Geum.ru

Курсовой проект

  • 28421. Стратегическое планирование деятельности на металлургических предприятиях на материалах ОАО "Мценский литейный завод"
    Менеджмент

    ПоказательГодыТемп роста, %2009201020112010/ 20092011/ 20101. Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, оказания услуг), тыс. руб.130676123959382743525+83,3+14,52. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции (работ, услуг),%88,189,691+1,7+1,53. Совокупные активы, тыс. руб.7467748865131003636+18,7+13,24.Доля основных средств в активах, %31,424,921,8-20,7-12,45. Оборотные активы, тыс. руб.469775621278742089+32,3+19,46. Фондоотдача (по реализованной продукции), руб.1,752,72,73+54,3+1,17. Доля материальных затрат в себестоимости продукции, %21,358,967,8+176,5+15,18. Материалоотдача (по реализованной продукции), руб.2,863,532,87+23,4-18,79. Среднесписочная численность работников (ППП)120015001400+16-6,710. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП), чел. 191 90 176,3 -52,9 +95,811. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП), тыс. руб.1520085008200-44,1-3,512. Валовая прибыль, тыс. руб.155107248742246816+60,4-0,813. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.164436968221520+323,7-69,214. Чистая прибыль, тыс. руб.(20717)3901111+88,3-99,9715. Норма чистой прибыли [(чистая прибыль / выручка от реализации продукции) * 100 %], %1,51,64+6,6+15016. Рентабельность продаж (оборота) [(прибыль от реализации продукции / выручка от реализации) * 100 %],%1,262,90,78+130,2-73,217. Рентабельность продукции [(прибыль от реализации продукции / полная себестоимость) * 100 %], %1,433,250,86+127,3-73,5418. Рентабельность активов [(чистая прибыль / среднегодовая величина активов) * 100 %], %2,774,41,1+58,8-7519. Продолжительность одного оборота оборотного капитала [(средние остатки оборотных средств * число календарных дней анализируемого периода (30;60;90;180;360)) / выручка от реализации продукции], дни129,493,397,4-27,9+4,4Продолжение таблицы 412345620. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами [(собственный капитал - внеоборотные активы) / оборотные активы], норматив 0,10,20,230,19+15-17,421. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам0,280,340,29+21,4-14,722. Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности1,041,030,90-1-12,623 Коэффициент автономии (финансовой независимости) [(собственные средства / общая сумма активов)], норматив > 0,50,500,460,40-8-13,124 Коэффициент текущей ликвидности, норматив 21,461,121,56-23,3+39,325. Показатель обеспеченности обязательств активами (совокупные активы / текущие обязательства), норматив > 0,52,041,861,67-8,8-10,2

  • 28422. Стратегическое планирование и выбор маркетинговой стратегии на примере ООО "Брянское СРП ВОГ"
    Маркетинг

     

