Александр Фридман
| Вид материала | Документы |
- Роберт фридман «обыкновенноеубийств о» Историческая драма в двух действиях, 1471.26kb.
- Л. М. Фридман подготовил ряд пособий для, 21.98kb.
- Экономика недвижимости (060800), 66.13kb.
- Государственная система санитарно-эпидемиологического нормирования Российской Федерации, 743.59kb.
- Адвокатская тайна, 1492.68kb.
- Борис башилов александр первый и его время масонство в царствование александра, 1185.4kb.
- И. А. Фридман оборудование и основы проектирования химических производств бав лекции, 279.09kb.
- Подвиг смирения. Святой благоверный князь Александр Невский, 81.9kb.
- Учебного процесса Фридман Л. М. Опыт предотвращения неуспеваемости учащихся, 396.76kb.
- Урок по русской литературе 4 и 2кл. Тема: Александр Иванович Куприн «Барбос и Жулька», 115.96kb.
Мифы и рифы
современного менеджмента: если вы решили обзавестись «самым современным» арсеналом модных управленческих методик
Простая и яркая ложь всегда привлекательнее сложной для понимания истины. -
J(! '.,■.■(.,. «Мерфизмы», закон Чилзхема
Возможно, вы уже сталкивались с такой загадкой: многие популярные книги об управлении вызывают довольно противоречивые эмоции: либо завистливый вздох, мол, мне бы так все устроить, либо удивление — бывает же такое! И в том, и в другом случае в подсознании остается ощущение некоей утопичности описанных ситуаций. Такая реакция в основном вызывается радикальным несоответствием нарисованной в источнике картинки и окружающей руководителя действительности. Реагируют же на пряничный домик по-разному, но в рамках двух основных сценариев.
Те, кто еще не разучился верить в светлое и доброе, плотно зажмуривают глаза и пытаются внедрить описанную в книге методику. При этом они, естественно, надеются, что это приведет к ликвидации тех раздражающих симптомов, которые каждый день проявляются в поведении подчиненных. В 99% случаев такие «неофиты» жестоко разочаровываются итоговыми результатами. Интересно, что независимо от того, удалось ли внедрить вычитанный рецепт в практику, вредоносные симптомы либо никуда не исчезают, либо сменяются или дополняются другими, но ничуть не более позитивными.
Вы можете вспомнить о таких артефактах, как гордо реющие корпоративные флаги и повешенные над входом в компанию многозначительно туманные миссии. Или о попытках обеспечить хорошее взаимодействие между сотрудниками различных отделов посредством совместного плавания на теплоходе и тому подобным развлекательно-сплачивающим мероприятиям за корпоративные деньги. Впечатляет также пение корпоративных гимнов и попытки заставить улыбаться кассиров в супермаркете.
Нет, я не против искреннеулыбающихся лиц. Но что может быть страшнее улыбки отработавшего полную смену кассира? А что более раздражающим, чем скороговорка того же кассира: «Большое спасибо за покупку, приходите к нам еще» — в тот момент, когда в кассу стоит большая очередь? Я специально привел довольно простые и всем знакомые примеры. Но если бы все ограничивалось магазинными кассами!
Более критически настроенные руководители даже не пытаются что-либо применить из вычитанного. Увидев в книге пят- надцатистраничный рассказ о том, как «руководитель департамента продаж, заметив, что один из его подчиненных уже целых два дня выглядит немного подавленным, беседовал с ним три часа, в процессе чего выявил, что тот не совсем хорошо понимает долгосрочные цели компании, после чего они стали встречаться два раза в неделю и обсуждать эти вопросы, а потом, естественно, все наладилось», читатель-скептик окончательно убеждается в том, что так называемая теория управления — полная чушь или, в лучшем случае, работает в строго определенных географических зонах. Действительно, у любого прочитавшего эту фразу в первую очередь возникает мысль: «О, Господи, мне бы твои проблемы ...»
Вот и продолжаем мы в итоге управлять с помощью знакомых ресурсов: опыта, интуиции и здравого смысла. Что, естественно, тоже не очень-то помогает улучшить то, что изначально не нравилось в действиях подчиненных и побудило припасть к источнику мудрости. В чем же дело? То ли нас с вами просто дурят, продавая неработающие теории, то ли мы и они от разных обезьян произошли, то ли еще какая каверза?
