Александр Фридман

Вид материала

Подобный материал:

1 ... 7 8 9 10 11 12 13 14 ... 30

Полномочия. Они прилагаются к должности руководителя. Полномочия предполагают наличие определенного набора прав и обязанностей по принятию самостоятельных действий. На

личие полномочий руководите ля включает в себя его право и обязанность управлять своими подчиненными, что предполага ет обязательность владения им необходимым набором управ ленческих инструментов. Под чиненные в свою очередь обяза ны подчиняться руководителю уже согласно своим служебным обязанностям.

Устрашение. Среди полномочий руководителя есть права/обязанности наказывать своих подчиненных морально, административно и материально. На поведение подчиненных будет влиять то, насколько для них нежелательны те или иные наказания.

Награждение. Руководитель имеет право/обязанность использовать средства морального, административного и материального поощрения. На поведение подчиненных будет влиять то, насколько они желают получить тот или иной комплект наград.

Информация. Руководитель располагает необходимой подчиненным информацией относительно выполняемой ими работы, благодаря чему может оказывать влияние на их поведение.

Персональные источники власти

Квалификация. Возможно, что руководитель является хорошим специалистом в какой-либо области. Подчиненные ему сотрудники могут подчиняться, доверяя знаниям и признавая их полезными для выполнения порученной им работы.

Опыт. Если руководитель обладает большим опытом в решении каких-либо вопросов, то подчиненные сотрудники могут ему подчиняться, доверяя его решениям.

Результативность. Если руководитель человек энергичный, умеет организовать рабочий процесс, мобилизовать других, мотивировать группу к действию, способен сдвинуть работу с мертвой точки, преодолеть препятствия и находить выходы в трудных ситуациях, то его подчиненные последуют за ним, так как будут уверены в достижении нужных им результатов.

Харизма. Если руководитель обладает уникальной комбинацией личностных качеств, которая притягивает к нему людей, восхищает их, то они будут ему подчиняться, чтобы заслужить одобрение или избежать порицания.

Возраст. Если руководитель старше своих подчиненных, то его влияние на них будет определяться их социальными стереотипами относительно поведения младшего по отношению к старшему.

Положение. Этот источник личной власти, как правило, опирается на несколько других источников. Например, руководитель обладает опытом, квалификацией и результативностью, обеспечивающими ему реальную власть, которая больше его должности и связанного с ней объема полномочий. Нередко встречаются неформальные лидеры среди рядовых сотрудников, от которых зависит, как именно будет выполняться распоряжение обладающего полномочиями руководителя и будет ли оно выполняться вообще.

Резюме

Чем больше источников использует руководитель, тем выше прочность и стабильность его власти. Справедлива и обратная закономерность.

Так, например, еще никому не удавалось долго и эффективно управлять, опираясь на одни лишь полномочия или харизму.

Применяя полномочия, руководитель зачастую полагает, что достаточно просто отдать распоряжение, и не учитывает обязательность применения целого набора других управленческих инструментов. Поэтому в реальности он использует только малую часть полномочий.

Например, харизматичный руководитель умеет воодушевить подчиненных, сподвигнуть их приступить к делу. Но может оказаться, что воодушевления недостаточно, и первоначальный энтузиазм сменяется растерянностью или поглощается ленью.

На какой-то период один источник власти может и сработать, но потом подчиненные неизбежно отвоюют часть ваших полномочий, осуществив пресловутый самозахват.

j-.

Легитимна ли ваша власть

Легитимность довольно часто трактуют как законность. Мол, если власть законна, то она легитимна. Но проблема в том, что эта законность должна быть признана вашими подчиненными. Признают же они ее в том случае, если вы сумеете достигнуть определенного уровня профессионализма в использовании власти. Только в этом случае они согласятся с вашим правом ими руководить и будут вести себя адекватно.

Право на добровольное подчинение людей необходимо заслужить, причем вовсе не за счет выслуги лет. Говоря о добровольном подчинении, я имею в виду то, что если руководитель является профессионалом в управлении, то подчиненные будут выполнять его задания либо с удовольствием, либо по необходимости, признав для себя сотрудничество с властью более выгодным, чем сопротивление.