    1. Андреев П.Л. Обеспечение финансовой устойчивости предприятий // Экономика, управление, 2002, №9
    2. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. с. 367
    3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?. - М.: Финансы и Статистика, 2004 223 с.
    4. Брянская область в цифрах: Краткий стат. сборник; Облкомстат, Брянск - 2003.
    5. Бутов В.И. и др. Основы региональной экономики: Учеб. Пособие. М.: Ростов-на-Дону, 2000. 448 с.
    6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: ТК Велби, 2004. с. 504;
    7. Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000. 528 с.
    8. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001. 296 с.
    9. Гавриков А.И. Региональная экономика и управление: Учеб. Пособие. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2002. 239 с.
    10. Государственное регулирование экономики и социальный комплекс: Учеб. пособие для вузов/ В.А. Пикулькин, Ю.М. Дурдыев и др. Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина/ Всерос. заоч. фин.-экон. Ин-т М.: Финстатинформ, 2003. - 220 с.
    11. Государственное регулирование рыночной экономики. М.: Издательский дом «Путь России»; ЗАО «Издательский дом «Экономическая литература»», 2002. 590 с.
    12. Дурович А.П.Основы маркетинга: Учеб. пособие/ А.П. Дурович.- М.: Новое знание,2004.-512с.
    13. Егоров В.В. Прогнозорование национальной экономики: Учеб. пособие М.: ИНФРА М, 2001. 184 с.
    14. Зенкова И.А. Инвестиционный механизм комплексного развития. М.: Наука, 2000. 128 с.
    15. Игнатов В.Г., Бутов В.И. Регионоведение (экономика и управление): Учеб. пособие.М.: «Тесса», Ростов н/Д.: изд. центр МарТ, 2000.416 с.
    16. Классики менеджмента / под ред. Уорнера Спб Питер, 2001 1168с.
    17. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг.-2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2001.-994с. : ил.-Парал. тит. англ.
    18. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. с. 286
    19. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки- М. .: ИКЦ «Дис», 2002 - 224с.
    20. Менеджмент, маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина Н. Новгород: НИМБ 2001 г. 526 с.
    21. Мерчандайзинг: управление розничными продажами. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 274 с.
    22. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского СПб: Питер, 2002. с. 512
    23. Неруш Ю.М. Логистика: учеб. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 389 с.
    24. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: учеб. М.: «Дашков и К», 2004. 504 с.
    25. Петров В.М., Часовский В.И. Экономическая и социальная география Брянской области: Учебное пособие./ под ред. В.Н. Петрова/ - Санкт-Петербург: Изд-во «Папирус», 2004. 255 с.
    26. Пояснительная записка к уточненному прогнозу социально-экономического развития Брянской области на 2006 г.
    27. Программа Правительства Российской Федерации «Реформы и развитие Российской Федерации»// Вопросы экономики. 2005. №4
    28. Размещение отраслей народного хозяйства Российской Федерации: Учеб. пособие/ Под ред. Т.Г. Морозовой; ВЗФЭИ. М.: Экономическое образование 2002. 64 с.
    29. Региональная экономика: учебник для вузов/ Т.Г. Морозова, М.П. Победина и др.; под ред. проф. Т.Г. Морозовой. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. 519 с.
    30. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. 10-е изд., - М.: Новое знание, 2004. 640 с.
    31. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. 281 с.
    32. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М 2002 495 с.
    33. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент Учебник для вузов М.: Перспектива 2005 425 с.
    34. Степанов В.И. Логистика: учеб. М.: ТК Велби, 2006. 488 с.
    35. Теория управления. Учебник/под общ. ред. А.Л.Гапоненко М.: Изд-во РАГС, 2005. с. 558
    36. Федеральный закон от 25.05.1995 г. №83 ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»// Собрание законодательства РФ. 1995. №22. Ст. 1977.
    37. Финансовый менеджмент: теория и практика/ Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2003 463 с.
    38. Шмелев Н. Экономические перспективы России// вопросы экономики. 2005. №1, №4.
    39. Юткина Т.Ф. Налоги и налогообложение: Учебник. М.: ИНФРА М, 2003. 429 с.
  • 28423. Стратегическое планирование информационной системы на макаронной фабрике ОАО «Экстра-М»
    Разное

    3) îïèñàíèå ñèëüíûõ è ñëàáûõ ñòîðîí ÈÑ è ïðåäëîæåíèÿ ïî èõ óëó÷øåíèþ: èìåþùèåñÿ â íàëè÷èè ÈÑ è èõ ðåñóðñû, ðàçâèòèå è îáñëóæèâàíèå ÈÑ, ýêñïëóàòàöèè ÈÑ è îáñëóæèâàíèå ïîëüçîâàòåëåé, à òàêæå ïëàíèðîâàíèå è îðãàíèçàöèÿ ÈÑ;

  • 28424. Стратегическое планирование местного самоуправления
    Менеджмент

    Проектирование и строительство единой широкополосной инфо-коммуникационной сети на основе использования перспективных технических решений и технологий (ВОЛС, HFC, XDSL и др.). Создание информационной среды, обеспечивающей доступ каждого пользователя к информационным ресурсам любого вида.

