Александр Фридман
| Вид материала | Документы |
- Роберт фридман «обыкновенноеубийств о» Историческая драма в двух действиях, 1471.26kb.
- Л. М. Фридман подготовил ряд пособий для, 21.98kb.
- Экономика недвижимости (060800), 66.13kb.
- Государственная система санитарно-эпидемиологического нормирования Российской Федерации, 743.59kb.
- Адвокатская тайна, 1492.68kb.
- Борис башилов александр первый и его время масонство в царствование александра, 1185.4kb.
- И. А. Фридман оборудование и основы проектирования химических производств бав лекции, 279.09kb.
- Подвиг смирения. Святой благоверный князь Александр Невский, 81.9kb.
- Учебного процесса Фридман Л. М. Опыт предотвращения неуспеваемости учащихся, 396.76kb.
- Урок по русской литературе 4 и 2кл. Тема: Александр Иванович Куприн «Барбос и Жулька», 115.96kb.
В кавычки я заключил слово «простую» потому, что обязанность эта не выполняется очень часто.-А в тех компаниях, где настроены разнообразные электронные средства контроля, от пересечения проходной до времени включения станка/компьютера, люди вовремя проходят все подконтрольные «точки», после чего спокойно расслабляются и «добирают свое». Если в вашей структуре все не так — мой вам респект.
Почему люди опаздывают на работу
Рискну предположить, что весьма малый процент сотрудников сознательно ставит себе задачу опоздать на работу. Почему же так часто опаздывают остальные?
Дело в том, что своевременное прибытие на работу требует определенной организации некоторых параллельных процессов.
Надо вовремя встать. Вовремя — означает, что времени должно хватить на все ежедневные привычные утренние дела. Возможно, приходится выбирать: подготовить ли одежду с вечера, лишив себя заслуженного отдыха, или пораньше встать, на что часто не хватает элементарной силы воли. В итоге человек встает не то чтобы позже, чем надо, а скорее рассчитывая на идеальное стечение обстоятельств. А если еще снегопад и автомобильные пробки... Конечно, все это тоже можно учесть. Например, посмотреть в Интернете прогноз погоды. Но это ж как нужно хотеть не опоздать или не хотеть опоздать, чтобы среднестатистический человек заложил в свой трафик все эти нюансы...
И так происходит с любыми постоянными обязанностями или разовыми обязательствами. Их соблюдение напрягает, потому что требует постоянной борьбы с собой и выбора между «хочу» и «надо».
О расширенном толковании полученного опыта
В каком случае человек будет заниматься подобным насилием над собой? Например, если ему очень нравится соблюдать правила. Такие люди есть, они испытывают дополнительное мотивирующее удовольствие от своего умения. Проблема в том, что их количество обычно не превышает 10% и очень часто в это число входит сам руководитель. Для остальных же необходимость напрягать себя отнюдь не очевидна, и благодаря тому самому наследственному стремлению к экономии ресурсов они постоянно зондируют окружающее их поле власти с целью проверки: а может быть, то или иное правило соблюдать вовсе не обязательно? А что будет, если нарушить чуть-чуть? Как бы в шутку? А если в пятницу с утра или в среду после обеда?
В итоге поле власти подвергается постоянной «разведке боем». И как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется. Ведь она становится весьма полезной с точки зрения дополнительной возможности экономить свой ресурс, а это — условие победы в естественном отборе. По истечении весьма короткого периода времени у человека формируется четкое представление о необходимости соблюдения правил на этой территории.
Если выявленная возможность нарушения одного правила еще не приводит к полному разброду и шатанию, то по мере роста обнаруженных в поле власти прорех небрежность подчиненных растет. Ведь понятно, что чем больше правил на территории можно нарушать безо всяких негативных последствий, тем меньше хочется соблюдать даже те правила, последствия нарушения которых еще на практике не проверены. Здесь уже вступают в силу не обязательно изученные, но интуитивно очень хорошо понимаемые законы вероятности.
