Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 701. Концепції логістики
    Другое Менеджмент

    4.2) Освоєння малих ринків. Ще один спосіб реалізації конкурентних переваг включення в логістичну систему високовитратних складських потужностей, якщо це економічно виправдано сформованими господарськими й конкурентними умовами (наприклад, коли мова йде про невеликі місцеві ринки, розташованих на дорогій землі, але маючих потенційно багату клієнтуру). Таке рішення особливо підходить для малих фірм або компаній, що займають особливу нішу в бізнесі. Великим фірмам властива відсутність гнучкості, у тому числі в політику ціноутворення. У результаті великі фірми, що збувають продукцію на широких географічних ринках, найчастіше просто зневажають можливостями локальних ринків із їхнім унікальним співвідношенням між витратами й попитом. Утім, справа може бути й у тім, що великим фірмам дуже важко пристосувати свої маркетингові і логістичну системи під вимоги таких ізольованих місцевих ринків. Невеликі фірми з їхньою гнучкістю більше пристосовані до освоєння локалізованих ринкових сегментів, навіть незважаючи на те, що це вимагає досить великих капіталовкладень у логістичні потужності.

  • 702. Кон'юнктура ринку науково-технічної продукції
    Другое Менеджмент

    Схема на рис.1, а відображає порядок виконання науково-технічних робіт "під замовлення", відповідно до якого виконується більшість досліджень та розробок. Схема на рис. 1, б відображає вищий рівень науково-технічних розробок. У цьому випадку науково-технічна фірма, володіючи принципово новою розробкою, сама зацікавлена у пошуку найвигіднішого змовника. Як правило, контракти на розробку нової техніки і технології дуже вигідні для розробників, оскільки ставлять їх у виняткове положення стосовно виробників застарілих аналогів. Водночас розробка нової техніки і технології пов'язана з великими витратами, що в ряді випадків робить проведення такого роду робіт комерційне непривабливим з погляду безпосередніх виробників, готових до придбання розробок лише на стадії експериментального зразка. У цьому випадку наукова організація шукає інвестиційного посередника, що бере на себе фінансування розробки на засадах повного або часткового права на її розповсюдження.

  • 703. Кооперативные игры
    Другое Менеджмент

    т.е. сумма выигрышей игроков должна соответствовать возможностям (если сумма выигрышей всех игроков меньше, чем ? (N), то игрокам незачем вступать в коалицию; если же потребовать, чтобы сумма выигрышей была больше, чем ? (N), то это значит, что игроки должны делить между собой сумму большую, чем у них есть). Таким образом, вектор x = (x1,..., xn), удовлетворяющий условиям индивидуальной и коллективной рациональности, называется дележём в условиях характеристической функции ?. Система {N, ?}, состоящая из множества игроков, характеристической функции над этим множеством и множеством дележей, удовлетворяющих соотношениям (2) и (3) в условиях характеристической функции, называется классической кооперативной игрой. Кооперативная игра с множеством игроков N и характеристической функцией ? называется стратегически эквивалентной игрой с тем же множеством игроков и характеристической функцией ?1, если найдутся такие к ? 0 и произвольные вещественные Ci (i?N), что для любой коалиции К ? N имеет место равенство:

  • 704. Кооперативный идеал и социалистическая идея
    Другое Менеджмент

    Рочдельцы решили, что в своих лавках все продукты они будут продавать по рыночной цене, а торговую прибыль кооператива распределять в конце года среди покупателей, членов общества, пропорционально сумме закупок. Так, во-первых, члены кооператива становились заинтересованы покупать по преимуществу в своей лавке, а во-вторых, была сохранена связь с общим движением цен на рынке. Иными словами, структура потребления кооператоров была оставлена под влиянием тех же рыночных факторов, как и у всех других потребителей: цены падали росло потребление какого-то продукта, и наоборот. Экономическая и коммерческая здравость этих принципов обеспечила им историческое преимущество, например, над германскими кооперативами, в которых возможная торговая прибыль сразу учитывалась в скидке с цены: товары продавались по цене, возможно более близкой к закупочной. Тем самым эти кооперативы, во-первых, лишали себя в течение года оборотного капитала, позволяющего вести операции более выгодно, а во-вторых, создавая иллюзию дешевизны, стимулировали относительное сверхпотребление товаров, продававшихся в кооперативной лавке. В известной мере этим они служили объединению своих членов, потакая неэкономному потреблению.

