Александр Фридман

Вид материала

Документы

Содержание Азиатская система управления В восточной системе управления Рекомендации по развитию управленческой квалификации

Подобный материал:

• Роберт фридман «обыкновенноеубийств о» Историческая драма в двух действиях, 1471.26kb.
• Л. М. Фридман подготовил ряд пособий для, 21.98kb.
• Экономика недвижимости (060800), 66.13kb.
• Государственная система санитарно-эпидемиологического нормирования Российской Федерации, 743.59kb.
• Адвокатская тайна, 1492.68kb.
• Борис башилов александр первый и его время масонство в царствование александра, 1185.4kb.
• И. А. Фридман оборудование и основы проектирования химических производств бав лекции, 279.09kb.
• Подвиг смирения. Святой благоверный князь Александр Невский, 81.9kb.
• Учебного процесса Фридман Л. М. Опыт предотвращения неуспеваемости учащихся, 396.76kb.
• Урок по русской литературе 4 и 2кл. Тема: Александр Иванович Куприн «Барбос и Жулька», 115.96kb.

Проделав все это, вы существенно снизите вероятность того, что окажетесь в положении родителя, который обращает внимание на ребенка только тогда, когда тот начинает откровенно безобразничать. В реальной же жизни этап адаптации проходит, как правило, формально. В лучшем случае сотрудника представляют коллегам и дают возможность ознакомиться с различными нормативными документами. Все остальные «законы территории» он осваивает сам, и с соответствующими последствиями.О национальных аспектах методов принуждения

Большая часть информации, которую мы используем для развития своей управленческой квалификации, имеет «забугорное» происхождение. Уместно задаться вопросом: а как у них обстоят дела с принуждением? Есть ли оно, или подобный вектор необходим только нам?

Давайте условно разделим ареалы управления на азиатскую, восточную, европейско-американскую и российскую зоны.

^ Азиатская система управления отличается тем, что в ней исторически заложена обязательность беспрекословного выполнения как общесистемных правил, так и любого отдельного распоряжения вышестоящего руководителя. Любая попытка своеволия пресекается быстро, жестко и показательно, поэтому и необходимость наказывать возникает редко. Своеобразной платой за дисциплину являются такие факторы, как длительные согласования любых вопросов, закрытость правил работы системы управления и полное отсутствие инициативы подчиненных.

^ В восточной системе управления нет особой необходимости в явном принуждении. Отличительной особенностью этой системы является то, что внутренние обязательства сотрудников настолько высоки, что требуют постоянного усердия как в мыслях, так и в действиях. Недаром для этой системы характерны такие симптомы, как ненормированный по продолжительности рабочий день и постоянные инициативы по улучшению процесса работы. Зачем нужно дополнительное принуждение, если сотрудник более всего на свете боится показаться недостаточно лояльным? Какие там конфронтация, саботирование, имитация или исполнительность! Лояльность, лояльность и еще раз лояльность! Самое худшее наказание — снижение показателей по социальной оси, если твой руководитель тобой недоволен, если ты посмел противопоставить свои личные интересы интересам структуры. Отсюда и все рассказы о самоубийствах тех, кого «посадили у окна». Нет худшего наказания, чем отстранение от жизни структуры. Но эта система опирается на культуру и традиции. Поэтому все попыткиполностью перенести эту систему управления на чужую почву заканчивались крахом.

В европейско-американской системе достаточно принуждения, но оно очень хорошо замаскировано. Да, есть система «открытых дверей» — заходи к руководителю в любой момент. Но что будет с тем, кто станет использовать эту возможность не по делу, а, например, слишком часто беспокоить босса по пустякам? Скорее всего, такого сотрудника понизят в должности или уволят. Правда, без откровенного хамства и уменьшения компенсационного пакета.

Западный руководитель разговаривает вежливо и готов выслушать сотрудника. Но если сотрудник решит, что лояльность руководителя дает ему повод снизить свою работоспособность, он будет тут же жестко поставлен на место. Руководитель большой компании может свободно и дружелюбно разговаривать с сотрудниками низшего звена. А может ли этот же сотрудник свободно зайти к руководителю компании?