Но если система управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе. А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно, если можно нарушить правила, то почему надо соблюдать договоренности, стараться, прикладывать усилия? Почему надо выполнять задание по всем параметрам и в должные сроки? А почему вообще надо это задание выполнять? А зачем давать себе труд запоминать какие-либо детали? Подчиненные начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а скорее своими личными мотивами и стремлением делать/не делать что-либо. Структура становится слабоуправляе- мой, появляется большой управленческий люфт.
Если выявленная возможность нарушения одного правила еще не приводит к полному разброду и шатанию, то номере роста обнаруженных в поле власти прорех небрежность подчиненных растет.
Невозможно предвидеть, когда и какое соглашение или установка будут нарушены в конкретном случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле шведского стола: каждый сам выбирает, что, когда и насколько старательно он будет выполнять.
Совесть или система
Я отнюдь не ратую за казарменную дисциплину\ но, закрывая глаза на необязательность подчиненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных областях деятельности.
В такой ситуации единственным дисциплинирующим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, руководителю следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает совестливость компании по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такой подход открывает большой простор для расхождений в ожиданиях компании и персонала. В итоге человек для каждой территории сам выбирает некую степень напряжения или определенный режим обязательности. Этот режим может находиться в достаточно широком диапазоне, от полного пофигизма до жесткого педантизма. Кроме того, надо учитывать, что интуитивно выбранный режим обязательности не меняется ежеминутно, а более-менее постоянен для всей территории. Разумеется, при неизменности реально действующих законов.
Я отнюдь не ратую за казарменную дисциплину, но, закрывая глаза на необязательность подчиненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных областях деятельности.
почему низы не хотят 373
Конечно, мы можем ужесточить контроль. Но проблема в том, что для многих процессов возможен только финишный вид контроля. Например, переговоры с клиентами. Блистательное исправление плохого, вследствие недостаточного старания, результата — дело непочтенное и убыточное, даже если виновник наказывается самым строжайшим образом. Руководитель же должен сфокусироваться на том, чтобы любой процесс изначально выполнялся с должным к тому отношением.
Можно ли этого добиться, а если да, то как? Об этом в следующей главе.
^ Рекомендации по развитию управленческой квалификации
- Вспомните ситуации, в которых подчиненные вели себя не так, как вы от них ожидали. Подумайте о том, почему возникли такие ожидания.
- Вернитесь к главе 9 «Почему верхи не могут...» и еще раз проанализируйте свои собственные помехи.
- Проанализируйте, допускали ли единожды провинившиеся подчиненные иные нарушения каких-либо «законов территории». Если да — вспомните, отреагировали ли вы на их проступки? Как?
- Попробуйте выявить закономерности в случайных отклонениях от правил и подумайте, о чем может свидетельствовать их наличие.
- Проанализируйте, какие «законы территории» в вашей структуре нарушаются наиболее часто. Насколько четко сформулированы эти законы?
- Подумайте о том, стоит ли использовать управленческую компетенцию «Регламентация», для того чтобы формализовать те правила, которые вы полагали понятными и обязательными для всех.
^ 7. Определите зоны, где нарушения происходят наиболее часто, - и подумайте о том, какие профилактические действия вы можете предпринять.Основные тезисы главы 12
- Большинство руководителей недовольны тем, как их подчиненные относятся к работе.
- Большинству людей изначально (на эволюционном уровне) присуще стремление оптимизировать те ресурсы, которые необходимо затратить для получения минимально удовлетворяющего их результата.
- Если подчиненный может не сделать чего-либо без риска по- ' терять свой минимально удовлетворительный уровень, то он,
скорее всего, воспользуется такой возможностью.
- Человеку свойственно бояться рисков, связанных с инвестицией ресурсов ради будущей выгоды, поэтому он не будет работать интенсивней, чем привык, только ради возможного улучшения достигнутого им минимально удовлетворительного уровня.
- Этот уровень обеспечивается результатами: постоянной частью компенсационного пакета по материальной оси, стабильными отношениями по оси социальной и самоудовлетворением по ментальной оси, а также процессом, состоящим из набора привычных и потому минимальных по энергозатратам телодвижений.