    1. Развитие телефонной связи на основе цифровых электронных АТС. Внедрение беспроводной связи для решения проблемы «последней мили». Доведение уровня телефонизации до 60-80 ТА на 100 жителей.
    2. Создание сети общественных пунктов доступа к информационным ресурсам. Преодоление информационного неравенства и предоставление возможности использования ИКТ всеми жителями города.
    3. Строительство узлов обмена данными между различными информационно-коммуникационными системами города (коммуникационные шлюзы) и единой службы администрирования шлюзов.
    4. Создание и развитие городского интернет-портала, интегрирующего и систематизирующего информационные ресурсы города. Формирование публичных информационных ресурсов, удовлетворяющих потребности населения и организаций в информации.
    5. Создание локальной сети, объединяющей управления и подразделения администрации в единую информационную систему. Широкое использование информационных технологий в принятии управленческих решений.
    6. Создание информационно-справочного центра, представляющего с использованием IP технологий комплекс услуг:
    7. справки о номерах телефонов и адресах электронной почты;
    8. справки о расписании движения и наличии билетов в транспорте;
    9. репертуар театров и кинотеатров;
    10. заказ билетов;
    11. новости дня, электронные газеты, спортивные новости;
    12. трудоустройство;
    13. юридическая консультация;
    14. прогноз погоды и др.
    15. Обеспечение необходимого уровня информационной безопасности информационно-коммуникационной инфраструктуры, информационных ресурсов и систем. Предотвращение любых форм незаконного вмешательства в информационные ресурсы и системы, обеспечение правового режима обращения с информацией как с объектом собственности. Подготовка кадров для создания служб информационной безопасности.2008-2020Власть и общество в информационном пространстве
    16. Электронное городское правительство. Взаимодействие управлений и подразделений администрации в информационном пространстве. Электронный документооборот и контроль исполнения. Развитие и доступность для населения базы данных всех директивных, нормативных, информативных документов, определяющих направления развития и жизнь города. Создание интерактивной системы «жители власть». Реализация проекта «Ситуационная комната».
    17. Реализация принципов одноразовости предоставления информации в администрацию от жителей города и «одного окна» в процедурах регистрации, приватизации квартир, заключении договоров социального найма и других процедурах взаимодействия жителей и власти.
    18. Внедрение электронных систем учёта поставок и потребления энергетических ресурсов, использование их данных при расчётах с населением. Создание и развитие информационных систем энергосбережения.
    19. Создание единой автоматизированной системы оперативного контроля и управления городом. Повышение эффективности функционирования всех городских служб, обеспечение оперативного реагирования на аварийные и чрезвычайные ситуации за счёт использования инфо-коммуникационных средств.
    20. Создание информационной инфраструктуры для осуществления системы адресной защиты и механизмов реализации социальных гарантий, предоставленных мало обеспеченным гражданам.
    21. Создание и развитие единой информационно-расчётной системы городского хозяйства.2005 -2010Информационные технологии на службу жителям
    22. Создание системы дистанционных расчётов за коммунальные, информационные и другие услуги с использованием электронного банковского обслуживания и расчётных карт.
    23. Дистанционное обучение. Получение образования, повышение квалификации, профессиональная переподготовка на основе обучающих программ по выбору пользователя.
    24. Поиск работы с использованием информационно-справочной службы. Повышение занятости населения. Выбор работы, соответствующей квалификации, профессии, наклонностям пользователя.
    25. Информационные досуговые центры:
    26. доступ к видео, музыкальным, текстовым базам данных;
    27. игровой полигон и игротека;
    28. интернет-кафе.
    29. Организация новых форм досуга молодёжи, отвлекающих её от социально опасных типов поведения.
    30. Работа на дому. Привлечение к труду ограниченно трудоспособных лиц.
    31. Интерактивное телевидение. Получение видеоинформации по запросу пользователя. Создание пакетов услуг в системе городского кабельного телевидения. Полный переход городской студии ТВ на цифровое вещание. Расширение зоны ТВ-вещания.
    32. Создание эфирного городского радиоканала.2004-2008Информационные технологии в различных отраслях деятельности
    33. Телемедицина. Дистанционная диагностика, до и постгоспитальное наблюдение, мониторинг операций и состояний. Создание электронного паспорта здоровья гражданина. Оказание дистанционных медицинских консультаций2004-2015
  • 28425. Стратегическое планирование на предприятии ОАО "Ижевский хлебозавод № 5"
    Менеджмент

     

    1. Вергилес Э.В. Стратегический менеджмент. М.: 2001.
    2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: «Фирма Гардарика», 2002.
    3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: 2002.
    4. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. М.; Изд. «Финпресс», 1999.-656с.
    5. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения. М.: 1999.
    6. Друкер Питер Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ.: М.: 2000.
    7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002.
    8. Маркова А.Д. Стратегический менеджмент. М.: 2002.
    9. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: 1998.
    10. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: 2000.
  • 28426. Стратегическое планирование на предприятии ООО "Виолетт"
    Менеджмент

