Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 1281. Особенности Российского менеджмента
    Другое Менеджмент

    Решая вопросы разграничения сфер деятельности между государственным и рыночным секторами экономики России, рекомендуется учитывать характерные черты, которые приведены ниже.

    1. Приверженность к действию. Эффективная коммерческая организация сразу приступает к делу, а государственный чиновник анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому.
    2. Быть ближе к клиенту. Коммерческая организация чутко прислушивается к запросам клиента и реагирует на его требования. В противном случае она разоряется. Основной же части органов государственного управления такой исход не грозит.
    3. Самостоятельность и предприимчивость. В людях следует стимулировать проявление ответственности и инициативы, отказ от рутины и покорного следования шаблонам и инструкциям.
    4. Эффективность через людей. Каждый работник коммерческой организации стимулируется за проявление новаторства, служащего улучшению работы. В государственной же сфере акцент делается на снижение затрат, а не на улучшение качества услуг.
    5. Выполнять работу несмотря на изменения в системе ценностей. Люди, работающие в коммерческой организации, разделяют общую систему ценностей и имеют в качестве мотивации цели коммерческой организации. Ценности, которых придерживаются чиновники и политики, меняются с течением времени. Так что же, если государственные служащие разделяют идеи одной партии, они не могут работать, если к власти придет другая партия? Избежать данной ситуации можно, если исходить из таких ориентиров, как профессионализм, концентрация усилий на конкретных требованиях клиента.
    6. Выбор сферы деятельности. Коммерческая организация должна уметь найти тот род деятельности, для которого она более всего пригодна, и заняться им. Что касается учреждений государственной сферы, то они выполняют те виды деятельности, которые предписаны им законодательством, распоряжениями и т.д.
    7. Простота структуры, нераздутые штаты. Коммерческая организация имеет простую структуру с небольшим числом иерархических уровней. Такой подход противоречит традиционной бюрократической структуре со множеством иерархических уровней.
    8. Сочетание жесткости и мягкости. Реализация основных целей контролируется сверху. В то же время нижние иерархические уровни самостоятельны в действиях, способствующих достижению этих целей. Должен быть найден баланс между централизованным управлением и свободой действий на местах.
  • 1282. Особенности систем менеджмента качества на металлургических предприятиях
    Другое Менеджмент

    В зависимости от сочетания этих технологических процессов выделяются следующие типы производств в металлургическом комплексе. Производства полного цикла, которые представлены, как правило, комбинатами, в которых одновременно действуют все названные стадии технологического процесса. Производство неполного цикла это предприятия, в которых осуществляются не все стадии технологического процесса. Металлургический комплекс это основа индустрии .Он является фундаментом машиностроения, обеспечивающего вместе с электроэнергетикой и химической промышленностью развитие научно-технического прогресса во всех звеньях народного хозяйства страны. Металлургия относится к числу базовых отраслей народного хозяйства и отличается высокой материалоемкостью и капиталоемкостью производства.

  • 1283. Особенности системы управления персоналом в инновационной организации
    Другое Менеджмент

    Актуальность темы. Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач является персонал организации. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что реализуемые нововведения часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности. Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, неинновационной, т.е. функциональной деятельностью.

  • 1284. Особенности современного делового совещания
    Другое Менеджмент

    Вербальное поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой приём часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли. Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы как бы возвращаете говорящему сущность сказанного им в сокращенном виде. Пересказ основных мыслей выступающего это тоже вид поощрения. Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет. Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций. Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

  • 1285. Особенности современной системы обучения и управления кадрами
    Другое Менеджмент

     