Ниже я позволю себе привести перечень наиболее популярных мифов, о которых меня чаще всего спрашивают на семинарах по управлению. Причем интонация вопроса обычно напоминает персонажа из пьесы Максима Горького «На дне» Луку. Он там еще смущал умы «легендой о Праведной Земле». Вот, дескать, когда уж совсем невмоготу станет — уйду в Праведную Землю. Так вот, и вопрос задают с придыханием и надеждой в голосе: «Есть, говорят, такая штука...»
f,
Найдутся мухи, был бы мед!
^ Миф о крахе традиционного менеджмента. В среднем один раз в шесть месяцев, а то и чаще, появляется новый мессия, который объявляет о крахе традиционного менеджмента. При этом глашатаи радикальных перемен опираются на неоспоримый тезис о том, что «новое время требует новых подходов», а традиционный, он же классический менеджмент зародился еще в XIX в. Взамен этого нафталина вам предлагают некий яркий, вдохновляющий и привлекающий своей простотой набор принципов как панацею, которая призвана наконец-то решить все текущие управленческие проблемы и предупредить возникновение новых.
Привлекательность мифа. Одним махом и, что немаловажно, с опорой на внешние причины (мол, злые люди подсовывали устаревшие технологии) можно списать все свои прошлые трудности. Кроме того, у «неофита» будет чем себя занять на период от шести до двенадцати месяцев как минимум. А там, как говорится, «либо эмир помрет, либо ишак сдохнет...»
^ Миф о новых формах работы. Говорят, что вертикально-иерархические структуры устарели. И что наиболее передовые компании уже отказались или вот-вот откажутся от этих многоуровневых и неуклюжих конструкций. И что в этих корпоративных механизмах происходит обезличивание персонала, теряется информация, решения принимаются медленно, отделы воюют друг с другом, процветают лизоблюдство одних и чванство других, зажимается инициатива и поощряется наушничанье. Список гадостей можно продолжить. Поэтому на смену приходят различного рода плоские и сетевые структуры, свободно формирующиеся команды, коллегиальные формы управления, а также возможность самостоятельного выбора места, содержания и количества работы. Предполагается, что предоставление большого количества свободы будет мотивировать ваших сотрудников на созидательный и вдохновенный труд.
^ Привлекательность мифа. Согласитесь, чем заниматься такими малоинтересными и кропотливыми вопросами, как распределение функций внутри организационной структуры или калибровкой бизнес-процессов, можно сосредоточиться на создании новой рабочей среды и объявить «свободу попугаям». Захватывающие приключения тела и духа будут вам обеспечены как в процессе, так и по результатам внедрения сей инновации.
^ Миф о неуместности авторитарных подходов. Считается, что наступила эпоха демократии. В демократическом же обществе тем или иным образом должны учитываться мнения и желания каждого индивидуума. Поскольку ценности компании должны соответствовать ценностям общества, то для процветания бизнеса необходимо вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, причем чем глубже — тем лучше. Так как давление провоцирует сопротивление подчиненных, не дает возможности полноценно использовать их потенциал и не отвечает требованиям времени, то управлять следует исключительно с помощью добра и развития в подчиненных чувства повышенной ответственности за содеянное. А также не забыть создать возможности для различного рода удовольствия от работы. В результате радостный, воодушевленный и заряженный творческой энергией персонал будет эффективно трудиться под вашим мудрым и просвещенным руководством.
^ Привлекательность мифа. Большинству нормальных людей нравится быть хорошими и не нравится быть плохими. Вышеописанная идея, как гаечка к болтику, подходит к заветным чаяниям руководителей: хорошо выглядеть в глазах людей, которые находятся рядом с ними в течение большого количества времени. Опять-таки есть надежда на то, что за добро воздастся ударным трудом соответственно.
