Александр Фридман
| Вид материала | Документы |
- Роберт фридман «обыкновенноеубийств о» Историческая драма в двух действиях, 1471.26kb.
- Л. М. Фридман подготовил ряд пособий для, 21.98kb.
- Экономика недвижимости (060800), 66.13kb.
- Государственная система санитарно-эпидемиологического нормирования Российской Федерации, 743.59kb.
- Адвокатская тайна, 1492.68kb.
- Борис башилов александр первый и его время масонство в царствование александра, 1185.4kb.
- И. А. Фридман оборудование и основы проектирования химических производств бав лекции, 279.09kb.
- Подвиг смирения. Святой благоверный князь Александр Невский, 81.9kb.
- Учебного процесса Фридман Л. М. Опыт предотвращения неуспеваемости учащихся, 396.76kb.
- Урок по русской литературе 4 и 2кл. Тема: Александр Иванович Куприн «Барбос и Жулька», 115.96kb.
Укажу на самые очевидные: необходимость организации очереди волонтеров на входе и формирование плохой репутации на рынке труда (компания с режимом школы выживания малопривлекательна для большинства специалистов).
Очередь может быть обеспечена либо высочайшей привлекательностью компании (это доступно избранным), либо большим количеством безработных специалистов вследствие кризисной экономической ситуации.
Плохой репутацией можно было бы и пренебречь. Допустим, вы опять решили привлечь самых достойных.
Но, во-первых, ими еще надо суметь управлять, а во-вторых, высокая текучка весьма нежелательна как для внутренних, так и внешних процессов компании.
Для полноценной реализации такой модели вам придется построить какую-то отдельную площадку, на которой и проводить отбор и откуда уже кооптировать «прорвавшихся» в реальную деятельность компании. Такая же практика доступна только крупным концернам, все же остальные, решившиеся из-за нехватки инвестиционных ресурсов, реализуют эту модель фрагментарно, в результате чего и получают больше вреда, чем пользы.
Таким образом, для построения правильной «векторной диаграммы» мы используем три формирующих компонента: заинтересованность, принуждение и поддержку.
Это и позволит руководителю довести управление до уровня отдельного человека. Вместо того чтобы заканчивать управление на том, что поставить подчиненному задачу и оценить достигнутый, а чаще недостигнутый, результат, как это принято в нашей модели, вы должны управлять самим процессом выполнения работ. Именно в этом и заключается суть регулярного менеджмента.О роли компетенций в формировании «векторной диаграммы»
А теперь самое время обсудить те инструменты, которые будет полезно использовать руководителю, для того чтобы сузить подчиненному диапазон возможных решений вопроса о том, стоит ли ему напрягаться. Давайте представим, что нам даст правильно скомбинированное применение хотя бы только таких (а в главе «Компетенции руководителя...» вы убедились, что их гораздо больше) инструментов, как планирование, делегирование, координация и контроль. Поскольку я уже давал подробную расшифровку как назначения и содержания этих компетенций, так и тех выгод, которые получает руководитель при их целенаправленном развитии, то сразу перейду к выводам.
С одной стороны, у подчиненного теперь есть четкое представление о доступных ему ресурсах и приоритетах различных зада-ний, а также о сроках выполнения задания в целом, продолжительности каждого из этапов и понимание его реалистичности. С другой стороны, он понимает, что если решит проигнорировать выполнение какого-либо из согласованных с руководителем заданий, то столкнется с проблемами отнюдь не теоретически в далекой перспективе, а в ближайшее время.
Чего же ему в этой ситуации захочется больше? Выполнить понятное, пусть и требующее некоторых дополнительных усилий задание, за которое еще и получить обещанное хорошее вознаграждение? Или рисковать попасть в неприятную для себя ситуацию и получить наказание за недостаточную исполнительность? Кстати, с применением положенных управленческих компетенций организованный руководителем комплекс поддержки выполнения задания служит для подчиненных как формой мягкого принуждения, так и одним из мощнейших мотивирующих факторов. Тем не менее в процессе проведения семинара такое предложение зачастую встречает возражение: «Мы их с ложечки должны все время кормить? Где же на это время взять? Вы знаете, сколько у нас работы?»
Дело в том, что если не обеспечить вектор поддержки, то наша система будет напоминать своеобразную шкапу выживания: есть принуждение, есть заинтересованность, но самостоятельно прорваться к результату смогут немногие, остальных же придется удалять. Несмотря на кажущуюся на первый взгляд привлекательность, такая практика таит в себе много опасностей.