Конечно, хотелось бы, чтобы среди подчиненных было больше тех, кто признает вашу власть с удовольствием, но не стоит себя слишком обнадеживать. Если подавляющее большинство будет вести себя конструктивно, то это уже можно считать очень хорошим результатом. И, конечно, нет предела совершенству, никто вам не мешает постоянно развивать свое искусство владения «волшебным мечом». Главное — не испортить хорошее лучшим. Возможно, что после прочтения этой главы у вас возникло ощущение, что нечто подобное вы себе и представляли, но четко сформулировать не могли. Ну что ж, теперь у вас есть не только точные формулировки, но и возможности для укрепления своей власти и увеличения своего влияния на поведение других людей.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

Оцените свое отношение к применению власти, для этого не поленитесь описать свои эмоции при использовании этого инструмента.
Попробуйте выразить в процентах соотношение своей реальной и номинальной власти, исходя того, насколько выполняется то, что вы поручаете подчиненным.

Отметьте, какие функции власти из перечисленных в этой главе вы исполняете осознанно и с необходимой для этого регулярностью, а какие — не так, как следовало бы. Почему?
Проанализируйте, какие проблемы могут являться следствием ваших недоработок в этой области.
Сформулируйте перечень ключевых для вашей структуры бизнес-процессов. Оцените их эффективность.
В тех из них, где этот показатель ниже желаемого, попробуйте выявить участки, на которых существует самозахват, если найдете — проследите возможное влияние на эффективность процесса.
Обдумайте возможные действия по укреплению власти.
Как вы думаете, насколько сильна ваша власть? Вне зависимости от ответа сформулируйте те симптомы в поведении подчиненных, которые привели вас к ответу.
К какому из четырех квадрантов ближе всего управляемая вами система? Насколько именно это состояние адекватно стоящим перед вами задачам? Какие причины привели к тому, что ваша система находится именно в этом квадранте? Если ситуация не очень вас удовлетворяет, подумайте, какие меры следует предпринять для ее исправления.
Какие из возможных для вас источников власти вы используете хорошо? Какие — недостаточно? Почему?
Как вы думаете, легитимна ли ваша власть? Если нет, что надо сделать для изменения ситуации?
По результатам анализа составьте план действий для исправления отмеченных недоработок.

Основные тезисы главы 6

Руководитель обладает правом и обязанностью на использование своей порции власти.
Общая величина власти разделяется на власть реальную и власть номинальную, соотношение же этих величин определяется уровнем управленческой квалификации руководителя.
Власть является одним из инструментов управления и находится вне морали, за этическую сторону вопроса отвечает руководитель.
Если руководитель избегает пользоваться своей властью, то он автоматически выбирает путь подчинения.
Умение руководителя использовать свою власть подвергается постоянной оценке подчиненных, по результатам сознательных или бессознательных наблюдений они формируют свое отношение к работе.
Владея властью, необходимо постоянно оттачивать свое умение использовать этот важнейший ресурс.
Для обеспечения эффективного функционирования системы руководитель в качестве носителя власти обязан качественно реализовывать весь перечень положенных функций.
В тех местах «игрового поля», где функции власти не реализуются или реализуются неправильно, возникает самозахват, и подчиненные устанавливают свои правила.
Власть личности должна гармонично сочетаться с властью правил.

Глава 7

Регулярный менеджмент и другие операционные системы:

как выбрать лучшее

| ;Г ¹ • , ^

■' ■ ■ , ч¹ : f^'-r.;».", ? т.

•_ч ■■ . ■ .„■ Армии побеждают организованностью.

.-,. Когда командиры ленивы или суетливы,

предписания непонятны, награды и наказания

несправедливы, а люди рассуждают,

вместо того чтобы точно выполнять

свои задачи, — пусть будет и миллион

таких людей, какой от них толк?