В западных компаниях существует профессиональная и хорошо настроенная система отбора, в том числе и по личностным качествам. Если сотрудник прошел ее, делается вывод, что он не склонен к обману, а значит, ему может быть оказано хорошо рассчитанное доверие. За внешне привлекательными условиями работы в западных компаниях скрываются жесткая система писаных и неписаных правил, высокая исполнительность и железная дисциплина.

Там работнику надо быть готовым и к проявлению творчества, и к «мозговым штурмам», и к напряженной работе. Кроме того, в их «векторной диаграмме» большую роль играют такие факторы, как личная заинтересованность и готовность к конкуренции за результаты, а меньшую — солидарность с коллегами по иерархии. Недаром довольно большое количество тех наших, которые прорвались в «их» компании, оттуда потом уходят. И не только потому, что наши компании дают больше возможностей для карьеры или самореализации. Одна из причин — неготовность работы в условиях хорошо настроенной системы управления. В наших компаниях если и не сытнее, то уж точно вольготнее.

Что же касается российской модели, то в ней, с учетом всех национальных особенностей, без принуждения обойтись никак нельзя.Стремление к достатку показывать не принято, солидарность с коллегами значимей собственных результатов, конкуренция, равно как и дисциплинированность, не в чести. Вольнодумство же наряду с готовностью к нарушению любых правил — обычное дело. Стремление же к увеличению «королевского бутерброда» имеет намного более высокую вероятность проявиться в виде какого-нибудь мошенничества (например, откатов), чем в виде напряженного труда на благо компании.

Поэтому любой руководитель, который решит играть роль просвещенного монарха, будет жестоко разочарован тем, что демократичность и свободу путают, как выразился Михаил Сергеевич Горбачев, со вседозволенностью. Те, кто предоставляет своим подчиненным слишком много свободного пространства, многим рискуют. Причем не только тем, что структура будет отличаться низкой эффективностью. Гораздо страшнее то, что если вам понадобится быстро изменить любой из параметров рабочего процесса, то вас будет ждать неприятный сюрприз.

Любой руководитель, который решит играть роль <■просвещенного монарха», будет жестоко разочарован. Те, кто предоставляет своим подчиненным много свободного пространства, многим рискуют. Есчи вам понадобится быстро изменить параметры рабочего процесса, то вас будет ждать неприятный сюрприз.

Вы сможете почувствовать себя в роли капитана, который, бегая по мостику, дергает за все рукоятки, нажимает на кнопки и орет в рупор, а его корабль, никак не реагируя, продолжает спокойно двигаться в сторону рифа. В тот момент, когда проблемы уже возникли, к принуждению и наказанию прибегать поздно. Вознаграждение же не подействует, так как подчиненные поймут вынужденность этого шага и отнюдь не преисполнятся благодарности, более того, попытаются вас использовать.Все мы немного лошади

Французскому королю Людовику XV приписывают такую фразу: «Научился управлять лошадью — сможешь править государством».

Один из моих клиентов оказался профессиональным спортсменом. В юности он много занимался конным спортом и уже в более легкой форме продолжает эти занятия и сейчас. В какой-то момент он заметил, что те принципы, на которых базируется регулярный менеджмент, практически один в один применяются... в конном спорте.

Так, например, у жокеев есть в обиходе такое выражение: «лошадь в руке». Это означает, что лошадь хорошо понимает всадника, откликается на его команды и управление не вызывает никаких затруднений.

Кроме того, профессиональный наездник очень осторожно использует поводья. Дело в том, что у лошади очень чувствительные губы, и если слишком часто или слишком резко использовать этот инструмент управления, злоупотреблять им, то лошадь может либо взбунтоваться, либо реагировать только на очень сильные рывки. Что же касается такого инструмента, как хлыст, то его применение допускается в исключительных случаях, хотя наездник всегда берет хлыст с собой, особенно если собирается скакать на незнакомой лошади. Да, кстати, взрослой лошади прекрасно известно, что такое хлыст.

