Александр Фридман
| Вид материала | Документы |
- Роберт фридман «обыкновенноеубийств о» Историческая драма в двух действиях, 1471.26kb.
- Л. М. Фридман подготовил ряд пособий для, 21.98kb.
- Экономика недвижимости (060800), 66.13kb.
- Государственная система санитарно-эпидемиологического нормирования Российской Федерации, 743.59kb.
- Адвокатская тайна, 1492.68kb.
- Борис башилов александр первый и его время масонство в царствование александра, 1185.4kb.
- И. А. Фридман оборудование и основы проектирования химических производств бав лекции, 279.09kb.
- Подвиг смирения. Святой благоверный князь Александр Невский, 81.9kb.
- Учебного процесса Фридман Л. М. Опыт предотвращения неуспеваемости учащихся, 396.76kb.
- Урок по русской литературе 4 и 2кл. Тема: Александр Иванович Куприн «Барбос и Жулька», 115.96kb.
Выберите подходящий временной отрезок и событие, с которого уместно начинать формирование новой «векторной диаграммы».А ^
ft
- Основные тезисы главы 13Любые попытки добиться интенсификации работы подчиненных только при помощи развития факторов, влияющих на повышение заинтересованности в улучшении результатов работы, обречены на провал.
- Подчиненные занимают различные позиции по отношению к системе управления. Их сегодняшние позиции в малой степени отражают их характер и в большой — являются результатом вашего управления и тех методов, которые вы используете.
- Для того чтобы добиться увеличения эффективности управления, необходимо изменить позиции большинства подчиненных.
- Для того чтобы побудить подчиненных к изменению своих позиций, необходимо внести в «векторную диаграмму» фактор при-
как влиять на старательность подчиненных 429нуждения, а также поддержки. Это может быть обеспечено применением правильной комбинации управленческих компетенций.
- «Удерживай вредом, а передвигай выгодой».
- Угрозу возможного вреда можно обеспечить только по социальной оси нашей трехмерной системы координат.
- Руководитель должен уметь и учиться правильно поощрять и правильно наказывать подчиненных. Не следует путать наказание с причинением обиды.
- Принуждение в различных формах присутствует во всех национальных системах управления.
Эффективно управлять без принуждения невозможно, ибо «все мы немного лошади».Глава 14
Между ангелом и чертом: как сформировать отношения с подчиненными
Государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением, смотря по надобности.
Никколо Макиавелли «Государь»
Прежде чем начинать разговор о том, какими должны быть отношения между руководителем и его подчиненными, неплохо было бы уточнить, для чего, собственно, эти самые отношения мы собираемся использовать. Согласитесь, что чем больше возможных расхождений может возникнуть в формулировках цели, тем меньше шансов выстроить конструктивный диалог относительно средств ее достижения.
Рискну в очередной раз поспорить с теми источниками, которые преподносят хорошие отношения с подчиненными как несомненное благо, гарантирующее руководителям многочисленные положительные последствия.
Я предлагаю придерживаться уже ранее сформулированной идеи относительно желательности создания таких условий, которые бы обеспечили наилучшие возможности для эффективной эксплуатации. Надеюсь, что предложенная методика не только позволит вам сконфигурировать корпоративные отношения в полном соответствии со своими предпочтениями, но и обеспечит четким пониманием последствий реализации своих желаний. (Помните: «Желайте осторожно, ибо желания могут исполниться».)
В большинстве случаев, описывая рабочие отношения, люди используют слова, которые предполагают некую неизбежность и спонтанность формирования этой незримой, но всепроникающей субстанции. Например, отношения между сотрудниками очень хорошие, с приходом нового сотрудника отношения стали портиться и т.д.
Давайте договоримся о том, что формирование взаимоотношений является прямой обязанностью руководителя (более подробно эта тема была раскрыта в главе 10 «Обязанности руководителя...»). Конечно, точно и математически корректно описывать такую тонкую тему, как отношения между людьми вообще, и между руководителем и подчиненными — в частности, задача неблагодарная. Чтобы снизить так называемый уровень неопределенности, рассмотрим корпоративные взаимоотношения в системе координат. Составим ее сами из нескольких осей, от начальных точек которых будем откладывать наиболее высокие значения.
Ось «близость—дистанцированность»
Причины сближения сверху
.. .Значительную часть своей жизни руководитель проводит на работе... неудивительно, что возникает осознанное или подсознательное желание сформировать эмоционально комфортную для себя обстановку.
Современный руководитель должен во всем полагаться на себя, быть готовым к новым вводным, высоким рискам и нести огромную ответственность. Несмотря на то что фраза выглядит несколько выспренно, на самом деле все обстоит именно так. Это невероятно трудно и формирует постоянную психологическую нагрузку. Если еще учесть, что значительную часть своей жизни руководитель проводит на работе, то неудивительно, что возникает осознанное или подсознательное желание сформировать эмоционально комфортную для себя обстановку.