    1. Пугачев В.П. (2009) Руководство персоналом. - М.: Аспект Пресс.
    2. Богданова Е.Л. (2006) Маркетинговая концепция организации персонал - менеджмента и конкурентоспособности рабочей силы. - СПб.: СПбУ - ЭФ.
    3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008.
    4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007.
    5. Раковский С.М., Самуйлова Л.Э. Обучение и развитие персонала в компании: Методическое пособие. Проект журнала "Справочник по управлению персоналом". - М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2005.
    6. Шендриков Д.А. Внутрифирменное обучение персонала и пути повышения его эффективности: Автореф. дис... канд. экон. наук: 08.00.05. - М., 2008.
    7. Андреева Г.М. (2009) Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений - 5-е изд., испр. и доп. М.: Аспект Пресс.
    8. Воеводин А. (2008) Стратагемы: стратегии войны, бизнеса, манипуляции, обмана.
    9. Грин Р. Искусство обольщения, или Руководство для эффективной формы власти (2007) Новая краткая редакция / Пер. с англ.Е.Я. Мигуновой. М.: РИПОЛ классик
    10. Кара-Мурза С. (2006) Манипуляция сознанием. М.: Изд-во Эксмо.
    11. Rao A. (2006) The tao of loyalty. Winning with the employees. Response books. New Delhi. C.45.
    12. Горностаев С. (2007) Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление Персоналом. №4.
  • 1286. Особенности стратегического менеджмента
    Другое Менеджмент

    Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А.Маслоу, Ф.Герцберга, Мак-Клеланда). Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

  • 1287. Особенности труда молодежи
    Другое Менеджмент

    Предельные нормы переноски и передвижения несовершеннолетними тяжестей утверждены еще постановлением НКТ РСФСР от 4 марта 1921 г. Согласно этим предельным нормам подросткам от 16 до 18 лет они установлены 16,4 кг, для девушек - 10,25 кг. Как видим, предельная норма для девушек превышает новые нормы для взрослых женщин (10 кг и с учетом подъема на высоту, что нет для девушек). Поэтому указанные предельные нормы несовершеннолетним подлежат пересмотру и как можно быстрее, поскольку прием на работу теперь с 15-летнего возраста и даже с 14-летнего учащихся во внеучебное время (см. ст. 173 и комментарий к ней). Ныне и 16-летним юношам, не привыкшим с детства к переноске тяжестей, трудно бывает даже поднять 16,4 кг, не говоря уже о их переноске. До 16-летнего возраста этот предел ограничен 4,1 кг.

  • 1288. Особенности управления компаниями
    Другое Менеджмент

    Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

    1. представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества в установленных настоящим Уставом и Законом пределах;
    2. обеспечивает выполнение решений Собрания, Совета директоров;
    3. имеет право первой подписи на финансовых документах;
    4. распределяет обязанности между заместителями Генерального директора;
    5. принимает на работу и увольняет с работы в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации и Правилами внутреннего трудового распорядка работников Общества, заключает с ними трудовые договоры (контракты), применяет к сотрудникам меры поощрения и накладывает на них взыскания;
    6. назначает на должность главного бухгалтера и своих заместителей, а также досрочно прекращает их полномочия;
    7. рассматривает материалы ревизий, проверок филиалов и других подразделений Общества, принимает по результатам рассмотрения этих материалов решения, в том числе о прекращении трудового договора (контракта);
    8. принимает решения о привлечении к ответственности (дисциплинарной, материальной) сотрудников Общества;
    9. принимает решения о командировании сотрудников Общества;
    10. представляет общему собранию акционеров, Совету директоров, Ревизионной комиссии, государственным и иным уполномоченным контролирующим органам в соответствии с законодательством Российской Федерации отчеты о результатах деятельности Общества, другую необходимую информацию и сведения;
    11. разрабатывает и передает на утверждение Совету директоров организационную структуру управления Обществом;
    12. утверждает текущие программы производственно - хозяйственной деятельности Общества;
  • 1289. Особенности управления персоналом в России
    Другое Менеджмент

    Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

    • независимость, позволяющая делать все по-своему. В pамкаx организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;
    • профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);
    • безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;
    • власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;
    • возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;
    • потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;
    • стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой - дающая свободу передвижения своим вpeмeнем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;
    • материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;
    • работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).
  • 1290. Особенности управления персоналом инновационной организации
    Другое Менеджмент