  • 705. Короткострокове планування виробництва в операційному менеджменті
    Другое Менеджмент

     

    1. Белінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. К.: Центр навчальної літератури, 2005. 624 с.
    2. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: “Издательство ПРИОР”, 1998. 384 с.
    3. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. /за ред. В.О. Василенка. К.: ЦУЛ, 2003. 532 с.
    4. Гэлловей Лес. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - СПб, 2001. - 287 с.
    5. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. - Минск, 1995.
    6. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. - СПб: «Специальная литература», 1998. -366с.
    7. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А.В.Бандурин, Г.Я.Горбовцов и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 583 с.
    8. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 447 с.
    9. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер.с англ.: -М.: Вильямс, 2003. 704 с.
    10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
  • 706. Корпоративная культура как компонент инновационной культуры студента педагогического вуза
    Другое Менеджмент

    Тема корпоративной культуры в силу своей высокой практической и экономической значимости вызывает все больший интерес исследователей различных направлений (педагогов-психологов в том числе), а также практических работников (сотрудников специализированных фирм, руководителей отделов по управлению персоналом, различного рода консультантов и др.). Еще в XIX веке Г. Мольтке ввел термин «корпоративная культура», позволивший дифференцировать это понятие с близкими по содержанию категориями ("культура предпринимательства", "организационная культура", "деловая культура", "внутренняя культура компании") и включить в него новые смыслы. С этого времени проблема корпоративной культуры активно разрабатывается как зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди, Л. Розенштиль, Р. Рюттингер, С. Ханди, Г. Хошфед, К. Штольц), так и отечественными исследователями (О.С. Виханский, П.В. Забелин, Н.К. Моисеева, А.И. Наумова, Н. Крылов). Достаточно широко исследована проблема ключевых компонентов корпоративной культуры. Здесь можно выделить различные подходы, включающие в состав ключевых компонентов корпоративной культуры социальные нормы (Л. Розенштиль), "высшие цели" и "духовные ценности" (Р. Пэскэйл, Дж. Чемпи, Э. Этос), символы, церемонии, и мифы (У. Оухи), ритуалы, традиции, обряды, мероприятия (Н. Крылов), усвоенное поведение (М. Мид).

  • 707. Корпоративная культура: как ее формировать
    Другое Менеджмент

    Совет №3: сконцентрируй внимание на том, что считаешь первостепенным и важным, не жалей времени и сил на организационные ценности. Персонал примет что-то в качестве организационных ценностей только в том случае, если увидит, что руководитель обращает на это серьезное внимание. В самом начале деятельности нашего Института управления (в этом году мы отмечаем 16-летие) я со своими ближайшими коллегами определился: для нас важна чистота аудиторий, наши студенты не будут делать надписи на столах, как это распространено во многих других вузах. Над нами все смеялись: дескать, задача невыполнима. Действительно, чтобы убедиться в этом, стоило заглянуть в любой российский вуз, в том числе и во многие столичные. Однако мы были настроены решительно: каждый день в конце последней пары деканы обходили аудитории и осматривали столы. Если они обнаруживали надписи (а поначалу это случалось ежедневно), студентам вручали тряпки, ведра и стиральный порошок. Со временем надписи на столах стали встречаться все реже и реже, а потом исчезли вовсе. В последние годы деканы уже давно не обходят аудитории, поскольку в этом нет нужды: запрет пачкать мебель уже надежно вошел в сознание студентов.

