Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 1101. Опцион, вексель и сертификат, как инструмент фондового рынка
    Другое Менеджмент

    К вышесказанному добавим:

    1. с помощью опционов можно моделировать различные финансовые потоки (практически любые, например, опцион на продолжение инвестиций, если осуществляемый инвестиционный проект успешен, опцион на отказ от проекта, опцион на выжидание и выбор оптимального времени инвестирования в проект), при этом в случаях, когда представляется невозможным однозначно определить единую ставку дисконтирования на весь период инвестирования (например, она подвержена сильным колебаниям), применение механизма опционного ценообразования более адекватно по сравнению с методом чистых дисконтированных потоков (NPV-критерий);
    2. в случае отсутствия биржевых опционных контрактов их можно заключать на двусторонней основе между компаниями (по примеру форвардных контрактов). Кроме того, сами опционные контракты можно создавать (моделировать) внутри одной компании с помощью приобретения активов, использования займов и “коротких” продаж активов;
    3. более того, опционы, подобно фьючерсам, можно использовать и без поставки актива в конце срока. Для этого сначала открывается позиция покупкой или продажей какого-либо опциона, затем эта позиция закрывается противоположной сделкой - продажей или покупкой.
  • 1102. Опыт молодёжного предпринимательства в научно-технической сфере
    Другое Менеджмент

     

    1. Постановление Межпарламентской Ассамблеи Евразийского Экономического Сообщества от 16 июня 2003 г. № 4-19 г. Санкт-Петербург «О рекомендациях Межпарламентской Ассамблеи ЕВРАЗЭС по гармонизации национальных законодательных актов в сфере молодежной политики на общем рынке труда евразийского экономического сообщества».
    2. Постановление Правительства РФ „О федеральной целевой программе «Молодежь России (20012005 годы)»“ от 27 декабря 2000 г. № 1015.
    3. Концепция научной, научно-технической и инновационной политики в системе образования Российской Федерации. Приложение № 1 к приказу Минобразования России от 06.06.2000 № 1705.
    4. Закон Белгородской области от 9 января 1996 года № 44 "О государственной поддержке талантливой молодежи".
    5. Закон Белгородской области от 3 января 2001 г. № 1 "О развитии кадрового потенциала области".
    6. Постановление главы администрации Белгородской области от 31 июля 2002 г. № 313 «Об учреждении ежегодного областного конкурса на соискание грантов Белгородской области по поддержке молодежных социально значимых проектов».
    7. Постановление главы администрации Белгородской области от 23 августа 2002 г. № 333 "Об учреждении ежегодных стипендий главы администрации области для молодёжного актива".
    8. Постановление главы администрации Белгородской области „О проведении областного конкурса научных молодежных работ "Молодежь Белгородской области" в области технических и сельскохозяйственных, гуманитарных, правовых и экономических наук“ от 2 марта 2001 г. № 139.
    9. Доклад С. Апатенко на коллегии Министерства образования и науки 22 марта 2005 года: О концепции федеральной целевой программы "Молодежь России на 2006-2010 годы" http://www.mon.gov.ru.
    10. Молодежная политика в Белгородской области.//Отдел информационного обеспечения администрации Белгородской области. Официальный сайт администрации Белгородской области.
    11. Наша газета № 22, 2004г. http://www.belgorodenergo.ru/.
    12. Новости Белгорода он-лайн. http://www.bel.ru/news.
    13. Официальный сайт администрации Белгородской области - http:// www.beladm.bel.ru.
    14. Официальный сайт Белгородского государственного университета http://www.bsu.edu.ru.
    15. Официальный сайт Белгородского технологического института им. В. Г. Шухова - http://www.bstu.ru/.
    16. Официальный сайт Белгородского университета потребительской кооперации - http://www.bupk.ru/naukanaprav.shtml.
    17. Проект Концепции государственной поддержки талантливой научной молодежи и развития кадрового потенциала российской науки http://www.unn.ru/ppo/konc.htm.
    18. Технолог. Газета Белгородского технологического института им. В. Г. Шухова /Выпуск № 2 (41), 8 февраля 2006 г.
  • 1103. Опыт применения мировых стандартов финансовой отчетности (МСФО) в отдельных странах
    Другое Менеджмент

