Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 721. Корпоративный психоневролог – профессия будущего?
    Другое Менеджмент

    Другие методы влияния на поведение базируются на гуманистическом, личностно-ориентированном подходе. Согласно ему, каждого человека нужно рассматривать как отдельную личность, вникать в его конкретные проблемы и установки и помогать его самоактуализации, выявляя и развивая его истинные потребности и таланты. Однако на практике времени на полноценные занятия с каждым сотрудником часто не хватает, да и желаемый результат не гарантирован истинная самоактуализация может вообще привести человека к решению бросить текущую работу. Руководства по управлению организационными изменениями, основанные на гуманистическом подходе, предполагают, что если человеку корректно объяснить, в чем его поведение неправильно, и создать благоприятные условия для развития, он автоматически изменится. Но мозг взрослого человека может среагировать, как двухлетний ребенок: скажите ему, что делать, и он автоматически ответит: «Нет!» Мозг стремится к самостоятельному формированию моделей поведения самостоятельно выработанное решение вызывает даже выброс адреналина. Поэтому более эффективно не предлагать людям готовые решения, а задавать вопросы, на которые они сами должны найти ответы. Однако сотрудники инстинктивно чувствуют, когда их пытаются подвести к определенным выводам, и сопротивляются, если их заставляют принять «правильные» решения.

  • 722. Корпоративный Штирлиц
    Другое Менеджмент

    Иногда бывают задания, которые превращают меня из источника информации в «агента влияния», призванного направить действия фирмы в нужное русло. Несколько лет назад моя корпорация вела переговоры о партнерстве и даже слиянии московского подразделения с одним азиатским производителем. Кураторы поручили сорвать сделку. Переговоры шли долго, сопровождались периодическими визитами делегаций с обеих сторон. Несмотря на то, что к проекту слияния (который, кстати, не афишировался) я отношения не имел, мне удалось принять участие в программе приема партнеров. Днем обсуждение дел в офисе, вечером «культурная часть» читай: прогулка по злачным местам. И так три дня. Один из приехавших китайцев попросил меня показать ему Москву в выходные. Думаю, у него тоже было задание получить дополнительную информацию в неформальной обстановке. Ну что ж, на ловца и зверь бежит. После «Мавзолея, Bolshoy Theater и Третьяковки» он «напоил» русского друга в ресторане и ненавязчиво завел разговор о слиянии. Я и «проболтался», что реальная капитализация московской «дочки» не соответствует заявленной, что финансовые показатели подтасованы. Соответственно, при обмене акциями партнеры много потеряют… Китаец уехал весьма довольный ему было что доложить своему начальству. Очевидно, моя «деза» легла на благодатную почву, да и не я один, скорее всего, занимался срывом этого проекта. В итоге сначала переговоры прервались, а затем и вовсе были свернуты сделка не состоялась… Кому все это было выгодно, кто мой настоящий заказчик? Если честно, в большинстве случаев могу только догадываться. Впрочем, тут все было очевидно заказчиком оказалась корпорация, которая через несколько месяцев успешно осуществила слияние вместо нас, воспользовавшись перерывом в переговорах…

  • 723. Коучинг для руководителей
    Другое Менеджмент

    1. Понимание нужности или ненужности той или иной цели, задачи. Знать на сто процентов, нужно нам или нет осуществлять тот или иной проект, это одна из основных трудностей, с которыми сталкиваются руководители. Помимо финансовой отдачи от проекта необходимо еще и преду -смотреть направления его развития, дальнейшую работу. Порой очень просто сказать: «Да, мне нужно это сделать!» И даже начать выполнять этот проект. Но до конца разобраться, в чем заключается необходимость того или иного проекта, задачи, у нас нет времени. Интуитивно мы понимаем, что это принесет пользу, но уточнить, в чем она заключается, у нас нет времени, да и порой желания, потому что это не принято: главное делать. Работа руко-водителя с коучем позволяет за короткий промежуток времени прояснить необходимость проекта, не затрачивая на это недели и месяцы. Речь идет не только об экономии времени, происходит еще и «раскладывание по полочкам» того, что намечено, что, несомненно, важно для движения вперед.