Действительно, кому хочется, чтобы на протяжении недели десять примерно часов в день его окружали люди, которые относятся к нему плохо? Естественно, что у руководителя возникает импульс к объединению, упрочению тылов и всякого рода улучшению отношений с подчиненными.
Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:
- авансирует различные блага;
- закрывает глаза на незначительные, пусть и регулярные нарушения правил;
- охотно откликается на просьбы о различных послаблениях режима;
- избегает применения критики и наказаний;
- легко и по любому поводу контактирует с подчиненными;
- устанавливает политику «открытых дверей»;
- приходит на помощь по первому зову;
- устраивает разнообразные праздники;
всячески стремится окружить сотрудников теплом и заботой.Кроме того, у руководителя могут быть и различные дополнительные причины для такого поведения. За стремлением перевести деловые отношения в неформальное русло могут скрываться страх изоляции, одиночества, проигрыша и даже негласная просьба об ответном снисхождении. Свою роль играет и стремление руководителя
Действительно, кому хочется, чтобы на протяжении недели десять примерно часов в день его окружали люди, которые относятся к нему плохо?выглядеть в глазах подчиненных хорошим человеком. Ничего постыдного в этом нет, но такое желание часто сопровождается необходимостью получения подтверждения правильности своего поведения от окружающих. Подчиненные же как раз и представляют собой очень удобную для взаимодействия постоянную аудиторию.
Кроме того, «сеющий добро» руководитель рассчитывает на проявление благодарности не только и не столько в эмоциональной форме, но и в более материальных аспектах. Например, таких, как ответственный подход к работе. В восточной системе управления такая модель вполне работоспособна, и для описания ее функционирования существуют определенные формулировки. Компания предоставляет сотруднику «амай» (в приблизительном переводе с японского — «сладость») в виде долгосрочного найма, рабочих условий, заработка и прочего набора благ. Сотрудник же приобретает «гири», что-то вроде набора обязательств по отношению к дающему благо. Смысл в том, что «гири» является вещью сугубо добровольной, нельзя человека принудительно нагрузить этим самым «гири», но каждый обременяет им или ими себя добровольно. А сами условия японского общества делают эту самозагрузку гарантированной. Есть еще один нюанс: «гири» всегда больше «амай» по определению, и, сколько бы подчиненный ни работал и как бы он ни старался, он всегда остается должен компании. Что, впрочем, его не только не угнетает, а воспринимается как нормальный порядок вещей. Наверное, читая эти строки, российский руководитель вздыхает с завистью. В утешение скажу, что такая система не работает не только в России, но и в пределах юрисдикции европейско-американской системы управления.
О синдроме «старослужащих»
Есть еще один часто встречающийся симптом слишком дружеской атмосферы. Речь идет о поведении тех сотрудников, которые работают либо со дня основания компании, либо очень давно.
Бывает, что руководителя и «старослужащих» связывает общее прошлое или совместная борьба со стартовыми трудностями. Так или иначе, но между ними установились менее формальные отношения, чем с теми, кто влился в коллектив позже. К сожалению, это может проявляться не только во внеслужебное время, но и на работе.
Например, ветераны могут быть с руководителем «на ты» и позволять себе так общаться с ним публично, при том, что в компании приняты более официальные формы обращения. Это может проявляться и в нарушении иных, обязательных для всех остальных сотрудников регламентов или негласных элементов корпоративной культуры. Такая ситуация намного опаснее, чем выглядит на первый взгляд.
В коллективе происходит разделение на старых и новых, что чревато разнообразными рабочими конфликтами, как открытыми, так и внешне незаметными, но не менее от этого опасными. Кроме того, образование фракций разрушает психологическую целостность, что приводит уже к сплетням, пересудам и ссорам, что отвлекает людей от работы, создает нездоровую обстановку и опять-таки снижает эффективность работы. В ряде случаев руководитель делает попытки отрегулировать ситуацию, но в большей степени применяя «наружные» средства в виде разнообразных увещеваний и призывов «жить дружно».
Конечно, как и в случае с котом Леопольдом, никакого положительного эффекта это не дает, так как не устранен сам первоисточник проблемы. Кроме того, речь идет о тех элементах поведения сотрудников, которые лежат в затруднительных для контроля этических плоскостях. Негативное воздействие проявляется еще и в том, что в структуре формируется постоянно действующий пример необязательности соблюдения правил игры, что, как мы уже знаем, существенно снижает общий уровень обязательности, исполнительности и ответственности. Дополнительная проблема: это снижение уровня может проявляться не столько в виде очевидно деструктивных действий, которым бы соответствовала позиция «конфронтация» (вспомните главу 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»), а скорее на уровне позиции «имитация». Как вы хорошо понимаете, явную дыру в системе управления обнаружить и устранить намного легче, чем сеть микротрещин. В общем, сокращение дистанции чаще мешает, чем помогает эффективной эксплуатации. Ведя себя хорошо и этим ограничиваясь, руководитель надеется, что его поведение послужит примером для остальных, усовестит их и тем обеспечит надлежащее отношение к работе. Увы, надежды эти абсолютно беспочвенны.