Чем же в основном управляет профессиональный наездник? Самой посадкой в седле и коленями. И свои пожелания он передает лошади скорее легкими движениями ног и незначительным изменением положения корпуса. Поводья же он при этом просто держит между пальцами руки, не сильно ослабляя их, но и не натягивая. Конечно, лошадь следует правильно кормить. Как правило, всех лошадей кормят примерно одинаково.

Но после поездки полезно дать лошади подходящее лакомство, например яблоко, то, что особенно нравится данной лошади. Если же вы не собираетесь сегодня скакать, то лошадь можно подкормить лакомством просто так, для закрепления отношений.

Есть еще один интересный момент. Тот или иной ритм движения лошади носит название «аллюр». И есть аллюр, который наи-более оптимален для лошади, он называется «рысь». Такой аллюр, как галоп, более быстрый, но уже требует от лошади больших усилий. И часто бывает, что, повинуясь воле наездника и переходя с рыси на галоп, даже послушная лошадь в какой-то момент пытается перейти обратно на рысь. Наезднику очень важно уловить этот момент и опять послать управленческий импульс. В этом случае все идет как надо. Если же упустить ситуацию, то для восстановления контроля потребуются уже более значительные усилия, так как у лошади могут появиться некие сомнения: а кто тут, собственно, главный?

А бывает и так, что лошадь сбрасывает наездника. В этом случае ее необходимо объездить, заставить повиноваться. Если здоровье позволяет, то наезднику лучше проделать все самостоятельно или же воспользоваться помощью коллег. Ибо вредные стереотипы не должны закрепиться. Может быть, у вас возник вопрос: а к чему все это? Да к тому, что все мы немного лошади, прав был Маяковский.

Эпилог, но не конец

А все-таки насколько этично использовать принуждение? Вы знаете, что существует большое количество людей, которые предпочтут выполнять чужие распоряжения, вместо того чтобы самостоятельно рваться вперед и вверх. Так им намного спокойнее и комфортнее, так стоит ли их разочаровывать или, того хуже, приучать к своим радостям жизни? Кроме того, человеку свойственно не только делать то, во что он верит, но и верить в то, что он делает.

Допустим, руководитель принуждает подчиненного сделать то, что тому не очень хочется. Социальная психология утверждает: в этом случае подчиненный начнет, скорее всего, убеждать себя в том, что, в общем, он занимается делом вполне достойным и приятным. Особенно это будет проявляться в том случае, когда в «векторной диаграмме» присутствует не только принуждение, но и заинтересованность, а также четкие правила игры. Такой процесс изменения сознания называют когнитивным балансированием.

КАК ВЛИЯТЬ НА СТАРАТЕЛЬНОСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ 427Так что такие процессы, как принуждение и поощрение, находятся не так уж далеко друг от друга и часто бывают взаимопереходящими. Без благородного и трудного искусства регулярного менеджмента все попытки извлечения прибавочной стоимости посредством хорошей мотивации неизбежно потерпят фиаско. Я предложил вашему вниманию прагматичный подход, который доказал свою результативность в процессе практического улучшения систем корпоративного управления, но отнюдь не считаю его всеобъемлющим и конечным. Но если вас интересует, с чего начинать повышение эффективности, то я бы рекомендовал с регулярного менеджмента. По мере того как последовательное изменение бытия вызовет надлежащее изменение сознания у ваших подчиненных, вам ничто не мешает трансформировать регулярный менеджмент во что-нибудь сколь угодно гуманистическое, просвещенное и красивое.

^ Рекомендации по развитию управленческой квалификации

Без благородного и трудного искусства регулярного менеджмента все попытки извлечения прибавочной стоимости посредством хорошей мотивации неизбежно потерпят фиаско.

1. Проанализируйте позиции, которые занимают ваши подчиненные. Подумайте, кого из них целесообразно передвигать, а на кого не стоит тратить усилий, так как они не обладают тем потенциалом, который обеспечит рентабельность управленческих инвестиций.
   
2. Если вы обнаружили безнадежных, то подумайте об организации привлечения новых сотрудников, на которых и стоит заменить сегодняшний балласт.