^ МИФ О ТАЛАНТЛИВЫХ СОТРУДНИКАХ. Принято считать, что примерно с 1980 года (на сей счет есть различные мнения) значимость материальных активов в конкурентном противостоянии стала резко уменьшаться в сравнении с такими нематериальными активами, как интеллектуальный капитал, человеческий потенциал и, соответственно, таланты сотрудников. Ответственные лица крупных компаний один за другим заявляют, что основным сдерживающим их развитие фактором является дефицит талантов. Следовательно, для разгрома злостных конкурентов и активного развития вашей компании жизненно необходимо привлечь на свое поле как можно больше ярких, самобытных, творческих и талантливых личностей. Успех, несомненно, воспоследует.
^ Привлекательность мифа. Конечно, приятно, когда вас окружают интересные и талантливые люди. А уж возглавлять такой коллектив — двойное удовольствие. Дополнительно греет идея о том, что талантливые, как предполагается, продуктивно работать будут сами, главное — показать им верное направление (со светлыми идеями у руководителей обычно проблем не возникает) и не сильно мешать.
^ МИФ О КОРПОРАТИВНЫХ ЗНАНИЯХ. Поскольку в новой экономике растет значимость нематериальных активов, то знания и информация становятся все более необходимым ресурсом для успешной деятельности компании. Следовательно, необходимо создавать информационные базы, разрабатывать формы обмена информацией, развивать всякого рода горизонтальные и социальные сети, обучать сотрудников и поощрять в них проявление таких качеств, как любознательность и тяга к саморазвитию. Управление знаниями даже выделено как отдельный термин — «knowledge management». Организация быстрого доступа к информации и знаниям позволяет компании непрерывно повышать качество бизнес-процессов, предвидеть возможные проблемы и оперативно реагировать на возникающие сложности как внешнего, так и внутреннего характера.
^ Привлекательность мифа. Все настолько логично, что хочется с этого начать, и немедленно. У каждого руководителя есть в арсенале реальные ситуации, в которых либо всех спасло уникальное знание, либо, наоборот, угробило отсутствие такового в нужный момент.
^ Миф о сплоченной корпоративной команде. Ну кто из руководителей не мечтал о крепкой команде подчиненных-едино- мышленников, в которой: каждый участник предан компании, признает авторитет своего шефа, активно участвует в обсуждении проблем, проявляет полезную инициативу, четко выполняет поставленные ему задачи, никогда не нарушает пределов своих полномочий, развивает свою квалификацию и адекватен в запросах! И такую чудо-команду можно создать, если активно заниматься тем, что именуется team-building. Кстати, и на рынке нет недостатка в самых привлекательных предложениях по самым разным ценам. Любой каприз за ваши деньги: от элементарного вечера с караоке до постановки корпоративной оперы «Князь Игорь в тылу врага». Если же говорить о команде, допустим, руководителей среднего звена или руководителей департаментов, то предполагается: собранные вместе, они должны и могут решить все сложные вопросы, стоящие перед компанией, чем будут способствовать системному развитию бизнеса и удовлетворенности собственников.
Привлекательность мифа. Наличие такой команды значительно упрощает, а то и делает вовсе ненужным процесс оперативного управления. Восседай себе на облучке и перебирай вожжи, а команда сама вынесет на вершину. А благодаря огромному количеству внешних подрядчиков никаких трудностей с организацией не предвидится, работает система «заплати и лети!».
^ Миф об эффективной мотивации. Для того чтобы персонал хорошо работал, необходимо сформировать, внедрить и настроить систему корпоративной мотивации. Система корпоративной мотивации должна учитывать не только материальные аспекты бытия, но и психологические ожидания персонала компании. Настраивая систему, компания должна принять во внимание такие факторы, как ситуация в бизнес-сегменте, тенденции рынка труда, уровень желаемых для привлечения и удержания в компании специалистов, а также отдача от инвестиций в персонал в рамках выполнения финансовых целей компании. В этом случае должным образом мотивированный персонал будет не щадя живота своего трудиться на благо компании, стойко и мужественно преодолевая возникающие трудности. Кроме того, заинтересованные в конечном результате сотрудники не будут «застревать» на личных амбициях или узковедомственных интересах своего подразделения, а станут целеустремленно и конструктивно преодолевать возможные разногласия, договорившись с коллегами относительно скоординированных действий во имя достижения наилучших результатов.