  • 708. Корпоративная социальная ответственность
    Другое Менеджмент

    Выделим основные преимущества КСО для развития бизнеса:

    1. Увеличивается прибыль, возрастают темпы роста.
    2. Компании получают доступ к социально-ответственным инвестициям, при распределении которых инвесторы принимают во внимание показатели, характеризующие деятельность компании в социальной и этической сферах, в области защиты окружающей среды.
    3. Могут сокращаться операционные расходы, например, за счет сокращения отходов производства или их переработки, увеличения эффективности использования электроэнергии или продажи переработанных материалов.
    4. Улучшаются брэнд и репутация, что помогает развивать и открывать новые рынки и направления бизнеса.
    5. Растут продажи, повышается лояльность клиентов. Потребители хотят знать, что продукты произведены с пониманием ответственности по отношению к окружающей среде, а также других социальных аспектов. Некоторые потребители даже готовы платить больше за «ответственные» продукты.
    6. Повышаются производительность и качество продукта (услуги).
    7. Появляется больше возможностей привлекать и удерживать сотрудников: люди предпочитают работать в компаниях, ценности которых совпадают с их собственными.
    8. Сокращаются претензии со стороны регулирующих органов.
    9. Улучшается управление рисками.
    10. Возрастает конкурентоспособность.
  • 709. Корпоративная социальная ответственность: три концептуальных подхода
    Другое Менеджмент

    Так что же такое корпоративная социальная ответственность? Ведь мы так и не дали однозначного ее определения. И это неслучайно. Разнообразие и даже противоречивость взглядов на корпоративную социальную ответственность делают поиск точного ее определения по крайней мере нецелесообразным. Более логичным и «удобным» кажется предложение А. Окойе - рассматривать корпоративную социальную ответственность как понятие, изначально, по своей природе предполагающее споры и разногласия (Essentially Contested Concept, ECC) [11]. Окойе заимствует выражение «понятие, по своей природе предполагающее споры» у Галли. Этот британский философ выдвинул идею о существовании подобных понятий в научном дискурсе еще в 1956 г. Галли подчеркивал, что такие понятия хотя и вносят сумятицу в общее положение дел, способствуют всестороннему рассмотрению изучаемых феноменов. Однако понимание феноменов становится глубже лишь в том случае, если у предмета споров есть некое общее основание, некоторые рамки обсуждения, которые не вызывают значительных сомнений и позволяют всем спорящим находиться в одном дискурсе. Подобным основанием, которое бы не ограничивало дискуссию о КСО до каких-то пределов, а служило гарантом развития различных точек зрения, можно назвать, конечно же, знаменитую пирамиду корпоративной социальной ответственности А. Кэрролла. Данная модель - это своеобразный «общий знаменатель» всех стратегий и подходов к КСО. Напомним, что пирамида Кэрролла - это четыре взаимосвязанных блока: экономические обязанности, обязанности по соблюдению закона, этические обязанности, филантропические обязанности. Под первыми понимают обязанности компании приносить прибыль своим владельцам или акционерам, создавать и сохранять рабочие места, а также способствовать развитию национальной экономики и общества в целом; под вторыми - обязанности компаний «играть только по правилам», под третьими - обязанности компании осуществлять свою деятельность лишь в соответствии с теми принципами, которые считаются честными, справедливыми и правильными, и, наконец, под четвертыми - обязанности бизнеса участвовать в благотворительности [2].

  • 710. Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании
    Другое Менеджмент

    Перед созданием ККП необходимо ответить на следующие вопросы.

    • Что вы продаете?
    • Какие достоинства / выгоды несет ваша продукция для клиента?
    • Кто ваш клиент?
    • С какими часто встречающимися возражениями приходится работать сотрудникам? Как бы вам хотелось, чтобы на них отвечал торговый персонал?
    • Кто ваши конкуренты?
    • Чем вы отличаетесь от конкурентов?
    • Какие факты вызывают доверие к компании?
    • Какие факты вызывают доверие к продукту?
    • Как мы общаемся с клиентом? С какими материалами ходим на встречи?
    • Чем можем заинтересовать клиента?
    • Как мы устанавливаем контакт?
    • Какие речевые обороты используем для убеждения клиентов?
    • Что запрещено делать и говорить по отношению к клиентам? Если сократить количество вопросов, то можно сформировать небольшой список самых важных компонентов.
    • В чем основная отличительная идея компании?
    • Каковы десять уникальных конкурентных преимуществ?
    • Вы можете назвать десять фактов, вызывающих доверие у клиентов?
    • Как вы ответите на пять часто встречающихся возражений? В табл. 4 приведены конкретные примеры корпоративных стандартов обслуживания клиентов.
  • 711. Корпоративне управління
    Другое Менеджмент