    Характеристики этаповПодготовка к продажеУстановление контактаВыявленные потребностиПредъявление услугиРабота с возражениямиЗавершение продажНазначение этапаподготовка к профессиональному общению с клиентом и обеспечение готовности к возникновению дополнительных обстоятельств во время общения….получение максимально полной и всесторонней картины личности клиента и составление ее качественной характеристики Человеку нужно 10-20 секунд, чтобы у него сложилось мнение о собеседнике. Большинство людей не изменяют первое мнение о человеке даже после длительного общения. Поэтому установление контакта и первое знакомство имеют огромное значение. Первые секунды знакомства могут стать решающими, предрекая успех или провал всего дела.определение того, что именно нужно человеку, которому предлагается услуга, в каких именно словах следует аргументировать, чтобы доводы получились весомыми, действенными для клиента, представить нашу услугу с точки зрения нужности, выгоды именно для него. Чем больше продавец будете знать о человеке, тем лучше сможет предугадать возможные возражения со стороны клиента и тем лучше к ним подготовиться.этап продажи на котором вы рассказываете не о всех предлагаемых вами товарах или услугах, презентация тех качеств и свойств услуги, которые могут удовлетворить выявленные на предыдущем этапе потребности клиентавозражение чаще всего показывают заинтересованность клиента, потребность в дополнительной информации, на этом этапе разъясняют все оставшиеся у клиента вопросы и сомненияНепосредственно продажа услуги.Создание положительного впечатления после предоставлении услуги важно для продолжения сотрудничества Самое главное на этом этапе, чтобы у клиента остались только положительные воспоминания.Содержание этапа В ходе этого этапа нужно ответить на следующие вопросы: 1.Каких целей я хочу достичь в результате разговора с клиентом? - Необходимо заинтересовать клиента новой услугой, оценить возможность ее приобретения для конкретного клиента, по возможности совершить продажу услуги 2.Что я знаю о своем вероятном клиенте как человеке? - Это женщина, которая тщательно заботится о своей внешности, следит за собой и интересуется косметическими новинками 3.Какие вопросы мне следует задавать? - Спросить о методах, которые клиент применяет для ухода за волосами, спросить о существующих проблемах с волосами и пожеланиях у новым методам ухода 4.Какие характеристика товара или услуги, по моему мнению, могут заинтересовать клиента? - Это новый метода ухода за волосами, услуга, которая сделает клиентку красивее 5.Кто является моими основными конкурентами в отношении этого клиента, какие у них цены и условия? - Основные клиенты - салоны, которые расположены неподалеку 6.Какие основные преимущества по сравнению со мной могут предложить мои конкуренты? - У конкурентов данная услуга уже практикуется, и в этом их преимущество 7.Какие наши основные преимущества по сравнению с нашими конкурентами? - Наша компания имеет выгодное расположение и позиционируется, как салон с высоким уровнем сервиса, как престижный салон В ходе этапа нужно подготовить: 1. Заготовки для удачного начала разговора 2. Демонстрационные материалы, которые мне могут понадобиться при встрече. 3.Выигрышные примеры, которые мне могут помочь. В данном случае клиентами новой услуги являются люди, которые уже посещали салон, то первым контактом по поводу продвижению новой услуги может стать просто звонок клиенту, письмо по электронной почте или презентация для клиента, приходящего на другую процедуру в салонВ ходе этого этапа осуществляется сбор информации о клиенте, выявление его потребностей, определение возможных возражений.В ходе этого этапа нужно описать свойства услуги, которые способы заинтересовать конкретного клиента, описать процесс предоставления услуги, полезные свойстваНа этом этапе, прежде всего, необходимо внимательно выслушать сомнения и вопросы клиента, а потом ответить, важно говорить по существу, отвечать на конкретное возражениеНа этом этапе непосредственно осуществляется продажа услуги.Приемы, которые необходимо усвоить для успешного проведения этапаДля успешной подготовки к продажи необходимо проанализировать информацию о клиентах, которые выбраны для эксперимента Произвести обучение тому, как производить выгодное впечатление при первом контакте. Составить USP (уникальное торговое предложение) Термин «уникальное торговое предложение» ввел известный идеолог рационалистической рекламы Россер Ривс. Поясняя свой термин, Р. Ривс указывал, что успешная стратегия рекламирования, которую он назвал «уникальным торговым предложением» (УТП) (unique selling point; USP), должна удовлетворять трем основным условиям: 1. Каждое рекламное объявление должно содержать конкретное предложение для потребителя: купи именно этот товар и получи именно эту специфическую выгоду. 2. Предложение должно быть таким, какого конкурент либо не может дать, либо просто не выдвигает. Оно должно быть уникальным. Его уникальность должна быть связана либо с уникальностью товара, либо с утверждением, которого еще не делали в данной сфере рекламы. 3. Предложение должно быть настолько сильным, чтобы оно могло привлечь к потреблению новых потребителей.Самый эффективный способ понять потребности клиента - спросить его о них. Для этого нужно составить список открытых вопросов. При этом необходимо овладеть техниками активного слушания.Для проведения успешной презентации услуги необходимо: -аргументацию необходимо строить на потребностях клиента (если важно здоровья - нужно рассказать о пользе для здоровья, важна цена - нужно акцентировать внимание на скидках) - говорить на языке клиента понятными ему словами и образами. - иметь четкую структуру свои аргументы - -превращать свойства товара в выгоду клиента -по возможность продемонстрировать материалы, иллюстрацииВ процессе работы с возражениями нужно выполнять следующие правила: -согласиться с доводом и привести контраргументы -использование словесных амортизаторов «я понимаю», «я разделяю Вашу озабоченность» - выяснение сути через конкретизацию возражения - выявление скрытых возражений, т.е. при срыве сделки нужно выяснить причину, чтобы учесть это в других сделках Обучение техникам завершения продажи: - Естественное завершение - Завершение с уступками, т.е со скидками. - Завершение по важнейшим второстепенным пунктам - Потерянное преимущество - Подведение итога, подразумевая согласие - Беспроигрышная альтернатива