Привлекательность мифа. Компания — это площадка, на которой те, кто приглашен или допущен, будут хорошо работать потому, что хотят заработать деньги. Своеобразная пиратская гавань на знаменитом острове Тортуга. С утра вышли в море, вечером вернулись с добычей, которую сдали на базу. Процесс управления опять же до смешного прост.
^ Миф о саморазвивающейся компании. Способность учиться и изменяться быстрее своих конкурентов является единственным источником превосходства над ними. Чем взаимозависимее становится мир, чем сложнее и динамичнее развивается бизнес, тем более важным фактором достижения успеха становится освоение нового. Времена, когда где-то наверху все рассчитывают, а потом все остальные выполняют указания великого кормчего, уходят в прошлое. Преуспевать будут те компании, которые на всех уровнях научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться. В саморазвивающейся компании сотрудники на всех иерархических уровнях сами формируют окружающую их на работе действительность и потом там же радостно трудятся. В качестве примера активно предлагается компания 'Virgin (о которой, по-моему, не писал только очень ленивый) и ее лидер Ричард Бренсон. На просторах России таковой пытаются представить компанию «Евросеть» и, соответственно, г-на Чичваркина, публично именованного как «Е... гений».
Привлекательность мифа. Слов нет, и сами компании, и лидеры действительно впечатляют. И вызывают желание если не стать точно такими же, то, по крайней мере, получать от процесса работы огромное психологическое удовольствие и ощутимые материальные выгоды.
миф о шести сигмах. Концепция была разработана компанией IMotorola и аттестуется как одна из наиболее популярных в современном менеджменте. Использование этого метода позволяет компаниям заметно повысить качество своих «продуктов» без увеличения, а зачастую и при снижении себестоимости. Реализация концепции обеспечивает значительное улучшение в таких важнейших для любого бизнеса направлениях, как повышение удовлетворенности клиентов, сокращение продолжительности технологических циклов и уменьшения количества дефектов. Улучшения в этих областях позволяют компании сократить издержки, сохранить клиентов, захватить новые рынки и правильно позиционировать товары и услуги высокого класса. Система внедрена в крупнейших мировых компаниях, а компания Qeneral Electric, пользующаяся этой методикой, только в 1999 г. получила дополнительный доход более двух миллиардов долларов.
Привлекательность мифа. Первая мысль: «Уже хочу. Миллиард не миллиард, но что-то, конечно, обломится».
Миф об МВО. Питер Друкер в 1954 г. сформулировал суть менеджмента так: «Управление — не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей компании». Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям: Managing By Objectives, или МВО. Управление на основе целей подразумевает выбор и формулирование целей с последующей разбивкой их на подцели или промежуточные результаты. МВО позволяет руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Один из принципов МВО заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники ясно понимали цели или задачи компании, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Все сотрудники должны понимать, каковы цели их конкретной работы и насколько они соответствуют целям компании. Кроме того, персо- ч
налу положено активно участвовать в разработке целей и нести осознанную ответственность за их выполнение.
Привлекательность мифа. Ну кто же откажется от своего счастья? Подчиненные вам и цели разрабатывают, и с корпоративными индикаторами их сверяют как на старте, так и в процессе, да еще и за выполнение отвечают. Просто народная сказка «Двое (или больше) из ларца, одинаковых с лица».
Миф о BSC. Постоянно растущий интерес среди менеджеров высшего и среднего звена к 'Balanced Scorecard (BSC, система сбалансированных показателей) подтверждается огромным количеством статей, публикаций и даже монографий, написанных на эту тему. Авторы концепции BSC Нолан Нортон и Роберт Каплан в основу своей методики положили следующую концепцию: «Базирование методик оценки эффективности бизнеса исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности компании». В процессе повседневной деятельности у руководителей различных рангов возникает необходимость в учете не только финансовых, но и качественных показателей эффективности различных процессов. 'Balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегрировать как финансовые, так и нефинансовые показатели эффективности компании, что оказывает большое влияние на стоимость компании и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией. BSC усиливает и формализует стратегию бизнеса, информирует каждого сотрудника о стратегических целях компании в понятных и подконтрольных ему величинах, обеспечивает мониторинг и обратную связь как в иерархии компании, так и внутри структурных подразделений.