    На шляху підвищення ефективності корпоративного управління в Україні вже здійснено перші кроки. Зокрема, нещодавно запропоновано впровадження концепції так званого «незалежного директора» спостережної ради, яка є новою для всього українського корпоративного сектору. Незалежний директор це особа, незалежна від керівництва та основних акціонерів, яка може бути об'єктивною при оцінці ситуацій та неупередженою, є нейтральним представником акціонерів меншості та усіх зацікавлених сторін і діє лише в інтересах корпорації. Спостережна рада, що працює належним чином, здатна неупереджено консультувати, контролювати керівництво, виходячи з об'єктивної оцінки стану справ у компанії/банку. Це спрацьовує навіть коли корпорацією (банком) управляє її найбільший акціонер. Незалежні директори дають Спостережній раді змогу повною мірою здійснювати незалежний та об'єктивний контроль керівництва компанії/банку. З метою вдосконалення корпоративного управління в українських банках в 2005 році Міжнародною фінансовою корпорацією був організований проект «Корпоративне управління в банківському секторі України», що мав на меті допомогти українським банкам уникнути небезпеки, яку являють собою слабкі Спостережні ради. П'ять банків-клієнтів цього Проекту і призначили до своїх Спостережних рад незалежних директорів. Цими банками є «ТАС-Комерцбанк», «Укргазбанк», «Дністербанк» (Львів), «Мегабанк» (Харків) та «Укргазпромбанк».

  • 712. Корпоративне управління акціонерним товариством
    Другое Менеджмент

    До компетенції Загальних зборів акціонерів належить прийняття рішень з таких питань:

    1. визначення основних напрямів діяльності Товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;
    2. внесення змін до Статуту Товариства, в тому числі у звязку із зміною розміру статутного фонду Товариства;
    3. обрання та відкликання членів Спостережної ради, Правління та Ревізійної комісії Товариства;
    4. затвердження річних результатів діяльності, фінансової звітності Товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків Ревізійної комісії;
    5. прийняття рішень щодо порядку розподілу прибутку, включаючи виплату дивідендів та покриття збитків;
    6. створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;
    7. затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів Товариства, визначення організаційної структури Товариства;
    8. визначення умов оплати праці посадових осіб Товариства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;
    9. прийняття рішень щодо притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління Товариства;
    10. вирішення питання про придбання Товариством акцій, що випускаються ним;
    11. затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує зазначену в Статуті Товариства;
  • 713. Корпоративний імідж
    Другое Менеджмент

     

    1. Алешина И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", 1997. 255с.
    2. Блэк Сэм. Введение в паблик рилейшнз / В.Г. Днепровский (пер.с англ.), И.А. Черничкина (пер.с англ.). Ростов н/Д : Феникс, 1998. 320с.
    3. Бодуан Жан-Пьер. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство / А.В. Полунин (пер.с фр.). М. : Консалдинговая группа "ИМИДЖ-Контакт", 2001. 233с.
    4. Борисова Т. Ф., Валовая М. Д., Горохов В. М., Казанцев Н. М., Комаровский В. С. Связь с общественностью - "паблик рилейшнз" - государственной власти и управления: Учеб.-метод. пособие для вузов, курсов повышения квалификации, органов гос. власти и управления / В.С. Комаровский (ред.). 2.изд. Алматы : Гылым, 1997. 176с.
    5. Буари Ф. А. Паблик рилейшнз или стратегия доверия / Н.С. Добробабенко (пер.с фр.). М. : Консалтинговая группа "Имидж-Контакт", 2001. 178с.
    6. Доти Д. И. Паблисити и паблик рилейшнз: Пер. с англ.. 2.изд., стереот. М. : Филин, 1999. 288с.
    7. Иванченко Г. В. Реальность Паблик рилейшнз. М. : Смысл, 1999. 153с.
    8. Казанчук І. Д. Паблік рілейшнз в діяльності органів внутрішніх справ / МВС України; Національний ун-т внутрішніх справ / О.М. Бандурка (ред.). Х. : Основа, 2003. 198с.
  • 714. Корпоративное мышление в пермских бизнес-структурах (на примере ОАО Уралсвязьинформ)
    Другое Менеджмент