    Поскольку МСФО, в первую очередь, предназначены для крупных листинговых компаний, которые часто предсталяют собой группу, то есть составляют консолидированную отчетность, возникает проблема их применения для среднего и малого бизнеса (средние и малые предприятия - СМП). Широко дискутируются вопросы о том, необходим ли отдельный набор международных стандартов финансовой отчетности для среднего и малого бизнеса; должны ли они базироваться на тех же методологическизх основах, что и действующие МСФО; не превесят ли затраты на применение МСФО средними и малыми предприятиями выгоды от использования этих стандартов в силу их большой сложности; должен ли процесс международной гармонизации финансового учета и отчетности затрагивать малые предприятия, или их регулирование должно осуществляться на национальном уровне. К настоящему моменту ISAR разработала и выпустила Руководства по учету и финансовой отчетности для двух уровней СМП (Guidance on Accounting and Financial Reporting for SMEs- Level 2 and Level 3), базирующиеся на МСФО и призванные облегчить переход от более низкого к более высокому уровню применения МСФО для растущего малого и среднего бизнеса. Международная федерация бухгалтеров (International Federation of Accountants - IFAC) создала специальную рабочую группу для рассмотрения данного вопроса.

  • 1104. Опыт управления качеством в Европе
    Другое Менеджмент

    Всё многообразие подходов к управлению качеством можно подразделить на два основных направления административный подход и экономический подход. Административный подход предполагает повышение качества выпускаемой продукции до 100%. Качество продукции расчленяется по стадиям цикла жизни продукции, изделия. Цикл жизни изделия начинается с маркетинговых исследований и разработок, включает производство, реализацию, эксплуатацию и утилизацию или потребление. Выделяются и исследуются этапы и операции, наиболее способствующие образованию дефектов. Возникающие дефекты разбиваются по видам. Для всех видов дефектов предлагаются меры по предотвращению образования дефектов и доведению уровня качества до 100%. При административном подходе получение брака рассматривается как чрезвычайное происшествие, которое необходимо устранить любой ценой. Экономический подход к проблеме качества основывается на чисто экономической точке зрения. Работа по предотвращению образования дефектов проводится примерно также, однако при этом расчётный уровень качества продукции ставится в зависимость от экономически целесообразной величины затрат для его достижения. Рубль, вложенный в обеспечение качества, может на каком-то начальном этапе работы принести десятки, а то и сотни рублей дохода. По мере дальнейшего увеличения затрат на обеспечение качества происходит снижение соответствующей отдачи на вложенную денежную единицу. Увеличение затрат на обеспечение качества приводит к тому, что на каждый вложенный рубль полученный эффект также будет равен одному рублю дополнительного дохода. При больших затратах вложения будут давать меньшую отдачу.

  • 1105. Опыт управления качеством в США
    Другое Менеджмент

    В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

  • 1106. Ораторское искусство и культура речи руководителя
    Другое Менеджмент

    Анализ общественных отношений в любом историческом отрезке времени и в любой стране позволяет выявить характерное идеологическое мировоззрение: ориентированное, во-первых, на перспективы развития общества и, во вторых, на сохранение устойчивости социальной системы на позициях, отвечающих интересам отдельных партий, социальных групп, сословий, кланов или амбициозных личностей. Идеологи этих враждующих политических течений прибегают к продуманной системе социально-политической аргументации, не брезгуя в своей борьбе политической спекуляцией, демагогией и популизмом. Больной общественный организм, кризисная ситуация в обществе, особенно когда разрушается официальная идеология, постоянно порождают популизм, как одну из опаснейших форм социальной демагогии. История и общество неразборчивы в выборе кандидата на роль очередного “мессии”, знающего якобы кратчайший и единственно верный выход из кризиса. Это может быть и ученый, получивший свои звания за доказательство уже рухнувших догм, и беспринципный политикан, безжалостно разрушавший созданное и знающий « шта, хде и когда» надо делать ради своей политической карьеры, и военный, от ефрейтора до генерала, олицетворяющий « сильную руку, твердую власть и хозяина », и громогласный болтун, который легко обещает каждому поллитровку за 2 рубля, особые права коренной нации и каждой женщине вполне еще годящегося мужчину. Популизм, прикрываясь социально-политической аргументацией типа “мне народ доверил”, “воров к ответу!”, “наш многострадальный русский народ”, всегда разрушает, а не создает, критикует внешние, лежащие на поверхности явления общественной жизни, но не понимает сложную взаимосвязь и противоречие этих проблем.

