Александр Фридман

Вид материала

Документы

Содержание Ошибкой же является действие, не отвечающее ожиданиям

Подобный материал:

• Роберт фридман «обыкновенноеубийств о» Историческая драма в двух действиях, 1471.26kb.
• Л. М. Фридман подготовил ряд пособий для, 21.98kb.
• Экономика недвижимости (060800), 66.13kb.
• Государственная система санитарно-эпидемиологического нормирования Российской Федерации, 743.59kb.
• Адвокатская тайна, 1492.68kb.
• Борис башилов александр первый и его время масонство в царствование александра, 1185.4kb.
• И. А. Фридман оборудование и основы проектирования химических производств бав лекции, 279.09kb.
• Подвиг смирения. Святой благоверный князь Александр Невский, 81.9kb.
• Учебного процесса Фридман Л. М. Опыт предотвращения неуспеваемости учащихся, 396.76kb.
• Урок по русской литературе 4 и 2кл. Тема: Александр Иванович Куприн «Барбос и Жулька», 115.96kb.

как влиять на старательность подчиненных 381

ных на одну площадку, могут начаться неприятности уже другого рода. Попробуйте-ка обеспечить хорошую управляемость столь ненасытной команды. Рояль оттащить на девятый этаж еще получится, а вот более сложные и продолжительные задачи

решать — вряд ли. Ведь амбициозность часто идет в комплекте с такими качествами, как независимость, импульсивность, склонность к нарушению правил и прочими, весьма затрудняющими процессуправления. Нодажеесли и с этой проблемой каким-то чудом удастся справиться, то года через два придется начинать все сначала и опять проводить полную замену личного состава. Но, допустим, вы сумеете вовремя сменить команду. иднако, во-первых, на развитом рынке такие дивертисменты вызывают острое недовольство клиентов. Во-вторых, вы не самым лучшим образом формируете репутацию компании как работодателя. А участники рынка труда все больше склонны обращать внимание именно на этот фактор. Хороший специалист может заработать примерно одинаковые деньги в целом ряде компаний одного уровня. Почему он должен приходить именно к вам? А если еще учесть то, что вся цепочка вышеописанных мероприятий должна быть исполнена воистину филигранно, то я бы от души рекомендовал использовать иной набор методик. Маловероятное сочетание маловероятных событий принято называть чудом...

Промежуточные выводы

Хороший специалист может заработать примерно одинаковые деньги в цепом списке компаний одного уровня. Почему он должен приходить именно к вам?

Мне представляется, что с учетом того, что рынок развивается и структурируется довольно быстрыми темпами, более рацио-нально использовать управленческие технологии, которые отвечают трем признакам:

• позволяют достигнуть стабильного и постоянного роста производительности;
  
• обеспечивают долгосрочный эффект за счет нейтрализации «обратного скольжения»;
  
• мало зависят от уникальности личностных качеств подчиненных.
  

Неутешительный вывод: столь привлекательная для многих руководителей мечта о воодушевленно-мотивированном персонале, который радостным задором то и дело приносит компании колоссальные прибыли, более походит на утопию. Почему же этот миф так живуч?

Во-первых, коль управлять персоналом мы зачастую не умеем и потому не любим (см. главу 9 «Почему верхи не могут...»), то очень хочется верить в чудо, которое позволит обойтись без этого «скучного и ненадежного» занятия.

Во-вторых, бизнес-литература периодически предлагает описания так называемых историй успеха, которые представляют собой исключения из правил.

В-третьих, гораздо интереснее искать средства для «дезодорирующего» воздействия на поведение подчиненных, чем задуматься о повышении собственной управленческой квалификации (см. главу 9 «Мифы и рифы...»).

«Корпоративные шахматы»,

или Анализ позиций подчиненных

по отношению к системе управления

Несмотря на то что в большинстве наших структур применение управленческих технологий носит интуитивно-импровизационный характер, подчиненные рассредоточиваются по «по-лю» вполне определенным образом и все основные позиции поддаются анализу. Давайте рассмотрим возможные варианты.

Варианты отношения сотрудников к корпоративной системе управления

Виды возможных взаимоотношений руководителя и компании



Конфронтация

Если сотрудник находится в состоянии конфронтации с системой управления, то это проявляется в регулярном нарушении каких- либо действующих правил. Совершенно не обязательно, чтобы эти правила были документированы. Например, подчиненный может регулярно забывать делать то, о чем вы с ним договариваетесь. Это могут быть какие-то мелочи, детали. К примеру, выполнил задание, но не сообщил об этом руководителю, хотя это оговаривалось. Или сообщил, но на два дня позже.

Вы никогда не сможете письменно регламентировать такие мелочи, но все параметры принятого поручения становятся частью разового правила, если вы не оговаривали возможность их выборочного, по усмотрению подчиненного, соблюдения.