    6). Принцип терпимости к неудачам сотрудников это еще один принцип, который начальству не всегда легко реализовать. Он соотносится с японским «принципом положительной оценки выявленных недостатков». «Этот принцип противоположен российскому подходу в оценке результатов деятельности персонала. У нас за выявленные недостатки начальство сразу начинает ругать подчиненного. Возможно это связано со стремлением минимизировать трудозатраты на производстве, с руководством «по вертикали», с восприятием персонала как придатка к технике, с поощрением в работниках исполнительности, а не инициативы («инициатива наказуема»), а это, в свою очередь, связано с общей некомпетентностью руководства, отсутствием конкуренции, административно-командная система управления экономикой. Японцы же просят любого стороннего специалиста высказать замечания, поскольку свежий взгляд на дела способен выявить проблемы и тем самым создать потенциал для улучшений. Если работник не допустил никаких ошибок в работе, но и не создал ничего нового, положительного, то оценка его труда будет очень низкой. Если же у него были ошибки, но имеется и вклад в копилку инноваций, то оценка будет существенно выше, так как здесь понимают, что занятие новыми вещами связано с промахами и ошибками, а самое важное, что Вы творите новое, работаете... «Усовершенствование это переход от существующей системы к более совершенной системе»» (7, 93).

  • 715. Корпоративное образование в современной экономике России
    Другое Менеджмент

    Впечатление, что корпоративные университеты - удел исключительно крупнейших западных мега-корпораций, ложно. В последнее время наблюдается повышение интереса к корпоративным университетам у небольших западных компаний. Опрос, проведенный в прошлом году журналом Corporate University Rework совместно с университетами штатов Огайо и Аризона показал, что штат 34% фирм, поддерживающих собственный университет, не превышает 5 тысяч сотрудников. Кроме того, будучи иногда не в состоянии самостоятельно организовать обучение даже на базе внешней сервисной компании, корпорации объединяют свои усилия. Хорошим примером может послужить история биржи опционов Pacific Exchange с персоналом в 500 человек. Университет был сформирован силами опытных менеджеров - экспертов компании и привлеченных внешних консультантов. Несмотря на все трудности, связанные с формированием университета столь малой компанией, отдача была мгновенной - сегодня Pacific Exchange является самой быстроразвивающейся биржей опционов в мире. Что касается развития корпоративного образования в России и Украине - нельзя сказать, что мы стоим на месте. Особенно это верно для российских компаний. Один из "нашумевших" тренинговых проектов уходящего года - создание корпоративного университета при компании "Северсталь". При его создании преследовались две основные цели. Первая - интеграция в холдинг большого количества предприятий и представительств по всей стране. И вторая - использование корпоративного университета в качестве инструмента внедрения изменений (реализации проекта трансформации) на уровне всего холдинга. Руководство "Северстали" так объясняет свою достаточно затратную инициативу: "Во-первых, нам необходимо внедрить некие общие принципы ведения бизнеса на разобщенных предприятиях. Во-вторых, для выявления сильных сторон и минимизации ошибок и неудач необходим общекорпоративный взгляд. Поэтому процесс обучения будет постоянно действующей системой получения новых знаний и положительного опыта во всех сферах деятельности холдинга".