  • 1107. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры
    Другое Менеджмент

    Термин «организационная культура» возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. На ОК человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих ОК относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. Особенности ОК находят отражение в символике, зависящей от приоритета в ОК власти, роли, поступков или личности. ОК может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

  • 1108. Организационная культура - основа успешного менеджмента
    Другое Менеджмент

    Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. С позиции реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским социологом Е. Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как "изначально верные".

  • 1109. Организационная культура и имидж организации
    Другое Менеджмент

    Под организационной культурой мы, вслед за Э. Шейном, понимали «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Имидж организации мы, вслед за О.С. Виханским, рассматривали как совокупность «устойчивых и распространенных представлений об особенностях, специфических качествах и чертах, характерных для организации». Проанализировав данные определения, мы сделали предположение о том, что организационная культура и имидж могут изучаться как социальные представления об организации. Социальные представления формируются в результате осмысления людьми на уровне «здравого смысла» непосредственного опыта взаимодействия (деятельности и общения) с объектом представления, в нашем случае с организацией, её целей, миссии, различных проявлений жизнедеятельности. Различия феноменов могут быть детерминированы особенностями среды их формирования: организационная культура формируется при взаимодействии организации как системы с внутренней социальной средой (работниками, руководством), а имидж организации при взаимодействии организации как системы с внешней социальной средой (потребителями услуг, партнёрами, конкурентами и др.).

  • 1110. Организационная культура и национальные модели менеджмента
    Другое Менеджмент

    Т.Питерс и Р.Уотермен, исследуя связь между культурой и успехом, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые принесли компаниям, описанным ими, успех:

    1. Приверженность своему делу. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
    2. Ориентация на действие. Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
    3. Лицом к потребителю. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.
    4. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, “делятся” на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам отдельную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”.
    5. Связь с жизнью и ценностное руководство. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
    6. Производительность человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
    7. Свобода действий и жесткость одновременно. Высокая организованность в компаниях достигается в результате того, что все работники понимают ценности компаний и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
    8. Простая форма, скромный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными работы, а не наращивание штатов.
  • 1111. Организационная культура и персонал
    Другое Менеджмент

    Óñòàíîâëåíèå âíóòðèáðèãàäíûõ ñâÿçåé äëÿ áðèãàäèðà îçíà÷àåò ïðåæäå âñåãî ðàñïðåäåëåíèå ðàáîò, îáåñïå÷åíèå ýôôåêòèâíîãî ðàçäåëåíèÿ è êîîïåðàöèè òðóäà â áðèãàäå. Äëÿ ýòîãî íåîáõîäèìû çíàíèÿ ñîñòàâà ðàáîò (è â ÷àñòíîñòè, òåõíîëîãè÷åñêèõ âîçìîæíîñòåé ðàçäåëåíèÿ èõ íà îòäåëüíûå îïåðàöèè), òðóäîåìêîñòè, òåõíèêî-òåõíîëîãè÷åñêèõ âîçìîæíîñòåé ñîâìåùåíèÿ îïåðàöèé, ïðîôåññèé, ìíîãîñòàíî÷íîãî (ìíîãîàãðåãàòíîãî) îáñëóæèâàíèÿ. Êðîìå òîãî, íóæíî çíàòü êâàëèôèêàöèîííûå è ïðîôåññèîíàëüíûå âîçìîæíîñòè êàæäîãî ÷ëåíà áðèãàäû, äåéñòâóþùèå íîðìû, ôîðìû îïëàòû òðóäà, âîçìîæíîñòè ìîðàëüíîãî è ìàòåðèàëüíîãî ïîîùðåíèÿ, ñâÿçàííûå ñ ïðèìåíåíèåì êîýôôèöèåíòà òðóäîâîãî ó÷àñòèÿ (ÊÒÓ), ìîðàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêèé êëèìàò â êîëëåêòèâå è äð. Ïåðåä áðèãàäèðîì ñòîèò òàêæå çàäà÷à óñòàíîâëåíèÿ âíåøíèõ ñâÿçåé ñî ñìåæíûìè áðèãàäàìè èëè ó÷àñòêàìè, îáñëóæèâàþùèìè è óïðàâëÿþùèìè ïîäñèñòåìàìè. Äëÿ ýòîãî åìó íåîáõîäèìî èìåòü ïðåäñòàâëåíèå î ñèñòåìå áîëåå âûñîêîãî ïîðÿäêà, â êîòîðóþ äàííàÿ áðèãàäà âõîäèò, î äåéñòâóþùåé ñòðóêòóðå ñâÿçåé è âîçìîæíûõ ñïîñîáàõ èõ ðåàëèçàöèè. Ñîäåðæàíèå ôóíêöèé ðóêîâîäèòåëÿ çàâèñèò è îò õàðàêòåðà îñíîâíûõ ýêîíîìè÷åñêèõ ñâÿçåé (ïîäðÿä, àðåíäà è äð.).