На уровень старательности и обязательности подчиненных вашей структуры серьезное влияние оказывает то, насколько вы позволяете нарушать «законы территории».Глава 13
Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента
О мастерстве полководца судят по боеспособности его войска.
Сунь-Цзы, «Искусство войны»
Мы разобрались с вопросом, кто виноват в недостаточной старательности подчиненных, а также в их стремлении облегчить себе жизнь за счет снижения уровня обязательности. Враг выявлен, классифицирован и препарирован. Теперь самое время ответить на второй из важнейших для нашего человека вопросов: «Что делать?» Но в первую очередь стоит оградить себя от одной очень распространенной управленческой ошибки.
^ Можно ли обеспечить эффективность при помощи хорошей системы мотивации?
Будем рассуждать по принципу «если... то...». Если так подробно описанное в предыдущей главе стремление к рациональному расходованию своих ресурсов существует, то многое становится понятным. Например, почему попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет создания более совершенной системы мотивации обречены на провал. Допустим, что вы разработали и внедрили правильную систему мотивации (отмечу, что в подавляющем большинстве компаний на-стройка этого контура оставляет желать лучшего). Как же будут развиваться события дальше?
Допустим, подчиненные вдохновились пламенной речью босса о реальном положении дел в компании и поняли, за какие заслуги они могут рассчитывать на те или иные выгоды для себя, то есть получили мотивационную установку. Внимательно ее изучив, они быстро прикидывают рентабельность процесса (еще раз вспомним про «уравниловку» и «классовую солидарность», описанные в главе 12 «Почему низы не хотят...»). Итогом такого экспресс- анализа, как правило, является полная индифферентность. Весь строй редко делает шаг вперед. Такой единый порыв можно увидеть только в патриотических фильмах. В реальной жизни нужен хотя бы один смельчак, который сделает первый шаг, не боясь, что о нем подумают. При этом не факт, что за ним потянутся другие, особенно если компания когда-нибудь в прошлом нарушала свои обязательства перед сотрудниками. Не сомневаюсь, что если такие прискорбные события и происходили, то исключительно в результате стечения неблагоприятных внешних факторов, а не по вашей вине. Но наверняка это обстоятельство значительно снизило уровень доверия к вам подчиненных. В теперешней ситуации это может сдерживать ожидаемый вами трудовой порыв мотивированных сотрудников.
Иногда вместо полной индифферентности возникает пик избирательной или всеобщей активности, после чего все опять возвращается на круги своя.
Допустим, подчиненные вдохновились плаченной речью босса о реальном положении дел в кампании и поняли, за какие заслуги они могут рассчитывать на те urn иные выгоды для себя, то есть получили мотивационную установку. Внимательно ее изучив, они быстро прикидывают рентабельность процесса.
Поэтому попытка руководителя в одностороннем порядке заинтересовать сотрудников в ударном труде ради получения до-полнительных выгод не всегда встречает поддержку. Попробовав поработать в режиме интенсификации, они быстро оценивают привлекательность нового баланса «затраты»/«достижения» и приходят к выводу о том, что прежнее соотношение куда более интересно. Да, благ меньше, но ведь раньше хватало. Лучше спокойно, не напрягаясь, работать и получать вполне достойную зарплату, чем вкалывать с утра до ночи так, что не захочется никаких денег. Но такие эксперименты могут иметь и более негативные последствия, чем просто возврат подчиненных к прежнему режиму функционирования.
Сотрудник попробовал на вкус комбинацию благ более высокого уровня. Цена нового компенсационного пакета показалась ему слишком высокой. Но вкус-то понравился! Человек возвращается на прежний уровень, но он его уже не удовлетворяет. Прежнее, привычное соотношение «затраты»/«достижения» перестает его устраивать по параметру «достижения».
Или вы всерьез полагаете, что подчиненный в своих рассуждениях будет руководствоваться вашими принципами справедливости? Конечно, нет! Если подчиненный недоволен своей ситуацией, то в первую очередь он склонен винить в этом внешние факторы.
Бы всерьез полагаете, что подчиненный в своих рассуждениях будет руководствоваться вашими принципами справедливости? Конечно, нет! Если подчиненный недоволен своей ситуацией, то в первую очередь он склонен винить в этом внешние факторы.
