о награде) («представить к очередному званию», «представить к ордену»); 4) составить, обнаружить («представить (собой) значительную ценность»); 5) мысленно вообразить («представить (себе) картину боя»); 6) изобразить, показать («представить в смешном виде»). Предоставить 1) отдать в чье-либо распоряжение, пользование («предоставить квартиру», «предоставить транспортные средства»); 2) дать право, возможность сделать, осуществить что-либо («предоставить отпуск», «предоставить слово»); 3) разрешить действовать самостоятельно или оставить без присмотра («предоставить самому себе», «предоставить дело случаю»).
1012. Нелинейная коммуникация и социум
Другое Менеджмент

В соответствии с известной моделью Г. Бейтсона, коммуникативный процесс имеет две составляющие: коммуникативную и метакоммуникативную. Первая олицетворяет собственно передачу информации, вторая задает модус такой передачи, т.е. определенную аранжировку передаваемых сообщений. Метакоммуникация требует от коммуникатора владения разнообразными наборами типов дискурсов, работающих в той или иной коммуникативной схеме. Модели, аналогичные бейтсоновской, фактически учитывают только одну сторону процесса коммуникации - воздействия на аудиторию. Реже рассматривается влияние аудитории на коммуникатора. Однако с точки зрения энергоинформационной, будучи состоянием, коммуникация является многосторонней и многоплановой, она идет одновременно на всех уровнях. Посыл может быть создан в речевой, или визуальной, или аудиальной формах, но ответный посыл может идти, например, в мысленной форме, которая вообще не фиксируется на сознательном уровне, а на внесознательном - воспринимается вполне четко. Более того, как правило, внесознательная коммуникация предшествует общению в визуальных и вербальных формах, а порой заменяет их.
1013. Необходимые правила для купцов, банкиров, комиссионеров и каждого, занимающегося каким-либо делом
Другое Менеджмент

12. Относитесь к своему делу с полным усердием, чем бы вы ни занимались. Работайте, когда случится надобность: рано и поздно, вовремя и не вовремя, одним словом, не пропускайте ни одного случая, который бы мог хотя и медленно служить успехам ваших занятий. Часто случается видеть, что иной исполняет свое дело усердно и основательно, наживает большие деньги, а его сосед, занимающийся тем же делом, всю свою жизнь остается бедняком, потому что он неохотно или без надлежащего внимания выполняет свою обязанность. "Ученик, идущий в школу из-под палки, никогда ничему не научится."
1014. Необходимые условия захвата и удержания рынка: от качества к брэндингу
Другое Менеджмент

Остается рассмотреть последнюю детерминанту поведения компаний в ближайшие годы - политической нестабильности. Августовский кризис показал, что выживают лишь те, кто сумел привязать к себе потребителей. Привязать к себе потребителей надолго (чтобы они даже в условиях кризиса, покупали у тебя) можно только посредством постояннго давления на него - предоставления такой полезности, которая для него важнее дополнительных затраченных денег (например, безопасность продукции - мясопродукты КампоМос) - то есть постоянного маркетинга, развития и дифференциации продукта.
1015. Неопределенность и риск
Другое Менеджмент
Выделяют следующие группы причин возникновения неопределенности и вызванного ею риска [3]:
1. индетерминированность многих процессов и явлений, которые влияют на экономику (НТП, стихийного бедствия, поведение конкурентов и потребителей);
2. неполнота, неточность и противоречивость информации, которые вызваны, как техническими затруднениями при получении и обработке, так и сугубо экономическими причинами - слишком большими затратами на получение информации, которые превышают возможные выгоды (доходы) от владения ею;
3. неравная степень осведомленности участников рыночных соглашений, например, продавцов и покупателей, о предмете и условиях соглашений (асимметрия информации);
4. многокритериальность и конфликтность в оценке решений, если приходится сознательно идти на компромиссы, например, при формировании системы товарооборота приходится идти на компромисс между скоростью обработки заказов и затратами на поддержку запасов готовой продукции.
1016. Неуправляемые и творческие, или Почему не доверяют маркетологам
Другое Менеджмент