  • 1112. Организационная культура как регулятор поведения
    Другое Менеджмент

    Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик.

    • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);
    • коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
    • внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
    • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
    • осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
    • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
    • ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
    • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
    • трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
  • 1113. Организационная культура как феномен, влияющий на стратегию компании
    Другое Менеджмент

    Итак, организационная культура является мощнейшим инструментом, обеспечивающим общность целей и усилия по их достижению, подтверждаемые принятыми ценностями и нормами поведения. Именно поэтому культура может как способствовать реализации планов предприятия, так и помешать этому: "Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию" [1; 463]. К тому же, при разработке новой стратегии следует учитывать, что изменить существующую культуру очень сложно, и поэтому, принимая решение о ее внедрении, важно понимать, насколько новая стратегия предприятия совместима с уже сложившимися ценностями и нормами. Необходимо также оценить, каким образом скажется принятие новой стратегии на культуре организации, и не приведет ли изменение культуры в угоду стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка стратегии либо отказ от нее. Если же стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, то стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей.

  • 1114. Организационная культура: понятие, элементы и функции
    Другое Менеджмент

    По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

    1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
    2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.
    3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
    4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.
    5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
    6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
    7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
  • 1115. Организационная структура
    Другое Менеджмент

    Планирование и организационное проектирование. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы фактически считают, что выбор общей структуры организации это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения, организация деятельности это иная, отличная функция, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схода с последовательностью элементов процесса планирования. В начале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

  • 1116. Организационная структура системы управления персоналом
    Другое Менеджмент

    Организационная структура системы управления персоналом- это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Напр., информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованным в рамках организации подразделением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала. Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейная (непосредственное адм. подчинение); функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительства (совместное выполнение работ); обеспечивающая (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

  • 1117. Организационная структура социально-экономического объекта научно-технической библиотеки
    Другое Менеджмент

    Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определённые функции. «Вершиной» является директор НТБ. «Основанием» - аппарат управления структурными подразделениями. Таким аппаратом управления в НТБ МГОУ являются два заместителя директора один по научной работе и второй по административно-хозяйственной части, с функциональными полномочиями каждый по своим подразделениям. Оба заместителя находятся на одном иерархическом уровне и отвечают за закреплённые за ними обязанности.

    • Заместитель директора НТБ МГОУ по научно-методической работе руководит проведением научно-информационной, научно-методической и библиографической работы, технической и научной обработкой поступающей в библиотеку литературы, составлением систематического и алфавитного каталогов, организует обслуживание читателей на абонементе и в читальном зале, поддерживает постоянную связь с руководителями подразделений. Также он принимает участие в организации тематических выставок, обеспечивает сохранность библиотечного фонда, ведение статистического учёта по основным показателям работы библиотеки и подготовку установленной отчётности.
    • Заместитель директора НТБ МГОУ по административно-хозяйственной части осуществляет руководство работами по хозяйственному обслуживанию НТБ, обеспечивает сохранность хозяйственного инвентаря, его восстановление, а также соблюдение чистоты в помещениях. Следит за состоянием помещений и принимает меры по соответственному их ремонту. Обеспечивает работников канцелярскими принадлежностями и предметами хозяйственного обихода. Следит за соблюдением основ трудового законодательства, правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда, технике безопасности, производственной санитарии, пожарной защиты.
  • 1118. Организационная структура управления
    Другое Менеджмент

    Принцип адекватности организационной формы хозяйствования всей устойчивой совокупности меж- и внутриорганизационных связей и отношений хозяйственной организации. Данный принцип вытекает из закона композиции и предполагает учет политических, экономических, социальных и институциональных факторов внешней и внутренней среды организации в ее взаимоотношениях с системой высшего порядка. Соблюдение этого принципа способствует развитию интеграционных процессов и функционированию организации в рамках государственной законности. На его основе устанавливается ее организационно-экономический и правовой статус, определяется степень самостоятельности. Часть управленческих функций может быть централизована при объединении предприятий или передана специализированным консультационным фирмам (внешнему дополнению).