  • 716. Корпоративное управление и стоимость компании: ситуация в России
    Другое Менеджмент

    Выводы. Корпоративное управление является самостоятельным и важным драйвером стоимости для российских компаний. Однако в существующей российской действительности слабость институциональной среды и политическая нестабильность, которые выражаются в отсутствии четких, законодательно закрепленных прав собственности на активы приватизированных компаний, сужают горизонты бизнес-планирования и существенным образом снижают стимулы к реализации стратегии долгосрочного роста стоимости компаний, в том числе за счет улучшения качества корпоративного управления. Таким образом, в России улучшение качества корпоративного управления выступает скорее не механизмом снижения стоимости капитала, а неким сигналом подготовки бизнеса к продаже с целью страхования от высоких политических рисков. Мы делаем вывод, что для крупных приватизированных российских компаний эпоха корпоративного управления не сменила эпоху менеджмента в стратегическом управлении стоимостью, просто корпоративное управление скорее стало инструментом защиты. Свои инвестиционные программы такие компании продолжают финансировать за счет собственных средств и синдицированных кредитов. Что касается новых российских компаний, созданных с нуля, а не полученных на залоговых аукционах, то для них корпоративное управление, безусловно, выступает значимым драйвером роста стоимости, снижения стоимости капитала, улучшения условий и расширения возможностей привлечения нового акционерного капитала с целью выхода на новый уровень стратегического развития. Примеры таких российских компаний лежат в сфере телекоммуникаций и IT. ВымпелКом и МТС имеют высокие стандарты корпоративного управления и привлекают акционерный капитал на западных рынках. Еще один пример - российская компания IBS, работающая в сфере IT-услуг, для которой улучшение механизмов корпоративного управления стало необходимым условием роста стоимости и привлечения капитала. Последние из немногочисленных IPO на российском рынке - также за новыми компаниями <РБК> и <Аптеки 36,6>. Для этих компаний корпоративное управление должно стать важным драйвером роста стоимости и привлечения капитала для перехода на новый стратегический уровень роста бизнеса.

  • 717. Корпоративное управление.Методическое пособие
    Другое Менеджмент

    В то же время, обобщая интересы основных групп участников корпоративных отношений, можно выделить следующие наиболее значимые различия между ними:

    • Управленцы:
    • Получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время, как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль. Многочисленные попытки привязать вознаграждение менеджеров к дивидендам на акции их компаний или курсу акций не изменили вышеуказанной пропорции.
    • Заинтересованы прежде всего в прочности своего положения, устойчивости компании и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (например, финансировании деятельности компании преимущественно за счет нераспределенной прибыли, а не внешнего долга). В процессе выработки и реализации стратегии развития компании, как правило, склонны к установлению прочного долгосрочного баланса между риском и прибылью.
    • Концентрируют свои основные усилия в компании, в которой работают.
    • Зависят от акционеров, представленных советом директоров, и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании.
    • Непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании (персонал компании, кредиторы, клиенты, поставщики, региональные и местные власти и пр.) и вынуждены принимать во внимание, в той или иной степени, их интересы.
    • Находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им (стремление к увеличению размеров компании, расширению ее благотворительной деятельности как средства повышения личного статуса, корпоративного престижа и пр.).
    • Владельцы акционерной собственности (акционеры):
    • Могут получить доход от компании лишь в форме дивидендов (той части прибыли компании, которая остается после того, как компания рассчитается по своим обязательствам), а также за счет продажи акций в случае высокого уровня их котировок. Соответственно, заинтересованы в высоких прибылях компании и высоком курсе ее акций.
    • Несут самые высокие риски: 1) неполучение дохода в случае, если деятельность компании, по тем или иным причинам, не приносит прибыли; 2) в случае банкротства компании получают компенсацию лишь после того, как будут удовлетворены требований всех других групп.
    • Склонны к поддержке решений, которые ведут к получению компанией высоких прибылей, но и сопряженных с высоким риском.
    • Как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний, поэтому инвестиции в одну конкретную компанию не являются единственным (или даже главным) источником дохода.
    • Имеют возможность воздействовать на менеджмент компании лишь двумя путями: 1) при проведении собраний акционеров, через избрание того или иного состава совета директоров и одобрения или неодобрение деятельности менеджмента компании; 2) путем продажи принадлежащих им акций, воздействуя тем самым на курс акций, а также создавая возможность поглощения компании акционерами, недружественными действующему менеджменту.
    • Непосредственно не взаимодействуют с менеджментом компании и другими заинтересованными группами.
    • Кредиторы (в том числе владельцы корпоративных облигаций):
    • Получают прибыль, уровень которой зафиксирован в договоре между ними и компанией. Соответственно, прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и гарантиях возврата представленных средств. Не склонны поддерживать решения, обеспечивающие высокую прибыль, но связанные с высокими рисками.
    • Диверсифицируют свои вложения между большим числом компаний.
    • Служащие компании:
    • Прежде всего заинтересованы в устойчивости компании и сохранении своих рабочих мест, являющимися для них основным источником дохода.
    • Непосредственно взаимодействуют с менеджментом, зависят от него и, как правило, имеют очень ограниченные возможности воздействия на него.
    • Партнеры компании (регулярные покупатели ее продукции, поставщики и пр.):
    • Заинтересованы в устойчивости компании, ее платежеспособности и продолжении деятельности в определенной сфере бизнеса.
    • Непосредственно взаимодействуют с менеджментом.
    • Специализированный регистратор ___________________________________
    • Органы власти:
    • Прежде всего заинтересованы в устойчивости компании, ее способности выплачивать налоги, создавать рабочие места, реализовывать социальные программы.
    • Непосредственно взаимодействуют с менеджментом.
    • Имеют возможность влиять на деятельность компании главным образом через местные налоги.
  • 718. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследования российской практики
    Другое Менеджмент