Положительные качестваОтрицательные качестваПреданы делуНепоследовательныМыслят творческиНедисциплинированныЭнергичныРасточительныНезаменимыУзко мыслятТрудолюбивыС большим самомнениемВдохновляют другихНе умеют считать деньгиЛюбят свою работуИх трудно контролироватьТалантливыНепостоянныМежду тем, хотя у маркетологов нет универсальных способов завоевывать доверие остальных сотрудников компании, обладающие авторитетом директора по маркетингу порой действуют сразу на двух направлениях. Вопервых, они вводят систему показателей и разрабатывают специальные процедуры, чтобы отслеживать эффективность маркетинговых мероприятий в разных областях и в легко измеряемых, например в ценообразовании, и в не поддающихся количественной оценке, скажем сегментации потребителей, где результаты носят скорее качественный характер. Получая ощутимые результаты, маркетологи видят, как они воздействуют на реальный мир, и уже могут экспериментировать, учиться на ошибках и быстро адаптироваться ведь иначе не решить сложные задачи, которые стоят сегодня перед отделами маркетинга.
1017. Неформальная занятость
Другое Менеджмент

Конечно, значительная по масштабам занятость в неформальном секторе порождает ряд социальных и экономических проблем. Доходы от деятельности здесь не облагаются налогами, поэтому бюджеты и социальные фонды лишаются значительных средств. Поскольку этот сектор малопроизводителен (в силу низкой капиталоемкости и преобладания примитивных технологий), его развитие может сдерживать экономический рост в целом, предствляя собой нерациональное отвлечение ресурсов. Развитие неформальной занятости, как правило, усиливает и без того чрезмерное неравенство доходов. Трудовые права работающих в этом секторе граждан никак не защищены законом. Занятые здесь оказываются в очень уязвимом и незащищенном положении, лишенные многих трудовых прав и всех социальных льгот. Как и любые теневые доходы, наличные средства, обращающиеся в этом секторе, могут питать коррупцию и преступность. Не имея возможности создавать свои лоббистские организации или отстаивать свои политико-экономические интересы, работники неформального сектора оказываются выключенными из политического процесса. Чем значительнее масштабы этого сектора, тем сильнее могут проявляться его негативные последствия.
1018. Неформальные отношения в организации
Другое Менеджмент

Описывая процесс развития неформальной организации, Л. Сэйлес и Дж. Стросс утверждают: что сотрудники на основе контактов и общих интересов формируют дружеские группы, которые произрастают из самой организации. Но сформировавшись, они начинают жить своей жизнью, практически не связанной с трудовым процессом, на основе которого они возникли. Это динамичный, самогенерируемый процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом, что способствует возникновению благосклонных и приятельских отношений между людьми. Эти отношения, в свою очередь, становятся базой для самых разных видов деятельности, многие из которых не связаны с должностными обязанностями: совместные обеды, помощь в работе, борьба с аутсайдерами и т.д. Расширенные возможности для взаимодействия способствуют более крепким связям между членами группы, и она становится чем-то большим, чем простое объединение людей. В ней формируются свои правила действий комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменениям. Группа становится организацией.
1019. Неявные показатели реального состояния дел в фирме
Другое Менеджмент

внешней среды. Вдруг государство возьмет, да объединит несколько частных фирм в Министерство; запретит какой-нибудь вид бизнеса, например табачную промышленность; изменит курс рубля, введет твердые цены и т. п. и вся экономическая среда изменится и то, что было рентабельно, станет в один день сплошным убытком. Это фактор главный, объективный. Вот очень характерный пример: "в 1495 г. великий князь Иван III приказал схватить в Новгороде немецких и колыванских (ревельских) купцов, засадить их в тюрьму, а "...товар их спровадити к Москве". Потом, конечно, после реквизиции иностранцам вновь предложили инвестировать капитал и заниматься торговлей, но немецкие купцы уже страшились вверять судьбу свою такой земле, где единое мановение грозного самовластителя лишало их вольности, имения и жизни";
1020. Ниша рынка: что это и как в нее устроиться
Другое Менеджмент

В эпоху усиления специализации и повышения компетентности в любой сфере хозяйственной деятельности для успеха в бизнесе как никогда важно не просто правильно определить для себя рынок, но и отыскать на нем ту, часто очень узкую, область, место, еще не занятые или недостаточно используемые конкурентами. Важно найти так называемую "нишу рынка", попав в которую новое предприятие, новое производство или вид коммерческой деятельности могут стать прибыльным и устойчивым бизнесом. Ниша рынка, как и любая ниша вообще, уже по определению есть нечто маленькое, по крайней мере незаметное на первый взгляд. Согласно американскому толковому словарю, есть еще и такое понятие ниши: "Ситуация или вид деятельности, специально предназначенные для чьих-то индивидуальных способностей и характера". Интересно, что последнее определение тоже как нельзя лучше отражает сущность процесса поиска и внедрения в определенную нишу рынка.

Blog

Информация по предмету Менеджмент