  • 724. Креативные продажи
    Другое Менеджмент

    Он точно знает, что идет за презентацией. Прекрасно. Но этот клиент не хочет слушать презентацию и прерывает его на полуслове. Возможно, он сам проходил тренинги продаж, или учил своих сотрудников, или ему это просто скучно. И он, например, спрашивает: «А вы женаты?». И теперь уже действительно пора требовать нашатырь, потому что у нас после презентации работа с возражениями. А если презентации не было? И этому клиенту нужно противопоставить небольшой агрессивный выпад и объяснить, что вы на личные вопросы не отвечаете. Или наоборот обсудить с ним все перипетии семейной жизни, потому что ему именно это сейчас интересно и потом он контракт подпишет «не глядя».

  • 725. Кризисный PR
    Другое Менеджмент

    «Библия» американских ПР классифицирует кризисы и возможные сценарии их развития следующим образом:

    1. Внезапные кризисы. Таким кризисам относятся, прежде всего, чрезвычайные происшествия. Внезапные кризисы представляют для компании наибольшую опасность, поскольку возникают неожиданно, что у организации не остается времени на координацию и планирование шагов по их урегулированию. Сюда попадает крушение самолета, пожар, землетрясение, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
    2. Кризисы, которые постепенно набирают обороты. Они могут также стать неожиданностью для компании. Подобные кризисы назревают в течении периода времени. Например, недовольство сотрудников может перерасти в забастовку. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
    3. Затянувшиеся кризисы. В основном это касается кризисных ситуаций или их последствий. Это может проявляться в постоянной циркуляции слухов по поводу когда-либо случавшегося кризиса. Тот тип кризиса наносит большой урон репутации компании, более того реагировать на него достаточно сложно, так как распространение слухов и фактов практически невозможно остановить.
  • 726. Критерии и организация набора персонала. Важность процесса разделения труда
    Другое Менеджмент

    Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

  • 727. Критерии отбора кадров
    Другое Менеджмент

    Кроме того, необходимо учитывать обоснованность самих принятых критериев отбора, т.е. с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» действительную будущую результативность тестируемого человека. Термин «обоснованность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Сравнение достоверности и обоснованности в данном случае можно проиллюстрировать таким примером: линейка является вполне достоверным измерителем пространства, ибо сколько раз ни измерять ею рост одного и того же человека результат останется тем же. Но та же линейка не может служить измерителем координации движении. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае.

  • 728. Критерии оценки кандидатов при приеме на работу в кафе, рестораны
    Другое Менеджмент

    Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия:

    • определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
    • провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
    • определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
    • определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);
    • оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
    • оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника).
  • 729. Критерии принятия инвестиционных решений и методы оценки инвестиционных проектов
    Другое Менеджмент

    Инвестиционные проекты, анализируемые в процессе составления бюджета капитальных вложений, имеют определенную логику.

    1. . С каждым инвестиционным проектом принято связывать денежный поток (Cash Flow), элементы которого представляют собой либо чистые оттоки (Net Cash Outflow), либо чистые притоки денежных средств (Net Cash Inflow). Под чистым оттоком в k-м году понимается превышение текущих денежных расходов по проекту над текущими денежными поступлениями (при обратном соотношении имеет место чистый приток). Денежный поток, в котором притоки следуют за оттоками, называется ординарным. Если притоки и оттоки чередуются, денежный поток называется неординарным.
    2. Чаще всего анализ ведется по годам, хотя это ограничение не является обязательным. Анализ можно проводить по равным периодам любой продолжительности (месяц, квартал, год и др.). При этом, однако, необходимо помнить о сопоставимости величин элементов денежного потока, процентной ставки и длины периода.
    3. Предполагается, что все вложения осуществляются в конце года, предшествующего первому году реализации проекта, хотя в принципе они могут осуществляться в течение ряда последующих лет.
    4. Приток (отток) денежных средств относится к концу очередного года.
    5. Коэффициент дисконтирования, используемый для оценки проектов с помощью методов, основанных на дисконтированных оценках, должен соответствовать длине периода, заложенного в основу инвестиционного проекта (например, годовая ставка берется только в том случае, если длина периода - год).
  • 730. Критерии эффективности методов набора персонала
    Другое Менеджмент

    Методы оценки персонала, применимые при отборе и подборе:

    1. Источниковедческий (биографический) анализ кадровых данных, листок по учету данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика;
    2. Интервьюирование (собеседование) беседа с работником режиме «вопрос ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике;
    3. Анкетирование (самооценка) опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;
    4. Социологический опрос анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (коллеги, руководители, подчиненные);
    5. Наблюдение наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке;
    6. Тестирование и определение профессиональных знаний и умений, способнойтей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой;
    7. Экспертные оценки определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника;
    8. Критический инцидент создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения;
    9. Деловая игра проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям;
    10. Анализ конкретных ситуаций передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада;
    11. Ранжирование сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов;
    12. Программированный контроль оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;
    13. Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающих предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине и выступление перед экзаменационной комиссией.
  • 731. Критерии эффективности управленческого труда
    Другое Менеджмент