  • 28427. Стратегическое планирование Тимашевский филиал ОАО "Кубаньэлектросвязь"
    Экономика

    Итак, обобщим всё выше изложенное, и представим стратегические пути направления фирмы для реализации своей миссии:

    1. Разработать новую систему тарифов за пользование потребителями услугами связи. Поручить создание проекта бухгалтерскому и техническому отделам.
    2. Организовать курсы переподготовки и курсы повышения квалификации. Поручить их организацию начальникам отделов, инженерной службе, проконтролировать инженеру по технике безопасности.
    3. Провести рекламную компанию, организовать выездные выставки. Поручить разработку рекламного проекта менеджерам по рекламе и сбыту. Возможно, пригласить специалиста данного профиля со стороны. Разработать и предоставить руководителю фирмы несколько вариантов рекламных буклетов. Поручить исполнение инженерно- программистскому отделу.
    4. Разработать систему льгот, скидок, кредита и рассрочек при подключении к телефонной сети. Поручить подготовить расчётно-сметную документацию бухгалтерскому и техническому отделам.
    5. Разработать проект развития, открытия и установки, новых Интернет залов, видеотелефонов, материалы по кабельному телевидению. Поручить разработку проекта и составление расчётно-сметной документации инженерной службе технического отдела, бухгалтерскому отделу, менеджерам по сбыту, проконтролировать заместителю директора по маркетингу.
    6. Поручить инженерно-программистскому отделу постоянно отслеживать и быть в курсе всех новшеств в мире телекоммуникативной индустрии, проводить анализ собранной информации и один раз в квартал делать доклад на совещании руководителей фирмы.
    7. Маркетинговому отделу поручить отслеживать экономические изменения в регионе и в стране. Раз в квартал делать доклад директору по коммерции и сбыту.
    8. Разработать проект систем поощрений и наказаний работников, проект организации досуга работников и членов их семей. Поручить разработку проекта менеджеру по персоналу, отделу кадров, бухгалтерскому отделу.
    9. Создать группу развития бизнеса. Включить в неё специалистов всех направлений деятельности фирмы. Они должны будут раз в пол года представлять руководству фирмы проекты новых направлений в бизнесе, которые можно внедрить в нашем регионе.
  • 28428. Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы
    Менеджмент

    Все это говорит об актуальности темы стратегического планирования в настоящее время. Совершенно очевидно, что в современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России еще в 2001 году, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера, юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. [23]А ведь еще каких-нибудь 10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса.

  • 28429. Стратегическое планирование цепей поставок
    Экономика

    Что касается стратегического планирования его востребованности и кому этим заниматься: специалистам в самой компании или сторонним консультантам!? То мне кажется, что эти вопросы тоже для многих актуальны. Приходится сталкиваться с разными мнениями по этому поводу. Есть отдельные примеры успешно реализованных в РФ логистических проектов в области вертикальной интеграции крупных компаний, но есть и зарубежный опыт становления и развития цепей поставок, сравнивая наши результаты с которым можно предположить что работы здесь мягко говоря много. Чтобы иметь представление о состоянии дел в области систем управления цепями поставок в мире, представляют интерес результаты исследований зарубежных фирм. Из всего перечня выводов и рекомендаций для компаний разного уровня: от отстающих до наиболее продвинутых, мне показалось наиболее важным, что 71% компаний рассматривают цепи поставок и управление ими, как один из наиболее ценных активов. Сразу становится понятна необходимость управления, планирования, оптимизации ценного актива. Для российских компаний, наверное, ценными были бы рекомендации по обеспечению детальной прозрачности, видимости и соответственно мониторинга своих цепей поставок: от производителя до покупателя продукции, чтобы было что планировать и оптимизировать. Это уже создаст потенциальную возможность реагировать на неизбежно возникающие изменения внешней среды, которые влияют на его цепи поставок, от погоды до мировых кризисов.