    Научные работники лица систематически занятые научной или научно-педагогической деятельностью в научных учреждениях, высших учебных заведениях, на предприятиях и в организациях. К ним относятся все лица, имеющие ученую степень или ученое звание, независимо от места и характера их работы; лица, ведущие научно-исследовательскую работу в научных учреждениях и научно-педагогическую работу в высших учебных заведениях, независимо от наличия ученой степени или звания, а также специалисты промышленных предприятий, проектных, проектно-конструкторских и проектно-технологических организаций, не имеющие ученой степени или звания, но ведущие научную работу. В числе научных работников не учитываются техники и лаборанты, не имеющие высшего образования, аспиранты и стажеры-исследователи, а также лица из состава научно-вспомогательного персонала, привлекаемые для выполнения лишь опытных и экспериментальных работ.

  • 1291. Особенности управления различными группами сотрудников: женским коллективом, молодыми работниками, сотрудниками преклонного возраста
    Другое Менеджмент

     

    1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (2009) Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА.
    2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2007. 224 с.
    3. Жданов В. «Управление персоналом в условиях антикризисного управления». Московский психологический журнал. №8 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://magazine.mospsy.ru/nomer8/s15.shtml
    4. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования. М.: Аспект-Пресс, 2008. 320 с.
    5. Журочкина Е.«Новый сотрудник: программа адаптации». Журнал «Кадровик» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=19368
    6. Рогов Е.И. Психология группы. - М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2009. 430 с.
    7. С. Шекшни "Управление персоналом современной организации", "Библиотека журнала: Управление персоналом 2000 г.
    8. Шеденова Н.У. «Образовательные и профессиональные стратегии молодых работников в компаниях» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.isras.ru/abstract_bank/1208445079.pdf
  • 1292. Особенности управленческого анализа в различных отраслях
    Другое Менеджмент

    При подрядном способе производства строительно-монтажные работы выполняются специализированной строительной организацией (подрядчиком), каковыми являются физические и юридические лица, выполняющие работы по договорам подряда (контрактам), заключаемым с заказчиками согласно нормам ГК РФ. Подрядчики обязаны иметь лицензию на осуществление ими соответствующих видов деятельности. Предприятия же, специализирующиеся на организации капитального строительства в этом случае являются застройщиками. Под застройщиками понимаются предприятия, специализирующиеся на выполнении функций, связанных с организацией строительства объектов, контролем за его ходом и ведением бухгалтерского учета производимых при этом затрат. Расходы по содержанию застройщиков производятся за счет средств, предназначенных на финансирование капитального строительства, и включаются в инвентарную стоимость вводимых в эксплуатацию объектов. При выполнении строительных работ подрядным способом застройщик по отношению к подрядной строительной организации выступает в роли заказчика.

  • 1293. Особенности формирования корпоративной культуры в японских и американских компаниях
    Другое Менеджмент

    По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

    1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
    2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
    3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
    4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота получение точных данных о качестве.
    5. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
    6. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
    7. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
  • 1294. Особенности формирования организационной культуры
    Другое Менеджмент

    К субъективным элементам относятся:

    1. ценности, то есть свойствах или иных объектов, людей, их поступков, обладающие эмоциональной привлекательностью для окружающих, что позволяет им служить прообразцами, ориентирами. Считается, что сейчас необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все полезное, что есть в этой сфере у других. В то же время старые ценности нельзя уничтожать или подавлять, поскольку они прочно вошли в жизнь людей, а использовать их как основу формирования новых;
    2. философия организации - система взглядов, отражающая ее ключевые ценности, предназначение, главный смысл деятельности. Философия создает основу выработки подходов к управлению, общих правил поведения, стиля руководства, принципов мотивации и пр.;
    3. обряд - стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены обряды чествования ветеранов, проводов на пенсию, посвящения в молодые рабочие;
    4. ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий, оказывающих целенаправленное психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих ведущих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов;
    5. легенды и мифы отражают в нужном свете историю и ценности организации, роль ее прежних и настоящих руководителей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, создают образцы для подражания;
    6. обычай - форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений;
    7. нормы и стиль поведения членов организации, их отношения друг к другу, решения проблем;
    8. лозунги, то есть призывы, отражающие в краткой форме ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто используется миссия организации.
  • 1295. Особливості антикризового управління
    Другое Менеджмент