    «Эффективность» и «производительность» управленческого труда понятия не тождественные. Во-первых, потому, что не тождественны понятия «эффект труда» и «продукт труда». Эффект труда не всегда исчерпывается его количественным выражением, очень часто отдельные элементы эффекта не могут быть измерены. Однако последнее не является свидетельством того, что неизмеримые элементы эффекта труда не должны быть приняты во внимание при определении результата трудовой деятельности. Во-вторых, «эффективность труда» по сравнению с «производительностью труда» является понятием более широким, независимо от того, идет речь о физическом или умственном труде. Так, производительность труда вообще представляет собой отношение количества продукции, выраженной в соответствующих единицах, к затраченному на ее производство труду. При определении же эффективности труда полезный эффект не может измеряться только количеством продукции, поскольку продукт труда может быть полезным и бесполезным, необходимым и излишним. Следовательно, понятие «производительность труда» применимо не ко всем видам труда вообще и в сфере управления в частности. Производительность труда, как показатель, приемлема только для тех видов труда, результаты которых поддаются количественному измерению. Однако невозможно судить о результатах труда того или иного руководителя исходя из объема переработанной им информации, количества изданных приказов и устных распоряжений. Следовательно, здесь результаты труда не могут характеризоваться лишь его производительностью. В третьих, при определении производительности труда затраты учитываются в виде затрат рабочего времени, как правило в сфере материального производства. При определении же эффективности труда затраты выражаются в стоимостной форме как в сфере материального производства, так и в сфере обслуживания, научно-технической подготовки.

  • 732. Критеріі ефективності труда менеджмера
    Другое Менеджмент

    Вимоги до їх професійної компетенції можна умовно розділити на дві групи. Першу складають знання та вміння (мистецтво) виконувати професійну роботу в такій спеціальності як менеджмент. Вони складаються з:

    1. вміння обгрунтовувати та приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність та невизначеність;
    2. високу інформованість - “інформація це знання” - з питань розвитку галузі, в якій працює підприємство: стан досліджень, техніки, технології, конкуренція, динаміка попиту та продукцію, тощо;
    3. знайомство з досвідом менеджменту на інших підприємствах та в інших галузях;
    4. здатність управляти ресурсами, планувати та прогнозувати роботу підприємства, володіти засобами підвищення ефективності управління;
    5. вміння використовувати сучасну інформаційну технологію, засоби комунікації та звязку;
    6. вміння відбирати методи та засоби досягнення найкращих результатів виробничої господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;
    7. наявність спеціальних знань в галузі організації та управління виробництвом (теоретичних основ, передових сучасних методів та форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та закордонної науки управління), а також вміння використовувати їх у своїй практичній діяльності;
    8. вміння раціонально підбирати та розташовувати кадри;
    9. вміння мобілізувати колектив на вирішення поставлених завдань;
    10. здатність та вміння підтримувати дисціпліну та відстоювати інтереси справи;
    11. вміння доцільно планувати роботу апарату управління;
    12. розподіляти права, повноваження та відповідальність серед підлеглих;
    13. координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;
    14. вміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєдувати у ній основні принципи управління, використовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні та ефективні методи та стиль роботи;
    15. вміння проявляти високу вимогливість до себе та підлеглих;
    16. конкретність та чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;
    17. враховувати та контролювати результати своєї дільності та роботи колективу;
    18. стимулювати працівників брати на себе відповідальність у виконання своїх рішень.
  • 733. Критерії якості праці менеджера та ефективності управління
    Другое Менеджмент

    Виокремлюють 11 груп якостей (їх умовно можна поділити на біологічні та соціально-економічні).