  • 28430. Стратегическое совершенствование организации: внутренний и внешний рост
    Менеджмент

     

    1. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. М: Дело, 2002.
    2. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge,Mass, MIT Press,1962
    3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2001.
    4. «Евросеть» открывает новую страницу в развитии бизнеса при активном содействии HP и SAP // http.sap.com.
    5. Консолидация розницы. Совокупная доля рынка ТОР-10 российских ритейлеров на рынке сотовых телефонов в декабре 2005 года достигла 72% // ИАА Сотовик
    6. Конкуренты заказали «Евросеть»? // Бизнес, 31 марта 2006 года
    7. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. М.: КноРус, 2004.
    8. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
    9. Рудницкий Г. «Евросеть»: «Деньги вкладываются не в ИТ, а в бизнес» // ИТ- технологии, 20 апреля 2005 года
    10. Рыцарева Е. Желтый лидер // www.gazeta.ru , октябрь 2006 года
    11. «Связной» будет продавать очки и перочинные ножи // Бизнес и техника, 19 июля 2006 года.
    12. Соколик О. «Евросеть» нацелилась на Узбекистан // RBC daily, 18 января 2006 года
    13. Тютрина М.Ю. Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста // Налоги. Инвестиции. Капитал, №3-4, 2002.
    14. Штерн К., Сток-мл. Дж. Стратегии, которые работают. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.
    15. http://www.euroset.ru -Сайт компании «Евросеть»
  • 28431. Стратегическое совершенствование туристической фирмы
    Менеджмент

    Актуальность исследования. Туризм меняется вместе с миром, и в начале XXI века он стал одним из ведущих направлений социально-экономической и культурной жизни большинства государств и регионов мира, а туристская индустрия неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения. По статистике Всемирной туристской организации (ВТО) к 2010 году число туристов в мире достигнет 1 млрд. человек, а к 2020г. 1 млрд. 600 млн. (в 2000 году 698 млн. человек). На мировом туристском рынке Россия занимает весьма скромное место менее 1,5% мирового туристского потока. Аналогично низка и доля национального туризма в валовом внутреннем продукте страны менее 2,5%. Но в последние годы развитие туристской отрасли в стране идет быстрыми темпами. Отечественная туристическая индустрия начала качественно изменяться и приобретать черты динамичной, эффективной и цивилизованной отрасли экономики. В настоящее время в связи с изменчивостью макроэкономических условий внешней среды, усилением конкурентной борьбы и глобализацией бизнеса многие организации приходят к выводу, что выжить в складывающихся условиях они могут при наличии у них стратегии своего развития на долговременную перспективу. Это в равной мере относится и к организациям отрасли туризму. Практика показывает, что те туристские предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Стратегическое управление является необходимой составляющей деятельности турфирмы в современных условиях и базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место и в других отраслях экономики, хотя и отличается рядом особенностей в реализации отдельных стратегий. В данной курсовой работе будут рассмотрены особенности стратегического управления.

  • 28432. Стратегическое управление
    Разное

    Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка рыночная доля» (так называемая матрица Бостонской консультативной группы БКГ); второй решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 6). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком У СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

  • 28433. Стратегическое управление администрацией городского округа Спасск-Дальний
    Юриспруденция, право, государство

    Теперь рассмотрим организационный и производственный контроль, которые занимают немаловажную функцию в деятельности администрации. Организационный контроль необходим для регулирование деятельности служащих, также оценка исполнения их работы. Текущий контроль необходим для обеспечения исполнения целей и задач административным аппаратом в целом на основе соблюдения контрольных нормативов состояния и функционирования объекта управления. Внутрифирменный контроль опирается на тщательно проработанную систему должностных инструкций и аттестации, лежащую в основе организации деятельности административного аппарата. Текущий контроль предполагает выработку оптимальной схемы функционирования объекта управления и адаптацию к ней организационной структуры. Механизм организации текущего контроля включает в себя формирование благоприятных условий для развития представляющих основные социально-экономические сферы субъектов, взаимодействие с которыми способствует восполнению доходной базы территории, а также для эффективного размещения производительных сил в регионе.