Это еще одна «эволюционно- биологическая» опция, которая предохраняет эго от снижения уровня путем отбрасывания любых сомнений в собственной успешности. Ну, а если я успешен априори, а результаты неудовлетворительные, то кто виноват? Правильно, компания.
Она недостаточно меня мотивирует, не полностью учитывает мой вклад в работу и отношение к делу, не компенсирует реаль-
как влиять на старательность подчиненных 379ный уровень инфляции, не позволяет раскрыть мой огромный потенциал, не учитывает возросшую сложность моей работы... В общем, список возможных обвинений вы легко можете продолжить сами.
И наш подчиненный легко приходит к мысли о... неадекватности компенсационного пакета, причем в отношении его постоянной части. Да, человек теперь хочет гарантированно получать большую оплату за привычный комфортный набор телодвижений.
Что, впрочем, неудивительно: к хорошему привыкаешь быстро, а отказываться, конечно, не очень хочется.
О том, стоит ли собирать команду «героев»
Бывает, и довольно часто, что руководителям приходит в голову еще одно простое решение для этой довольно сложной задачи. Выглядит это решение примерно так: обойти вышеописанные препятствия, собрав под свои знамена молодых и рьяных, которым всегда и всего мало. Это выглядит привлекательно еще и потому, что с такой светлой идеей хорошо коррелируется одно из очень распространенных и неверных объяснений причин низкой эффективности персонала. Я имею в виду распространенную среди руководителей информацию о том, что у человека есть некий предельный срок работы в компании, по окончании которого его надо увольнять, так как ему становится скучно и толку от него все равно нет. На чем такая легенда базируется?
В нашей системе управления подчиненные традиционно рассматриваются не как объекты эффективной эксплуатации, а как равноправные субъекты, которые должны работать все лучше и лучше потому, что они сами хотят лучше жить. Жизнеспособность этой концепции мы уже рассматривали в предыдущей главе.
Кроме того, идею о замене сотрудника, исходя из сроков его работы в компании, предлагает и ряд западных авторов. На мой взгляд, такое предложение является хорошей иллюстрацией того, насколько внешне привлекательным может выглядеть достаточно опасный подход к решению сложной проблемы. Смотрите, что получается: принимаем за основу абсолютно правильную идею о неизбежном с течением времени снижении уровня мотивации персонала. Теперь на этом можно построить уже неверные, но удобные для руководителя выводы. Раз уровень мотивации снизился, то, вместо того чтобы заниматься перенастройкой своих управленческих инструментов, меняем сотрудника.
И больше не прикладываем никаких усилий. Я отнюдь не сторонник пожизненного найма, а, наоборот, поклонник управляемой текучки. Но менять надо не тех, у кого пропал интерес, а тех, кто не может или не хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными. Причем эти требования должны относиться не только к повышению результатов работы. Не менее важны новые требования к освоению новых методов достижения повышенных целей и параллельная поддержка их освоения. В этом месте хотелось бы заметить, что повышение требований к результатам работы подчиненных очень редко сопровождается параллельными действиями руководителя по методологическому и ресурсному обеспечению этого процесса. Тут опять будет уместно вспомнить о том, что именно такой подход соответствует нашей системе управления.
Тем же, кого интересует реальная эффективность без обязательного соблюдения наших управленческих традиций, я рекомендую своевременно избавляться не от тех, кто проработал 3, 5 или 7 лет, а от тех, кто не хочет или не может осваивать новые алгоритмы. А представить эти алгоритмы подчиненным вместе с ресурсами для их освоения — прямая обязанность руководителя наряду со своевременным обновлением параметров целей работы. Но давайте все-таки рассмотрим вариант формирования команды из субъектов, которые отличаются повышенными запросами.
Правда, такой вариант маловероятен с точки зрения статистики. Конечно, на пару компаний подобных персонажей на рынке труда хватило бы, но чисто теоретически. А у тех, кому неведомым образом вдруг удалось бы собрать таких иодчинен-