  • 1119. Организационно-кадровый аудит
    Другое Менеджмент

    Описание проблем, возникающих в период адаптации6. Обучение персоналаАнализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)7. Оценка трудовой деятельностиОценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации8. Повышение, понижение, перевод, увольнениеОценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры 10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятияДиагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.

  • 1120. Организационно-технологическая модель принятия решения
    Другое Менеджмент

    7.Б.7.Снятие плана с контроля и архивация данных: производится заключительный анализ информации, поступившей от исполнителей в период осуществления проекта по ликвидации проблемы, ее ранжирование и проверка комиссией на непосредственных местах осуществления плана работ.

    1. Подведение итогов решения проблемы и учреждение механизмов, не допускающих повторения проблемы.
    2. Официальная фиксация результатов проводятся при помощи средств массовой информации. Поощрение исполнителей осуществляется путем выдачи ценных подарков, материальных вознаграждений официальной благодарности.
    3. Необходимо сделать выводы и извлечь уроки из имевшихся срывов и неудач, для этого необходимо произвести оценку деятельности как должностных лиц, производящих корректировку работы во время решения проблемы, так и исполнителей.
    4. Необходимо учредить меры, препятствующие возобновлению проблемы. Для этого необходимо установить контроль над свозимым на городские свалки мусором, а также установить контроль над состоянием асфальтовых покрытий улиц, исправности ограждений газонов и дворов. Помимо этого обязательно установить жесткие санкции для лиц, осуществляющих свалку мусора в непредусмотренных местах, а также для автомобилистов, использующих сильно загрязненный транспорт в черте города.
    5. Наиболее вероятные и возможные причины для «рецидива» проблемы, могут быть обусловлены:
    6. применением грязного автотранспорта в черте города;
    7. вытаптыванием пешеходами газонов;
    8. некачественным асфальтовым покрытием, на котором, после применения поливальной уборочной техники или выпадения осадков, могут образовываться грязные лужи;
    9. несвоевременной уборкой строительного или иного мусора организацией или группой лиц, а также преднамеренным загрязнением не предназначенной для свалки мусора территории города;
    10. некачественными работами по уборке территорий, ответственными организациями, или неприменением ими при выполнении работ современных химических соединений.
    11. В порядке убывания вероятности возникновения и масштабов последствий причины «рецидива» можно расположить в следующем порядке:
    12. разрушение асфальтового покрытия и бордюрного камня, которое обычно возникает либо в результате аварий, либо в результате землеройных работ, при прокладке или замене какого-либо оборудования в подземном коллекторе;
    13. свалка в не предназначенном месте какого-либо мусора, возникающей в результате действий организации или группы лиц, не желающих оплачивать расходы, связанные утилизацией своего мусора;
    14. ненадлежащие выполнение работ по уборке улиц, при выполнении которых игнорируется временное или локальное увеличение загрязнения, чаще всего носящее сезонный характер, или используются химические соединения, увеличивающие загрязнение улиц города;
    15. пешеходы, переходящие улицу в неположенном месте, вытаптывают газоны, и грязные автотранспортные средства, чаще всего пребывающие из области.
    16. При разработке страховочных и проверочных методов, направленных против возобновления проблемы, необходимо учесть все причины возникновения «рецидива». Для этого:
    17. установить на всех газонах города ограждения, препятствующие их вытаптыванию;
    18. обязать все ремонтно-строительные организации, после проведения ими работ, связанных с землеройными работами, полностью и качественно восстанавливать, разрушенные покрытия улиц и дворов (газоны, асфальт, бордюр, ограждения);
    19. установить контроль за перевозимым по городу мусором (кто, откуда, куда), за чистотой автотранспорта на улицах города;
    20. запретить использование морально устаревших химических соединений и обязать организации, проводящие непосредственную уборку улиц, использовать только исправную уборочную технику и проводить работы с использованием моющих средств и современных химических соединений;
    21. стимулировать личную заинтересованность работников, непосредственно занимающихся уборкой улиц, для этого регулярно устраивать конкурсы с розыгрышем призов в виде материальных выплат и ценных подарков.
    22. Внедрение системы проверки и страховки от возникновения проблемы, производится путем установки контроля за состоянием проблемы на основе статистических данных, которые должны поступать систематически и освещать все стороны проблемы. Необходим строгий контроль над деятельностью организаций-исполнителей, при получении ими соответствующего распоряжения, указания и т.д.