    Аналіз діяльності компаній в умовах кризи показує, що багато компаній вибирають «стратегію глобального скорочення». Ми ж пропонуємо розглянути як альтернативну «стратегію розвитку в умовах кризи». Давайте проаналізуємо ринкову ситуацію, що склалася до і під час кризи. Розвиток багатьох компаній здійснювався за рахунок залучення зовнішніх інвестицій, причому, як правило, частка позичкових засобів перевищувала власні в 3-5 і більше разів. За такого об'єму інвестицій активно реалізовувалася стратегія захоплення ринку (стратегія реґіональної експансії). Компанії мали можливість розвивати декілька проектів паралельно (як правило, бажання увійти до міст мільйонників породжувала відразу п'ять і більш паралельних проектів). Також багато хто реалізовував стратегію диверсифікації бізнесу. Причому вважалося, що саме стратегія диверсифікації знижує ризик для інвестиційного портфелю. Реалізація даних стратегій супроводжувалася активним організаційним зростанням, ще вчора компанії, які управлялися одним, - двома власниками в ручному режимі, еволюціонували в групи компаній, в торгові мережі, які вимагали створення управляючих компаній (головних офісів), регіональних представництв, штату висококваліфікованих і дорогих топ-менеджерів і фахівців, що забезпечують організаційні інфраструктури. Одним словом, витратна частина бюджету збільшувалася, а прибуткова частина в процентному відношенні до витратної падала, при безумовному зростанні прибуткової частини в абсолютному виразі. Слід зазначити, що за бурхливого розвитку багато компаній так і не вивели свої проекти на рівень, коли вони б почали приносити дохід, ми не говоримо вже про досягнення точки беззбитковості. Слід окремо відзначити недостатньо розвинену систему оцінки фінансових ризиків, часто в компаніях або був відсутній центр відповідальності за оцінку фінансових ризиків або дана функція виконувалася на низькому професійному рівні (тут позначилася відсутність на ринку фахівців належного рівня).

  • 1296. Особливості діяльності інноваційних підприємств
    Другое Менеджмент

    На відміну від інших форм інвестування, інвестування у венчурний бізнес характеризується рядом відмінних особливостей:

    • фінансові кошти вкладаються у венчурний бізнес без матеріального забезпечення і без гарантій, тобто інвестори йдуть на великий ризик. У випадку невдачі вони можуть втратити значні грошові кошти. Таке "ризикове" вкладання коштів підприємцями пояснюється їх вірою в успіх венчурного бізнесу;
    • обов'язкова дольова участь інвестора в статутному капіталі фірми в прямій або непрямій формі (як правило частка не перевищує 50%), тобто ризиковий капітал розміщується не як кредит, а у вигляді пайового внеску в статутний капітал фірми в залежності від частки участі, яка обумовлюється при наданні фінансових коштів. Інвестори мають право на відповідне одержання прибутку фінансованої фірми;
    • кошти надаються на тривалий період і на безповоротній основі, тому в деяких випадках інвесторам доводиться чекати в середньому 3-5 років, щоб переконатися в перспективності вкладень;
    • активна участь інвестора в управлінні, консультуванні і наданні ділових послуг фінансованій ним фірмі, так як він особисто зацікавлений в успіху венчурного підприємства. Однак при цьому інвестор не вмішується в оперативне управління фірмою.
  • 1297. Особливості проектування операційної системи у сфері послуг
    Другое Менеджмент

     