  • 28434. Стратегическое управление деятельностью коммерческого банка
    Экономика

     

    1. ЗАЯВЛЕНИЕ Правительства РФ N 983п-П13, ЦБ РФ N 01-01/1617 от 05.04.2005 "О СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НА ПЕРИОД ДО 2008 ГОДА" // "Вестник Банка России", N 19, 13.04.2005.
    2. Антропов Д.Л. Интегрированный риск-менеджмент в системе управления банк // Деньги и кредит - №1 - 2005г. с.33-35
    3. Банковское дело: Учебник / Под ред. Белоглазовой Г.Н., Кроливецкой Л.П. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2005. 592с.
    4. Банковское дело: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Коробовой Г.Г. М.: Экономистъ, 2004. 751с.
    5. Банковское дело: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. Колесникова В.И., проф. Кроливецкой Л.П. М.: Финансы и статистика, 2002. 464с.
    6. Гореликов К.А. К вопросу об управлении кредитной организацией // Деньги и кредит - №3 - 2002г. с.40-45
    7. Деньги, кредит, банки: учебник/ колл. авт.; под ред. засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. О.И. Лаврушина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2006. 560с.
    8. Жоваников В.Н. Риск-менеджмент в коммерческом банке в условиях переходной экономики // Деньги и кредит - №5 - 2002г. с.60-65
    9. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: Учебное пособие для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 191с.
    10. Зайцева Н.В. Оперативный анализ риска потери ликвидности в коммерческом банке // Деньги и кредит - №2 - 2000г. с.40-49
    11. Захаров В.С. О рисках банковской системы// Деньги и кредит - №3 - 2004г. с.38-42
    12. Ковалев П.П. Некоторые аспекты управления рисками // Деньги и кредит - №1 - 2006г. с.47-53
    13. Кудинов А., Телерман Э. Контроллинг как инструмент стратегической навигации // Экономика и жизнь - №38 - 2006г. с.31
    14. Ларина Л.И. Основные направления совершенствования корпоративного управления в банковском секторе// Деньги и кредит - №9 - 2004г. с.40-43
    15. Литвякова В.М. О методах анализа и контроля за состоянием ликвидности в кредитных организациях// Деньги и кредит - №10 - 2003г. с.45-48
    16. Лунтовский Г.И. Проблемы и перспективы развития банковского сектора России // Деньги и кредит - №5 - 2004г. с.3-7
    17. Матвеев С., Матвеев В. «Концептуальная карта» контроллинга // Экономика и жизнь - №39 - 2006г. с.31
    18. Маякина М.А. Новые подходы к управлению банковскими рисками // Деньги и кредит - №1 - 2006г. с.39-43
    19. Ольхова Р.Г. Планирование и его роль в управлении банком// Бизнес и банки - №41 - 2006г. с.1-4
    20. Ольхова Р.Г. Риск-менеджмент в системе управления коммерческим банком// Бизнес и банки - №6 - 2006г. с.3-5
    21. Осипенко Т.В. Некоторые вопросы повышения качества управления рисками банковской деятельности // Деньги и кредит - №5 - 2003г. с.42-45
    22. Осипенко Т.В. Построение комплексной системы управления банковскими рисками // Деньги и кредит - №12 - 2003г. с.49-51
    23. Осипенко Т.В. Построение комплексной системы управления банковскими рисками // Деньги и кредит - №3 - 2004г. с.30-37
    24. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО - №11 - 2001г. с.52-56
    25. Соболева Н.В. Банковский сектор региона: перспективы расширения услуг// Деньги и кредит - №8 - 2003г. с.60-65
    26. Сухецкий Ю.В., Петренко В.В. Деятельность кредитной организации по доверительному управлению: результаты мониторинга// Деньги и кредит - №7 - 2005г. с.3-7
    27. Сухов М.И. Роль системы корпоративного управления банка// Деньги и кредит - №9 - 2005г. 40-45
    28. Терентьева Т.М. Банковские услуги: спрос и предложение// Деньги и кредит - №12 - 2005г. с.39-42
    29. Ткаченко Т.А. Совершенствование подходов к оценке управления ликвидностью кредитных организаций // Деньги и кредит - №1 - 2006г. с.24-31
    30. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под. ред. д-ра экон. наук, проф. Лаврушина О.И. М.: Юристъ, 2003. 688с.
  • 28435. Стратегическое управление и его виды на примере компании "МЦ"
    Менеджмент

    Любая команда руководителей, разрабатывающая инновационную стратегию и последующую её реализацию, неизбежно сталкивается с серьёзными проблемами своего рынка и собственной организации. Приведенные ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или отраслевого сегмента.