Фразу «На это нет времени» следует понимать как «Вопрос не имеет должного приоритета».А управление подчиненными, безусловно, приоритетная задача руководителя. Ну, а работы много именно потому, что руководитель не управляет подчиненными, а выполняет работу в качестве специалиста. Ну, а пока он пашет, егоподчиненные работают в облегченном режиме. Если ситуация позволяет, то почему бы и нет?
Ведь управление и заключается в том, что руководитель, правильно применяя необходимую комбинацию своих управленческих компетенций, формирует ту «векторную диаграмму», которая и должна помочь сотруднику сделать правильный выбор.
И еще один момент: сотрудник должен достигнуть интересующих руководителя показателей не только и не столько потому, что хочет заработать деньги. А в первую очередь потому, что ему поставлены соответствующие задачи и он лишен возможности их не выполнить, так как рискует потерять свой уже заработанный в структуре уровень благ. Практика внедрения регулярного менеджмента показывает, что те самые 80% подчиненных, поведение которых, как мы знаем, зависит от качества управления, в случае правильной конструкции «векторной диаграммы» выбирают интенсивную работу и награду. 10%, которые находятся на позиции лояльности по складу характера, будут хорошо работать и безо всякого принуждения. Ну а с 10% ярых противников системы управления придется разбираться. Но об этом позже.
Кто-то может посчитать это элементарной комбинацией «кнут— пряник». Но я бы рекомендовал рассматривать «кнут» — наказание, скорее как альтернативу «прянику» — заинтересованности. И то, и другое подчиненный может получить уже в процессе выполнения работ и еще более значимо по результату.
...Сприменением положенных управленческих компетенций организованный руководителем комплекс поддержки выполнения задания служит для подчиненных как формой мягкого принуждения, так и одним из мощнейших мотивирующих факторов.
А принуждение выступает в роли превентивного фактора, задача которого — не допустить нежелательной ситуации и удержать подчиненного от совершения тех поступков, за которые его следовало бы наказать. И желательно сформировать «диаграмму» так, чтобынаказании за недостигнутый результат вообще не было, так как все необходимые воздействия были сделаны руководителем в процессе выполнения работы.
Необходимость наказаний по итогам работы свидетельствует о недостаточном использовании тех управленческих компетенций, которые должны были бы обеспечить правильное отношение подчиненных к работе изначально.
Такие ситуации возникают, если руководитель, например, использует одну лишь компетенцию — делегирование, а контроль проводит только на финише.
Есть и еще одно наблюдение: если мы будем использовать компетенции только из ящика «Управление поступками подчиненных», то сможем обеспечить позицию исполнительность. Для достижения же позиции лояльность нам не обойтись без компетенций из ящика № 3 «Управление мышлением подчиненных». Поэтому и должен руководитель уметь держать наготове весь набор компетенций.
Управленческая акупунктура,
или О точках оптимального воздействия
на поведение подчиненных
... Сотрудник должен достигнуть интересующих руководителя показателей не только и не столько потому; что хочет заработать деньги. А в первую очередь потому, что ему поставлены соответствующие задачи и он лишен возможности их не выполнить, так как рискует потерять свой уже заработанный в структуре уровень благ.
В одной из китайских стратагем приводится такая формула: «Удерживай вредом, а двигай выгодой». Смысл в том, что заинтересованность в выгоде может побудить человека к каким-либо действиям. Но может не побудить, а вызвать действия неправильные. Мало ликакие идеи у подчиненного появятся относительно того, как именно надлежит достигать искомых результатов? Поэтому необходима демонстрация тех негативных последствий, которые грозят подчиненному в случае невыполнения или неправильного выполнения задания. Формулировка стратагемы на первый взгляд производит впечатление абсолютно бесспорной. Но, несмотря на это, в управленческой практике эта формула нарушается очень часто.
Приведу очень характерный пример.
Во время разговора с руководством компании, которая имеет сеть крупных региональных филиалов, всплыл в том числе вопрос о пренебрежении сроками сдачи отчетов. Безусловно, не требуется описывать последствия несвоевременного получения информации, которая необходима для выработки как стратегических, так и оперативных решений. Кроме того, попутно руководство выразило недовольство, что даже те, кто отчеты сдает, присылают их буквально в последний день, что вызывает перегрузку тех специалистов, которым вменено в обязанность эти отчеты обрабатывать. И это происходит несмотря на то, что за своевременную сдачу отчетов предусмотрено премирование.
Давайте вместе проанализируем ситуацию.
.. .Заинтересованность в выгоде может побудить человека к каким- либо действиям. Но может не побудить, а вызвать действия неправильные. Мало ли какие идеи у подчиненного появятся относительно того, как именно надлежит достигать искомых результатов?