Так неужели добродетельный пример не нужен, а руководителю во имя обеспечения рабочей дисциплины следует творить зло, пресекать любые неформальные отношения и целенаправленно создавать мрачную, холодную атмосферу в коллективе?
Грустные последствия неоправданного сокращения дистанции
К сожалению, руководитель, который рассчитывает на ответное старание подчиненных, всегда будет разочарован. Практика показывает, что подавляющее большинство окруженных добротой и лаской сотрудников с радостью все потребляют, но при этом не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства. Сплошь и рядом укомплектованная «своими» и якобы дружная команда оказывается недееспособной.
Вся сплоченностьтакого коллектива проявляется исключительно в разнообразных мероприятиях развлекательного свойства. Немаловажно и то, что такая идиллическая картина наблюдается на фоне спокойной, ненапряженной работы, в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры. Что же происходит, когда обстоятельства меняются? Вот тут-то открывается много неожиданного, и особенно остро это проявляется в кризисных ситуациях. Руководитель наивно полагает, что окружен верными единомышленниками, которые готовы «не щадить живота своего» ради горячо любимого шефа и интересов структуры. Когда над головой сгущаются тучи, с надеждой приходит к подчиненным за поддержкой. И что же он видит? В лучшем случае холодновато-безразличное отношение, которое явно показывает, что, с точки зрения подчиненных, проблемы не у них, а у шефа и они совершенно не намерены принимать их настолько близко к сердцу, чтобы как-то активизировать свои телодвижения. Все же попытки руководителя выйти из прежней роли доброго дяди (что само по себе нелегко) и ужесточить требования ломают тщательно взлелеянные неформальные связи.
Такие изменения встречают негативную реакцию либо в виде откровенного пренебрежения в стиле «да ладно тебе, не парься!», либо в виде прямого сопротивления. Интересы дела, логика бизнеса и человеческие отношения вступают в противоречия, зачастую разрушительные для личности самого руководителя.
- Не стоит обольщаться тем, как дружны и преданны сотрудники в процессе потребления корпоративных благ в спокойное время. Грузинская пословица советует: «Хочешь узнать, сколько у тебя друзей, — сожги свой дом». До такой крайности доходить не обязательно, просто знайте — во время кризиса надежные люди всегда будут в недостатке. Безусловно, в трудную минуту руководителю необходима поддержка подчиненных. Но рассчитывать на нее может лишь тот, кто не столько просит, сколько предлагает что-то сделать. Потому что просьба сильного есть не что иное, как вежливое предложение, чтобы не сказать — распоряжение.
Практика показывает, что подавляющее большинство окруженных добротой и лаской сотрудников с радостью все потребляют, но при этом не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства.
Кроме того, необходимую поддержку получит тот руководитель, который в трудный момент решителен, а во времена процветания не пренебрегал инвестициями в систему управления и свое развитие, а также не искал у подчиненных дешевой популярности.
Правильный подход к решению вопроса
Конечно, не стоит бросаться из одной крайности в другую. Несмотря на то что избыточно теплые отношения с подчиненными приводят к возникновению целого ряда проблем, простое ужесточение отношений тоже ситуации не улучшит.
Дело в том, что для правильного решения этой важной управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Рассмотрим практическое применение этого утверждения на примере ситуации со «старослужащими». Давайте представим себе поле решения.
Для этого мы объединим знания, полученные нами в предыдущих главах. Полагая, что вы внимательно их прочитали и выполнили задания по развитию управленческой квалификации, я буду использовать терминологию уже без ссылки на главы.
Регламенты, которые носят обязательный, а не рекомендательный характер (для четкого разграничения этих понятий руководитель использует компетенцию «Регламентация»), должны быть едины для всех. Исключения могут быть созданы только самим же руководителем. В этом случае, действуя в рамках своих полномочий, он своей волей и по своему усмотрению освобождает сотрудника от действия того или иного регламента временно либо навсегда. Тем самым он не допускает самозахватов и способствует укреплению власти. Подчиненный, не понимая этого и полагая, что близкое знакомство с боссом выводит его из-под юрисдикции некоторых регламентов, нарушает правило внутрикорпоративного общения.
Руководитель в рамках выполнения своей обязанности «Формирование взаимоотношений» применяет компетенцию «Оперативное лидерство» и