    1. Белінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. К.: Центр навчальної літератури, 2005. 624 с.
    2. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: “Издательство ПРИОР”, 1998. 384 с.
    3. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. /за ред. В.О. Василенка. К.: ЦУЛ, 2003. 532 с.
    4. Гэлловей Лес. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - СПб, 2001. - 287 с.
    5. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. - Минск, 1995.
    6. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. - СПб: «Специальная литература», 1998. -366с.
    7. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А.В.Бандурин, Г.Я.Горбовцов и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 583 с.
    8. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 447 с.
    9. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер.с англ.: -М.: Вильямс, 2003. 704 с.
    10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
  • 1298. Особливості складання та оформлення актів
    Другое Менеджмент

    Термін «акт» широко використовується також в області права для позначення рішень, дій або документів, що мають юридичне значення (нормативні правові акти, акти законодавства, законодавчі акти, акти міжнародного права, акти цивільного стану і ін.). У цій області термін «акт» виступає не як позначення виду документа, а родове поняття для групи документів. Наприклад, до законодавчих актів відносяться такі види документів, як Конституція Російської Федерації, закони Російської Федерації; до нормативних правових актів (актам законодавства), окрім перерахованих, відносяться такі види документів, як ухвали Ради Депутатів, ухвали і накази міністерств і інших органів державного управління, рішення органів місцевого управління і самоврядування і ін. Акти цивільного стану це акти, підтверджуючі в установленому порядку факти народження, смерті, укладення шлюбу, його розірвання, усиновлення, зміни прізвища, імені, по батькові. Їм відповідають такі різновиди документів, як свідоцтво про народження, свідоцтво про висновок (розірванні) браку і ін. Акти міжнародного права це такі види документів, як міжнародні договори, угоди, конвенції і ін.

  • 1299. Особливості стратегічного управління інноваційною діяльністю на підприємстві
    Другое Менеджмент

    Оперативне управління інноваційною діяльністю підприємства полягає у складанні календарних планів-графіків виконання робіт і контролюванні їх виконанні; вивченні економічних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних факторів, що впливають на здатність фірми здійснювати інноваційну діяльність; розробленні ефективних форм організації інноваційної діяльності. Воно передбачає розроблення системи стимулювання з метою заохочення ініціативи, участі в інноваційних змінах, обговоренні проблем, що виникають у процесів провадження інновації тощо. Ефективна система стимулювання інноваційної діяльності забезпечує зміщення акцентів у системі мотивації персоналу: від простої соціалізації і прагнення задовольнити матеріальні процеси - до реалізації власних здібностей через участь у проекті, здобуття визнання завдяки його успішному впровадженню тощо. Активне залучення до інноваційної діяльності працівників підприємства підвищує потенціал його розвитку, створює нові інноваційні можливості, оскільки упровадження нових ідей здійснюється не під тиском вищого керівництва, а на основі розуміння можливості і за безпосередньої участі у генеруванні ідей та створенні нового всім персоналом [15, с.569].

  • 1300. Особливості та проблеми використання системи електронних платежів "Клієнт-Банк" на підприємствах України
    Другое Менеджмент

    Крім того, система дозволяє:

    1. здійснювати моніторинг коштів на поточному рахунку, тобто уповноважений працівник підприємства (як правило, це особи, наділені правом першого та другого підпису на платіжних документах) може, не відвідуючи банку, контролювати рух коштів на поточному рахунку, зясовувати особу платника та призначення платежу. Завдяки цьому можна, наприклад, оперативно відвантажувати продукцію споживачам за фактом їх сплати;
    2. отримувати виписки з поточного рахунка;
    3. отримувати від банку щоденні офіційні курси іноземних валют, які використовуються при бух обліку операцій;
    4. вести довідник своїх контрагентів за платежами та довідник призначення платежу. Ці довідники дозволяють значно швидше формувати платіжні документи, оскільки відпадає потреба заново заносити інформацію до кожного документа готовий шаблон переноситься до платіжного документа з довідників;
    5. отримувати від обслуговуючого банку повідомлення про нові банківські послуги, поточні відсоткові ставки за кредитами, іншу інформацію, яку банк вважає за потрібне оперативно доводити до клієнтів. Можливе і звернення клієнтів до обслуговуючого банку. Ця функція дозволяє підприємству і банку оперативно обмінюватися інформацією.