    • Создать продукт или решение, радикально отличающееся от существующих на рынке.
    • Продукт или решение должно иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от него значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас.
    • Продукт или решение должно стать основой для постоянного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет "одноразовой".
    • Продукт или решение должно быть привлекательно для широкого круга потребителей, т.е. изначально должна предусматриваться возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям и вариантам использования, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков.
  • 28436. Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов
    Разное

    Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

    • Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
    • Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
    • Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
    • Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
    • Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
    • Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
    • Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
    • Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
    • Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
    • Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
    • Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
  • 28437. Стратегическое управление коммерческими банками
    Банковское дело

    Экономический субъект, как правило, имеет целую систему целей. Тем не менее, всегда важно определить основополагающую цель деятельности субъекта, которую можно положить в основу критерия эффективности его функционирования. Банк, нацеленный на выживание в конкурентной борьбе, должен выбирать стратегию поведения, создающую фундаментальные предпосылки для устойчивого роста его капитализации, определяющие его ценность, т.е. способность генерировать доход или прибыль. Основные составляющие чистой прибыли банка: процентная маржа и непроцентная маржа, которые корректируются на размер резервов для покрытия возможных убытков, налогов и дивидендов. В зависимости от качества кредитного портфеля и проводимой политики по созданию резервов нераспределенная прибыль, оставшаяся после уплаты налогов и выплаты дивидендов и является источником прироста собственного капитала банка. Такой подход к определению стоимости банка называют бухгалтерской моделью. Его основной недостаток в том, что он не учитывает реальной стоимости активов банка. Все новые проекты, инициативы и изменения процесса управления в банке проходят в рамках действия системы квартальной и годовой финансовой отчетности. Баланс и отчет о прибылях и убытках, лежащие в основе бухгалтерской модели, лишь констатируют состояние дел на определенную дату. Прибыль, отраженная в отчетности на дату составления баланса, не учитывает результатов незавершенных сделок и не дает представления о будущих доходах и прибыли. Консервативный подход к оценке эффективности бизнеса все меньше соответствует растущим потребностям руководства и акционеров, поскольку основывается в основном на финансовых индикаторах. Однако в настоящее время на стоимость бизнеса в значительной степени оказывают влияние нематериальные активы. [17 С. 253]

  • 28438. Стратегическое управление маркетингом предприятия
    Маркетинг

     

    1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2000. 375 с.
    2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. 416 с.
    3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Юристь, 2002. 416 с.
    4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2004. -328 с.
    5. Винокурова В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия: Учебное пособие. М. Проспект, 2007. 324 с.
    6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. М.: Инфра-М, 2005. -237с.
    7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2000. 296 с.
    8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - 8-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2007. - 448 с. : ил.
    9. «Всё о маркетинге» Информационно-аналитический портал http://www.marketing-guide.ru
    10. http://www.zarabotu.ru/
    11. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В Вонг. М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильямс», 2005. 1056 с.
    12. Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куини, С.Гошал. СПб.: Питер, 2006. 617 с.
  • 28439. Стратегическое управление на российских предприятиях
    Менеджмент

    В настоящее время эффективность стратегического управления во многом определяется эффективностью используемой системы качества предприятия. Эффективная система качества должна обеспечивать не только планомерный и систематический выпуск продукции высокого качества с использованием требуемого качества производственных процессов, которые в соответствии с международными стандартами ИСО должны иметь высокие показатели ресурсосбережения, технологической и экологической безопасности, что особенно важно для предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, но также постоянное совершенствование деятельности предприятий в соответствии со стратегическими целями их развития. Практика передовых предприятий индустриально развитых государств показывает, что максимальный эффект обеспечения конкурентоспособности достигается при условии сбалансированного сочетания стратегии непрерывного совершенствования их деятельности и глубоких кардинальных изменений, ориентированных на расширение существующих и захват новых рынков, на основе реализации стратегии всеобщего управления качеством (TQM) с использованием международных стандартов ИСО 9000:2000, ИСО 14.000 и ИСО 18.000.

  • 28440. Стратегическое управление ООО "Радуга"
    Менеджмент

    По итогам данного параграфа, автор на основании нескольких точек зрения, а также сравнив стратегического управление с оперативным, делает вывод, что стратегическое управление - это такое управление, которое в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Это происходит за счет опоры на человеческий потенциал, ориентировки производственной деятельности на запросы потребителей, проведения своевременных изменений в организации. Автор считает, что сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки ее деятельности с целью выживания и эффективного функционирования в условиях нестабильной внешней среды. По мнению автора, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития орга низации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Автор считает это определение наиболее полным, так как оно включает в себя все аспекты стратегического управления.