Из книги Сунь Цзы «Искусство войны»

Поговорим о грустном. Любая компания представляет собой иерархию. В ней есть руководители и подчиненные, одни должны управлять, а другие подчиняться. Я понимаю, что сам этот факт просвещенному индивидууму может вовсе не доставлять радости. Кроме того, еще и наше общество, каким бы демократическим оно себя ни называло, тоже выстроено по иерархической системе. И даже тот, кто является владельцем компании, должен соблюдать законы и правила, действующие в обществе, в государстве. Иерархия по своей сути авторитарна, она требует от нижестоящих подчинения вышестоящим, что, безусловно, резко противоречит современным человеческим ценностям, о значимости которых мы слышим на каждом углу.

Наверное, именно поэтому сегодня принято старательно скрывать авторитарность под плащом гуманизма и человеколюбия. Но, как вы понимаете, сама суть иерархии от этой маскировки нисколько не меняется. Как это отражается на работе руководителя?

Активно пропагандируемые общественные ценности и часто собственные мировоззрения требуют от руководителя творческого подхода, привлечения подчиненных к выработке ключевых решений и

учета индивидуальных осооенно- стей характера каждого. Одновременно с этим растущий уровень конкуренции и/или требования собственников заставляют его действовать эффективно, целенаправленно и в более сжатые сроки. В итоге руководитель постоянно находится под постоянным воздействием если не диаметрально противоположных, то разнонаправленных векторов: требования к методам достижения результатов противоречат параметрам самих результатов.

Плохая новость: руководители, заинтересованные в эффективном управлении, в первую очередь должны быть последователями разумного авторитаризма, под каким бы соусом это ни подавалось окружающим или подчиненным.

Хорошая новость: для наилучшей реализации этой далеко не простой задачи существует замечательная система.

Управленческая классика, или О пользе падающих яблок

* н

А теперь — о трех законах Ньютона, о том, с чего начался менеджмент как таковой и что сегодня на постсоветском пространстве незаслуженно игнорируется по незнанию или по недопониманию.

Расшифруем: пока вы не сумели обеспечить четкой управляемости и нужной себестоимости процессов, нечего ставить перед собой более высокие цели.

Подавляющее большинство успешных в долгосрочной перспективе мировых компаний, вне зависимости от их размеров, опираются в первую очередь на систему административного управления Administrative Management System (AMS). У нас эта система больше известна под названием «Регулярный менеджмент», хотя следует отметить, что в этой упаковке на рынке зачастую предлагается совершенно разное содержимое. Немного об истории вопроса.

Административный менеджмент зародился в США в начале XX в. Один из основоположников менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», в которой изложил основные принципы и методы научной организации труда. Эти методы быстро вошли в практику управления и позволили компаниям обеспечивать быстрый рост показателей вообще, и производительности в частности. Впоследствии уже появилась классическая административная школа управления, которая в качестве своей основной задачи видела разработку подходов к оптимизации управления не только отдельными людьми, но и компанией в целом.

Компании, внедрившие систему административного менеджмента, обеспечили себе высокую эффективность системы корпоративного управления. Остальные компании, чья система управления была выстроена хуже, просто проигрывали им в конкурентной борьбе.

При этом преследовались наиболее актуальные для того периода цели — производить высококачественные товары и услуги с максимально возможной производительностью и минимальной себестоимостью. Заметьте, что эти цели не потеряли актуальности и сегодня. Но если в первой половине XX в. достижение этих целей являлось фактором необходимым и достаточным для опережения конкурентов, то сегодня это уже перешло в категорию «необходимо, но недостаточно». Расшифруем: пока вы не сумели обеспечить четкой управляемости и нужной себестоимости процессов, нечего ставить перед собой более высокие цели.

Компании, внедрившие систему административного менеджмента, обеспечили себе высокую эффективность системы корпоративного управления. Остальные компании, чья система управления была выстроена хуже, просто проигрывали им в конкурентной борьбе. Эффективность системы административного управления стала очевидна, и США пережили настоящий бум, связанный с внедрением эффективного администрирования. По окончании Второй мировой войны за США последовала Великобритания, а затем и другие страны Западной Европы. В Женеве была создана Международная ассоциация центров по преподаванию методов управления.