Кстати, употребленный подчиненным термин «забыл» руководителю следует трактовать так: «Я могу не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт».

Однако тут важно уметь различать конфронтационное и ошибочное поведение. Разница небольшая, но очень существенная.

384 вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненныхКонфронтацией принято считать неправильное исполнение той процедуры, относительно которой существует регламент, предписывающий правильное исполнение.

^ Ошибкой же является действие, не отвечающее ожиданиям, но произведенное при отсутствии регламентации правильного исполнения.

Для оценки реальной ситуации я всегда рекомендую использовать несложное правило: одно нарушение — случайность; два нарушения — закономерность; три нарушения — тенденция.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтационного поведения являются такие хорошо знакомые нарушения дисциплины, как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Насколько такие вольности безобидны, мы уже обсуждали в главе о власти.

Иные сотрудники даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно. А бывает, что человек, во многих отношениях безупречный, часть правил нарушает постоянно.

Исходные причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить: подчиненный недоволен теми или иными параметрами своего положения и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое эго. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем выполняя что-то. Особенно если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой сотрудник, вне зависимости от своего положения, обладает возможностями для торможения того или иного процесса.

Кстати, употребленный подчиненным термин «забыл» руководителю следует трактовать так: «Ямог)' не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт.

Кроме того, сопротивление — хороший способ сигнализации о своем недовольстве. Похожие модели поведения свойственны детям. Но недаром говорят, что взрослые отличаются от детей в основном стоимостью своих игрушек.

О состоянии конфронтации свидетельствуют и признаки деструктивного поведения. Каждый подчиненный, безусловно, имеет право на собственное мнение. Индикатором же позиции служит форма донесения этого мнения до руководителя. Допустим, подчиненный считает, что не располагает ресурсами, достаточными для выполнения поручаемой ему работы.

Если он не занимает позицию конфронтации, то может, например, запросить недостающие ему ресурсы: полномочия, время, информацию, бюджеты и пр.

А если он не может прямо в момент диалога точно сформулировать свой запрос, то, видимо, попросит у руководителя время на обдумывание или анализ ситуации.

Если же сотрудник настроен деструктивно, то и сигнализировать о нехватке ресурсов будет весьма своеобразно, в виде таких примерно реплик: «Ну, не знаю, попробую, конечно...» или «А откуда я знаю, как это делать?!»

Правда, стоит отметить, что и руководитель в описанном выше случае конструктивного запроса должен уметь адекватно реагировать, а не наказывать всякого, кто не кидается сломя голову выполнять порученную работу. Кстати, загляните в главу о компетенциях руководителя и подумайте, какие из них будут наиболее полезны в описанной выше ситуации. И оцените, насколько хорошо вы ими владеете.

Если конфронтационное поведение сотрудника достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Такая позиция не только снижает эффективность управления, но и влечет за собой цепную реакцию. Согласитесь, что постоянно действующий очаг сопротивления показывает слабость и/или низкий уровень профессионализма власти. Осознание же этого фактора неизбежно оказывает свое влияние на позиции всех сотрудников.

Саботирование

Саботированием принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями. Допустим, сотрудник не согласен с теми или иными параметрами своего рабочего задания, но не рискует или не хочет использовать конфронтацию.

Однако при этом он может обустроить все таким образом, чтобы доказать некорректность самого задания и неправоту отдававшего распоряжение. Сделать это довольно просто. Напомню, что многие участки работы менеджера либо не поддаются контролю вообще, либо у вас есть возможность зафиксировать только итоговый результат и тогда попытаться понять подоплеку происходящего.

Например, вы поручили подчиненному найти неких подрядчиков. При этом он не согласен с тем, что их вообще надо искать или что именно он должен этим заниматься, а возможно, что у него уже есть кандидатуры, но вы настаиваете на более широком поиске. Вполне вероятно, что он, чтобы доказать неправильность вашего поручения, может найти такие компании, сотрудничество с которыми будет изначально обречено на неудачу. Или только оттенит правильность его первоначальных предложений. Конечно, для предотвращения подобной ситуации вы можете требовать мощного обоснования каждому представленному решению, но, согласитесь, это тоже имеет некий предел целесообразности. Если приблизиться к границам этого предела, то потеряет смысл само делегирование рабочего задания.

Другой пример. Вы поручаете специалистам по продаже продвинуть на рынок новый продукт. При этом отдельные специалисты, а то и сам директор по продажам уверены в том, что продукт слишком дорогой, чрезмерно инновационный, рекламный бюджет недостаточен и т.д. Что же будет происходить дальше? Возможно, что будут проведены все необходимые переговоры. Но результат, скорее всего, будет отрицательным. Продукт, к сожалению, окажется никому не нужным. И вы так и не узнаете, как проходили переговоры. Действительно сотрудник старался продать или вежливо осведомлялся о желаниях потенциального покупателя, а в случае вероятного отсутствия готовности мгновенно заключать договор о поставке не делал никаких попыток для переубеждения.