    1. Уміння управляти собою постійна робота над собою і підтримка працездатності: підтримка фізичної форми, здоровя.
    2. Раціональне витрачання сил.
    3. Подолання труднощів (уникнення стресів пошук “золотої середини” між відсутністю будь-яких стресів і наявністю зайвих).
    4. Раціональний розподіл робочого часу.
    5. Чіткі особові якості (особова характеристика керівника безпосередньо повязана з його психікою, субєктивними якостями).
    6. Чіткі особисті цілі. Елізабет Доул, одна з 50 провідних керівників США, говорить: “Випробовуючи пристрасність до того, чим Ви займаєтеся, відчуття життєвої мети, що йде від серця, Ви одержуєте енергію, стимул і ентузіазм, заразливі для оточуючих і необхідні для керівництва організацією”.
    7. Постійний саморозвиток.
    8. Навичка вирішення проблем.
    9. Творчий підхід.
    10. Уміння впливати на людей (вербально і невербально): найкращі керівники можуть дохідливо пояснити основні задачі, стратегію, альтернативи і напрями руху, щоб персонал зрозумів значення того, що вони роблять. Фред Сміт із “Федерал експрес” говорить: “Сьогодні гарний керівник має бути гарним комунікатором”.
    11. Розуміння особливостей управлінської праці (механізми мотивації, сучасні уявлення про роль керівника).
    12. Наявність навичок керівництва.
    13. Аналіз своєї ролі.
    14. Визначення робочих задач для інших людей.
    15. Передача повноважень і відповідальності.
    16. Нагорода ефективної роботи.
    17. Уміння знаходити спільну мову з “важкими” людьми.
    18. Уміння учити (підвищення компетентності тих, ким управляє; постійне підвищення стандартів).
    19. Створення сприятливого середовища для особового зростання.
    20. Уміння оцінити індивідуальні потреби.
    21. Уміння консультувати.
    22. Здатність діставати уроки з досвіду роботи.
    23. Здатність формувати колектив. Фішер Геп називає відсутність у нього егоїзму основною причиною, через що він і його команда досягли таких успіхів.
    24. Визначення можливостей створення трудового колективу.
    25. Роль лідера колективу.
    26. Підвищення зрілості колективу.
    27. Подолання обмежень, які перешкоджають ефективній роботі колективу.
  • 734. Критика и отношение к ней врача ветеринарной медицины
    Другое Менеджмент

    Сегодня нет и не должно быть людей, которые бы стояли вне критики или не имели права критиковать. В этом мы постоянно убеждаемся, послушав сообщения о собрании трудовых коллективов, митингах забастовщиков и т. д. Факты зажима критики, как и попытка оклеветать под видом критики честных, преданных делу работников, сводить с ними личные счеты, необходимо решительно пресекать. Но такое отношение к критике не может и не должно гарантироваться только моральными средствами. Клеветник за свои действия должен отвечать по закону. Разве мало в жизни мы видим несправедливой критики членов правительства, руководителей трудовых коллективов по радио, телевидению и через газету. Критикуют с размахом, на всю страну. И только через несколько месяцев созданная комиссия устанавливает, что факты не подтвердились. А клеветнику безразлично, что руководитель попал в больницу. Он готовит новую жертву, его от наказания защищает закон. Каждый специалист, каждый человек должен воспитывать в себе справедливое отношение к критике и умение использовать ее в интересах коллектива.

  • 735. Критические факторы успеха руководителя
    Другое Менеджмент

    Если сотрудники в команде (например, в отделе продаж) открыты и дружелюбны по отношению друг к другу, а правила игры одинаковы и справедливы для всех, то у команды есть куда больший потенциал, чем в случае, когда все покрыто тайной, процент от продаж оговаривается с каждым работником отдельно, все шепотом обсуждают какие-то сплетни и подозревают коллегу в преференциях со стороны руководства. Открытость и партнерские отношения значительно снижают процент интриг в команде.

  • 736. Ксенофонт 430-355 до н.э. (антидемократическая позиция)
    Другое Менеджмент

    «Киропедия» демонстрирует нам прежде всего совершенную творческую личность того именно типа, какой особенно импонировал греческой элите IV в., достаточно уже пропитанной индивидуалистическими и монархическими настроениями. Здесь показано, далее, как этот герой, обретя надлежащие возможности, становится творцом нового идеального государства мировой территориальной монархии. В этом государстве, в его порядках воплощена высшая справедливость, как она могла быть понята писателем-аристократом: «лучшие», т. е. воины-завоеватели, сплочены в привилегированное сословие господ, а «худшие», т. е. прежде всего население покоренных стран, сведены на положение крепостных рабов наподобие спартанских илотов. Эта аристократическая идиллия имеет много сходного с идеальной спартанской политией, но ее отличают и принципиально новые качества: аристократическая ориентация общества сочетается с сильной монархической властью, а самое государство возникает вследствие завоевания народом носителем высшей доблести прочих стран Востока. Так, в форме мнимо-исторического романа и благодаря этому как бы в свершившемся уже виде была предложена читателям IV в. актуальная политическая программа. Развитие ее в «Киропедии» делает честь политическому и художественному таланту Ксенофонта (хотя мы и не можем испытывать симпатии к его идеалу): в сюжете, по видимости обращенном в далекое и чужое прошлое, он замечательно предвосхитил свершения недалекого будущего выступление Филиппа, объединение Эллады под главенством македонского царя, греко-македонский поход на Восток и создание империи Александра.