В процессе своего развития Япония, Южная Корея, Гонконг, Сингапур, Тайвань не только скопировали уже апробированную методику, но и, опираясь на свои национальные особенности, обеспечили ей новый виток развития. Эти особенности отнюдь не отвергали ключевых положений западной теории, а наоборот, показали дополнительные возможности для обеспечения успешной реализации этих положений.

Что же подразумевает применение регулярного менеджмента как основы для обеспечения эффективного управления подчиненными?

Ключевые принципы регулярного менеджмента

Принцип 1. Все руководители компании прошли единообразное по своим базовым принципам, хотя и различное (в зависимости от иерархического уровня) по объему обучение или переподготовку, что обеспечивает общую понятийную основу для эффективной и согласованной работы.

Принцип 2. Все действия руководителей по управлению подчиненными основаны на этих базовых принципах, т.е. на одинаково понимаемой теории управления. Напомню, что это отнюдь не означает бездумного тиражирования всего перечня возможных методик, а предполагает осознанный выбор их правильной комбинации. Главное — достаточность и согласованность используемой операционной системы.

Принцип 3. Ключевые моменты работы подчиненных прописаны, запланированы к исполнению и подконтрольны с учетом обеспечения возможности своевременной коррекции процесса для получения желаемых результатов. Степень детализации работ и организация контроля учитывают уровень иерархии и квалификации подчиненных, а также степень новизны и значимость выполняемых работ.

Принцип 4. Инициатива подчиненных (конструктивные предложения в рамках или вне рамок полученных ими рабочих заданий) рассматривается в качестве положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве основной движущей силы достижения результатов и/или оптимизации рабочих процессов.

Принцип 5. Методы и технологии, которые должны быть использованы подчиненными для достижения четко сформулированного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется; все изменения технологий происходят либо по согласованию с руководителем, либо такое право оговаривается отдельно.

Принцип 6. Руководители и подчиненные в процессе рабочих взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчиненные своевременно извещаются руководителями (исключение составляют форс-мажорные обстоятельства).

Информация к размышлению

Мы понимаем, что знание принципов — вещь хорошая, но с этого все только начинается. Результаты обеспечит их правильное внедрение в систему корпоративного управления и затем в рамки оперативного управления, где и реализуется непосредственное управление подчиненными. Может возникнуть вопрос: насколько возможно применение регулярного менеджмента в отдельном подразделении, если в самой компании эта операционная система не внедрена?

На мой взгляд, возможна, но при наличии определенных ресурсов, например полномочий, приданных руководителю подразделения для самостоятельного формирования внутренней системы управления. Ему также придется достроить ряд интерфейсов, которые позволят бесконфликтно взаимодействовать с системой, сформированной в компании. И, наконец, такому продвинутому руководителю не стоит презирать тех, кто не пользуется его опера- ционкой. Ему придется решать самостоятельно, надо ли экспортировать ее вовне (и если да, то как) или же ограничиться внутренним применением.

Описание текущей ситуации

Как вы думаете, почему в России на сегодняшний день классический менеджмент либо предлагается в фоновом режиме, либо — в качестве обязательного для общей культуры, но, по общему мнению, малоактуального для практического применения набора сведений? Это позиционирование немного напоминает распространенное в прежние времена преподавание латыни: практической пользы вроде как и нет, но каждый культурный человек обязан знать. Но люди культурные часто так заняты, что, как вы понимаете, все время не до того... Как-то так у нас повелось, что изучать менеджмент — удел студентов, а любой руководитель как бы знает его уже по умолчанию, даже если и не может толком ничего сформулировать.

Обратите также внимание еще и на то, что в книжных магазинах на полках с табличкой «Управление персоналом» преобладает литература, которая относится к совершенно другой области менеджмента, а именно — к управлению развитием человеческого потенциала (то, что на Западе называют Литап ^Resource Development), и рассчитано в основном на HR-специалистов разного ранга. А есть еще отдельная полка «Менеджмент», где в основном преобладают внушительные фолианты объемом примерно в 3000 страниц мелким шрифтом. От одного взгляда на них охватывает тоска дремучая, а по прочтении — злость. Из-за чего? Старательно про-

Blog

Александр Фридман