И в том, и в другом случае все как бы ни при чем и разводят руками: вот, дескать, мы старались, но... В сравнении с конфронтацией саботирование является свидетельством менее негативного настроя сотрудника по отношению к системе управления. Проблема же в том, что эта позиция может быть более опасна своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботирование иногда распознается только на интуитивном уровне, путем умозрительного сопоставления целей с процессом исполнения, результатами работы и возможностями подчиненного. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, проникновение в детали и подробности.

Кроме того, саботаж часто выявляется постфактум, когда и ресурсы уже истрачены, и время упущено, поэтому детальный анализ может оказаться не в приоритете — надо выправлять ситуацию. Несмотря на вечную нехватку времени, я рекомендую руководителям обязательно запланировать такое мероприятие, как анализ поведения подчиненных в ходе выполнения проекта. Это позволит выявить доминирующие модели их поведения и, соответственно, провести те или иные управленческие воздействия. В противном случае вам грозит одна из типичных, уже упомянутых ранее корневых ошибок: руководитель, не доверяя подчиненным, не делегирует им работу, а тащит весь воз сам.

Имитация

В сравнении с конфронтацией саботирование является свидетельством менее негативного настроя сотрудника по отношению к системе управления. Проблема же в том, что эта позиция может быть более опасна своей незаметностью.

Если сотрудник занимает позицию имитации, то он совсем не против того, чтобы довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: искомый результат будет получен, если в процессе выполнения не придется сильно напрягаться. В отличие от позиции саботирования в данном случае подчиненный не стремится ничего доказать своему руководителю и не занимает активной деструктивной позиции.

Но он не готов стараться и не заинтересован использовать те ресурсы и усилия, которые необходимы и которые он вполне способен был бы приложить. Если бы, конечно, занимал иную позицию. Я приведу в пример слова, которые наверняка знакомы всем руководителям: «Мы пробовали, но...», «Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать...», «Звонили, но пока не дозвонились...».

Один из достаточно характерных признаков такой позиции — ответ «не знаю» на какой-нибудь из вопросов руководителя. Уточним параметры ситуации. Конечно, если вы задаете подчиненному какой-либо вопрос, абсолютно не связанный с его прямыми служебными обязанностями, допустим — о расстоянии от Земли до Марса, то, конечно, ответ «не знаю» абсолютно оправдан. Если речь идет о служебной информации, которой у подчиненного может просто не быть, то такой ответ тоже относительно корректен. Почему относительно? Потому что человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: «Я не знаю, но, если это необходимо, могу выяснить». А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдикции, то ответ «не знаю» следует понимать примерно так: «Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?»

В общем, если сладкий плод практически сам падает в протянутую в нужном направлении руку, то никаких проблем не будет, результат появится. В аналогичной ситуации сотрудник с позицией саботирования этот плод может и закопать, а вам сказать, что еще не выросло. Но сильно тянуться или, паче того, трясти дерево имитирующий сотрудник уже не будет. Хотя к дереву подойдет. Убедившись, что «без труда рыбка из пруда» извлечена быть не может, подчиненный-имитатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу наличия большого количества объективных причин, мешающих достижению искомого результата.

Исполнительность

Сотрудник, который занимает позицию исполнительности, готов честно выполнять свои обязанности. Пожалуйста, не спешите иронически улыбаться, прочитав слово честно.

Я имею в виду следующее: сотрудник направляет на достижение положительного результата все ресурсы, которые есть в его распоряжении. Не меньше, но и не больше. Подчиненный четко выполняет свои обязанности, как говорится, «от сих до сих». Все, что положено, — сделает. Все, что приказано в рамках «положено», — сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его список обязанностей такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать... по параметрам... с помощью... на предмет поиска возможностей изменения... на... %, результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца».

Примерно так. Не напишете — не обижайтесь, никаких предложений подано не будет. В общем, сотрудник в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта.

.. .Если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдикции, то ответ «не знаю» сче- дует понимать примерно так: «Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?»

Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем нашим прилежанием и профессионализмом. Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не удосужились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды, а также — режим ее исполнения? Тоже нет проблем, сидим и курим, если рядом не висит табличка «Курить запрещается».Подобная позиция не самая плохая, бывает, как вы уже убедились, и хуже, но многих руководителей раздражает безумно. А где же огонь в глазах?! А самому слабо подумать? И абсолютно бесполезны претензии типа: «Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?» В общем, «брак» с компанией у исполнителя исключительно по расчету, никакой любви.