    1553 г.: создана торговая Московская компания (Muscovy Company) - первая английская акционерная компания (Англия). 1600 г.: создана английская торговая Ост-Индская компания (The Governor and Company of Merchants of London Trading into the East Indies), которая с 1612 г. стала постоянно действующей акционерной компанией с ограниченной ответственностью. Помимо собрания собственников в ней было образовано собрание директоров (в составе 24 членов) с 10 комитетами. Директором мог стать владелец акций на сумму не менее 2 тыс. ф. ст. (Англия). 1602 г.: создана голландская торговая Ост-Индская компания (Verenigde Oostindische Compagnie) - акционерная компания, в которой впервые было реализовано отделение собственности от контроля - создано собрание господ (т.е. директоров), состоявшее из 17 членов, которые представляли акционеров 6 региональных палат компании пропорционально их долям в капитале (Нидерланды). 1776 г.: А. Смит в книге <Исследование о природе и причинах богатства народов> предупреждает о слабых механизмах контроля за деятельностью менеджеров (Великобритания). 1844 г.: принят Закон об акционерных компаниях (Великобритания). 1855 г.: принят Закон об ограниченной ответственности (Великобритания). 1931 г.: А. Берли и Г. Минз (США) публикуют свою основополагающую работу <Современная корпорация и частная собственность>. 1933-1934 гг.: Закон о торговле ценными бумагами 1933 г. становится первым законом, регулирующим функционирование рынков ценных бумаг (в частности, введено требование раскрытия регистрационных данных). Закон 1934 г. делегировал правоприменительные функции Комиссии по ценным бумагам и биржам (США). 1968 г.: Европейское экономическое сообщество (ЕЭС) принимает директиву о корпоративном законодательстве для европейских компаний. 1986 г.: принят Закон о финансовых услугах, оказавший огромное воздействие на роль фондовых бирж в системе регулирования (США). 1987 г.: комиссия Тредуэя представляет доклад о мошенничестве при составлении финансовой отчетности, подтверждает роль и статус комитетов по аудиту и разрабатывает концепцию внутреннего контроля, или модель COSO (Комитета спонсорских организаций комиссии Тредуэя), опубликованную в 1992 г. (США). 1990-1991 гг.: крах корпораций Polly Peck (убытки в размере 1,3 млрд ф. ст.) и BCCI, а также мошенничество с пенсионным фондом компании Maxwell Communications (на сумму 480 млн ф. ст.) свидетельствуют о необходимости усовершенствования практики корпоративного управления в целях защиты инвесторов (Великобритания). 1992 г.: комитет Кэдбюри публикует первый Кодекс корпоративного управления (Великобритания). 1993 г.: компаниям, акции которых зарегистрированы на Лондонской фондовой бирже, вменяется в обязанность раскрывать информацию о соблюдении Кодекса Кэдбюри по принципу <подчиняйся или объясни> (Великобритания). 1994 г.: публикация доклада Кинга (ЮАР). 1994 -1995 гг.: публикация докладов: Руттемана - о внутреннем контроле и финансовой отчетности, Гринбюри - о вознаграждении членов советов директоров (Великобритания). 1995 г.: публикация доклада Вьено (Франция). 1996 г.: публикация доклада Петерса (Нидерланды). 1998 г.: публикация доклада Хэмпеля о фундаментальных принципах корпоративного управления и Объединенного кодекса, созданного на основе докладов Кэдбюри, Гринбюри и Хэмпеля (Великобритания). 1999 г.: публикация доклада Тернбулла о внутреннем контроле, который заменил доклад Руттемана (Великобритания); публикация <Принципов корпоративного управления ОЭСР>, ставших первым международным эталоном в сфере корпоративного управления. 2001 г.: публикация доклада Майнерса об институциональных инвесторах (Великобритания). 2002 г.: публикация германского Кодекса корпоративного управления - Кодекса Кромме (ФРГ); российского Кодекса корпоративного поведения (РФ). крах компании Enron и другие корпоративные скандалы приводят к принятию Закона Сарбейнса-Оксли (США). Публикация доклада Бутона (Франция) и доклада Уинтера о реформе европейского корпоративного законодательства (Евросоюз). 2003 г.: публикация докладов: Хиггса - о роли неисполнительных директоров, Смита - о комитетах по аудиту. Введение в действие новой редакции Объединенного кодекса корпоративного управления (Великобритания). Источник: IFC, 2003.