Привлекательность мифа. Если столько умных людей этим занимается, то это не может быть плохим. Естественно, что хочется улучшить управляемость бизнеса и получать объективные данные для принятия эффективных управленческих решений. Сидите вы эдак вальяжно за пультом управления, и все приборчики перед глазами, да еще и в понятных вам единицах отслеживают всю работу компании. Благодать!
Миф о KPI. 'Key ^Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) следует понимать как ключевые показатели выполнения какой-либо работы. Это как в известном мультфильме: измерить длину удава в мартышках или попугаях. Методика весьма серьезная, говорю это безо всякой иронии. Как правило, ее целесообразно использовать для того, чтобы отцифровать какую- либо работу на промежуточных этапах либо в том случае, если для оценки невозможно использовать финансовые критерии. Так, например, работу специалиста по продажам можно оценивать по количеству сделанных им за час «холодных» звонков. Или, допустим, в виде процента успешных, завершившихся сделкой или встречей звонков по отношению к общему количеству сделанных звонков. А одним из показателей работы HR-менеджера по привлечению персонала может служить процент кандидатов, успешно прошедших испытательный срок и зачисленных на постоянную работу.
^ Привлекательность мифа. Мы можем измерить практически любую работу. Вместо довольно абстрактных «хорошо — плохо — надо бы получше» у нас появляются нормы. Это, в свою очередь, позволяет как ставить подчиненным задачи с четкими критериями, так и устанавливать связанные с этим размеры мотивирующих выплат. Дополнительная выгода: персонал получает возможности для объективной самооценки, а также самостоятельной коррекции своих действий.
миф о сертификате качества. Вопрос о том, как улучшить работу компании, сделать ее экономически стабильной, волнует многих руководителей. Его решение нашли для себя те, кто перешел к системе менеджмента качества. Успешное управление компанией может быть достигнуто только путем внедрения и поддержания систем менеджмента в соответствии с международными стандартами. Внедряя систему управления качеством, компания подтверждает надежность процессов и получает основу для их постоянного улучшения. Сам факт получения сертификата серии ISQ 9000 уже выводит компанию в число лидеров своего сегмента. Сертификация ISQ — это международное признание качества услуг и продукции вашей компании и означает ее безусловное признание мировым бизнес-сообществом.
Привлекательность мифа. Трудно поверить своему счастью, но очень хочется. Всего один шаг — и качество выросло, и мировое сообщество в приемной толпится.
Миф о CRM. Customers Relationship Management (CRM) — управление взаимоотношениями с клиентами. Метод позволяет придать работе с клиентом сугубо индивидуальный характер. Вместо того чтобы грузить клиента общей информацией, мы сообщаем ему исключительно то, что его интересует, да еще и в удобной ему форме. Общепринятое «ковровое бомбометание» сменяется «точечной бомбардировкой», благодаря чему мы не только снижаем расходы на маркетинг, но и увеличиваем отдачу от инвестиций, а также укрепляем лояльность клиента. В числе прочих благ: накопление точной и структурированной информации о клиенте, легкий подбор поводов для обращения, установление обратной связи с клиентом для получения напрямую его мнения о компании, возможности точной настройки и коррекции методов работы и даже вовлечение клиента в обновление набора и конфигурации ассортимента.
Привлекательность мифа. Дело в том, что области управления продажами и той части оперативного маркетинга, который должен обеспечивать развитие взаимоотношений с клиентами компании, чаще всего представляют собой зону естественного хаоса. Бизнес-процессы достаточно сакральны и очень персонало- зависимы. Результаты работы почти полностью зависят от благоприятного сочетания огромного количества не зависящих от нас факторов. Неудивительно, что когда предлагается средство для наведения порядка с параллельным достижением описанных выше результатов, то никаких денег за это не жалко. Привлекательность усиливается тем, что обычно предлагается полная автоматизация процесса управления с соответствующими программными решениями. Сиди себе и нажимай кнопки...