  • 737. Кто контролирует холдинг
    Другое Менеджмент

    Московская компания купила завод. Естественно, меняет генерального директора. Директор, понимая это, незадолго до судьбоносного для себя решения заключает сделку по покупке оборудования на крупную сумму, но не настолько крупную, чтобы сделку было необходимо согласовывать с советом директоров или собранием акционеров, как этого требует акционерное законодательство. После того как директора сняли, выяснилось, что купленное оборудование - second hand, чрезвычайно изношено, без запчастей и без надлежащей документации. Однако «играть назад» не получится, поскольку директор не обязан был согласовывать такую сделку. Заводу приходится платить. Что собственник предпримет против бывшего директора - это другой вопрос. Главное в том, что если бы в уставе были указаны соответствующие ограничения, то подобная сделка просто не состоялась бы, или же новый директор завода вполне мог бы ее расторгнуть и требовать возврата уже выплаченного аванса (поскольку требуемых по уставу согласований не было).

  • 738. Культура и организация труда руководителя
    Другое Менеджмент

    Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А.Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: 1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы. [2]

  • 739. Культура и устойчивые формы тайного принуждения сотрудников: психологические игры, рефлективное управление
    Другое Менеджмент

    Скрытое психологическое принуждение человека в практике социального управления является по своей природе рефлексивным. В социальной психологии рефлексия означает осознание человеком того, как его воспринимают и оценивают окружающие. Человек ведет себя в коллективе определенным образом в результате ожиданий именно этого поведения с его стороны («ты начальник, поэтому ты должен поступать так», «на твоей-то должности лучше сидеть и не высовываться»). Есть хорошее выражение «короля играет свита» (the retinue plays the king). Ваше решение предопределяется другими. Каким образом? Создается мнение, которым человек уже приведен в состояние, когда он и сам готов принять нужное решение. Дальше, для повышения вероятности того, что он это решение реально примет, его аккуратно и в полном соответствии с законодательством «стимулируют», «подталкивают» и одновременно перекрывают возможности ухода в сторону. Окружающие навязывают человеку определенную стратегию поведения, причем делают это не прямо и грубо, а признавая за ним право на подобное поведение, подыгрывая его решениям, сопровождая их одобрением и поощрением. В качестве такого «подыгрывания» могут выступать манипуляции и акты манипулятивного воздействия. Любые обманные движения (провокации и интриги, маскировки и розыгрыши, создание ложных объектов и вообще ложь в любом контексте) представляют собой реализацию рефлексивного управления.

  • 740. Культура как фактор потребительского поведения
    Другое Менеджмент

    С помощью шкалы ценностей человек структурирует окружающий его мир, раскладывая предметы и явления по критерию их ценности, то есть полезности. В результате в сознании существует своего рода классификатор как ментальная структура. В своей практической деятельности человек, сталкиваясь с необходимостью оценивания, использует эту шкалу ценностей, характеризуя реальных конкретных людей, их действия, вещи как очень ценные или как совершенно бесполезные. В результате происходит конструирование социальной реальности с помощью этой ментальной структуры - шкалы ценностей. Конкретно это проявляется в том, что от некоторых объектов, людей (опасных, ненужных) стараются дистанцироваться. Так, происходит отселение из районов, перегруженных промышленностью или преступниками. Здесь падает цена на жилье, отсюда начинается миграция. Качества, которые высоко оцениваются (то есть являются полезными для оценщика), вознаграждаются относительно высоко, качества, которые оцениваются как опасные или бесполезные, наоборот, ведут к наказанию или в лучшем случае отсутствию вознаграждения. При этом любое качество оценивается только в контексте определенных социальных и культурных отношений, в другом контексте оно может иметь совершенно иную оценку. Так, водка - ценный напиток в среде пьющих, но совершенно бесполезный среди трезвенников, а у воинственных трезвенников она является антиценностью. Вещь, ценная в силу своей модности сегодня, через пять-семь лет может вызвать насмешки, став символом старомодности.