  • 719. Корпоративные информационные системы
    Другое Менеджмент

    Чарльз Филипс <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%A7%D0%B0%D1%80%D0%BB%D1%8C%D0%B7_%D0%A4%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D0%BF%D1%81&action=edit>, президентОтрасльПрограммное обеспечение <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5> и Программирование <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5>Продукция <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B4%D1%83%D0%BA%D1%82_%28%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%29>Oracle Database <http://ru.wikipedia.org/wiki/Oracle_%28%D0%A1%D0%A3%D0%91%D0%94%29>,Oracle eBusiness Suite <http://ru.wikipedia.org/wiki/Oracle_eBusiness_Suite>,Oracle Application Server <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Oracle_Application_Server&action=edit>,Oracle JDeveloper <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Oracle_JDeveloper&action=edit>,SQL Developer <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Oracle_SQL_Developer&action=edit>,Oracle ADF <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Oracle_Application_Development_Framework&action=edit>,Collaboration Suite <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Oracle_Collaboration_Suite&action=edit>,Enterprise Manager <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Oracle_Enterprise_Manager&action=edit>,Access&Identity Manager <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Oracle_Access%26Identity_Manager&action=edit>,Portal <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Oracle_Portal&action=edit>,Web Center <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Oracle_Web_Center&action=edit>,

  • 720. Корпоративные системы управления
    Другое Менеджмент

    Каковы наиболее серьезные ограничения предлагаемых систем:

    • Использование технологии ключевых слов "стоит" от $5 до $20 на документ.
    • Определение ключевых слов - достаточно субъективный процесс, а также ключевые слова со временем теряют свою значимость.
    • При использовании технологии OCR требуется тратить значительные усилия на "очистку" текста после использования средств OCR, т.к. даже самые совершенные средства распознавания не дают 100% точность. Это очень трудоемкий и дорогостоящий процесс, его стоимость составляет от $1 до $10 на страницу.
    • Во всех предлагаемых системах EDMS используется механизм четкого поиска, поэтому если в запросе допущены орфографические ошибки или в тексте документа не исправлены ошибки распознавания, система никогда не найдет нужной информации.
    • Индекс систем с полноконтекстным поиском составляет от 200% до 400% от объема исходных документов, что предъявляет серьезные требования к ресурсам компьютера и существенно увеличивает время поиска при увеличении потока документов.