Александр Фридман

Вид материала

Документы

Содержание Возможные подходы к смягчению проблемы. Пример: компания решила, что для достижения конкурентного преимущества необходимо качественней обслуживать клиентов. Вопрос Проблема: недостаточная гибкость Возможные подходы к смягчению проблемы Возможные подходы КрЫЗЫС — врвМЯ для Дополнительная проблема: верность своим обязательствам.

Подобный материал:

• Роберт фридман «обыкновенноеубийств о» Историческая драма в двух действиях, 1471.26kb.
• Л. М. Фридман подготовил ряд пособий для, 21.98kb.
• Экономика недвижимости (060800), 66.13kb.
• Государственная система санитарно-эпидемиологического нормирования Российской Федерации, 743.59kb.
• Адвокатская тайна, 1492.68kb.
• Борис башилов александр первый и его время масонство в царствование александра, 1185.4kb.
• И. А. Фридман оборудование и основы проектирования химических производств бав лекции, 279.09kb.
• Подвиг смирения. Святой благоверный князь Александр Невский, 81.9kb.
• Учебного процесса Фридман Л. М. Опыт предотвращения неуспеваемости учащихся, 396.76kb.
• Урок по русской литературе 4 и 2кл. Тема: Александр Иванович Куприн «Барбос и Жулька», 115.96kb.

Проблема: высокая стоимость структуры во многом формируется в связи с тем, что незыблемо соблюдается правило о соответствии ресурсов, необходимых для регулярного выполнения задач, а также исключается перенапряжение персонала. Количество подразделений и штат всегда комплектуются с некоторым опережением, так чтобы все процессы сразу исполнялись с должным качеством.

^ Возможные подходы к смягчению проблемы. Хотел бы оговориться, что указанные недостатки вообще и, в частности, конкретно этот вовсе не являются откровенным злом. Так, например, именно выполнение всех задач, необходимых для формирования того, что принято называть КФУ (ключевые факторы успеха), а кроме того, выполнение качественное и регулярное, и обеспечивает реальное конкурентное преимущество.

^ Пример: компания решила, что для достижения конкурентного преимущества необходимо качественней обслуживать клиентов.

Вопрос: можно ли этого добиться исключительно мобилизующими лозунгами и без:

• усиления блока CRM, неважно, с программой или без нее, но надо понять, что хотят клиенты, как они относятся к сегодняшним действиям компании, что им нравится, а что нет;
  
• усиления аналитического блока для сбора/структурирования отчетной информации, выбора приоритетной целевой группы, подготовки ключевых сообщений при организации переговоров, а также возможностей управленческого контроля;
  
• увеличения количества менеджеров по продаже, так как улучшение обслуживания неизбежно требует увеличения времени на каждого клиента, принадлежащего к выбранной приоритетной целевой группе.
  

Думаю, что, несмотря на преобладающую распространенность лозунгового подхода, ответ очевиден. Поэтому и не факт, что принципы опережающего формирования структуры обязательно надо уничтожать на корню. Весьма вероятно, что как раз последовательное продолжение этой линии во время кризиса обеспечит компании усиление преимущества и сохранение платежеспособных клиентов.

Я не говорю, что в кризис не надо сокращать издержки, но... Может быть, вместо того чтобы все подразделения сокращать на 20%, как раз какие-то закрыть вовсе, какие-то сократить на 50%, а какие- то, совсем наоборот, расширить? В итоге вы сократите издержки на искомый процент, но не поддаваясь панике, а продуманно.

В общем, сокращение может понадобиться в различных случаях. И тут полезно кое-что перенять от системы «Директивный менеджмент». Например, переговорить с предварительно отобранным персоналом о необходимости взять на себя часть дополнительных обязанностей тех, кого собираются сократить, а также приготовиться к возможной сверхурочной работе без гарантированной оплаты. И оговорить, что повышение оплаты будет проводиться отныне не пропорционально, а в меньшем объеме или же только в виде премии с полученной прибыли. Логика такова: мы тебе ничего не можем гарантировать, но хотим, чтобы ты действовал так, как требуют обстоятельства.

Прошу обратить внимание: мы берем из директивного менеджмента саму идею о допустимости перенапряжения и необязательности его гарантированной оплаты. Важное отличие в том, что мы стараемся продать необходимость и целесообразность такого отношения к работе, вместо того чтобы отдавать безличностные распоряжения или угрожать увольнением потенциальным несогласным. В общем, все, видимо, поймут не только сказанное, но и то, о чем вы умолчите. Но политес и скрывающие кулак бархатные перчатки крайне необходимы. Если вы не будете экономить ресурсы на организации такого подхода, то это позволит сотрудникам легче принять новые правила игры, найти то надлежащее объяснение, которое позволит безболезненно сделать их своими союзниками.

На всякий случай уточню, что в операционной системе «Регулярный менеджмент» персонал в принципе не бывает вальяжно расслабленным. Он всегда в тонусе и должным образом мобилизован. Это я отмечаю для тех, кто может сразу же решить, что добром никак невозможно, что люди сядут на голову. О правильной комбинации добра и зла в системе корпоративного управления подробно написано в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента».

^ Проблема: недостаточная гибкость часто является оборотной стороной как раз четко сформулированных и реализованных принципов ведения бизнеса.

Так, компания четко сформулировала миссию, выбрала целевые группы и подходы к качеству своих продуктов. И работает в полном соответствии с правилами, не идя ни на какие компромиссы. Часто стратегия компании ориентирована на перспективу и предполагает выращивание своих клиентов. Такой подход, безусловно, достоин всяческого уважения... Но ведь кризис может спутать карты, перекроить целевые группы в количественном отношении, изменить их принципы потребления, вызвать к жизни новые потребности.

Дополнительную головную боль создает глобальность и непредсказуемость данного кризиса и высокий риск его стойкого/ неадаптированного пережидания.

^ Возможные подходы к смягчению проблемы: можно взять из операционной системы «Импровизационный менеджмент» готовность к конъюнктурному подходу. Конечно, никто не предлагает пускаться во все тяжкие. Но, может быть, вполне уместно поискать возможности некоторого снижения прежде высоко установленной планки? Или подумать о расширении ассортимента и включении в него продуктов, которые бы учитывали вероятные потребительские тенденции? В общем, можно думать, но только в том случае, если вы не будете с ходу отметать возможности подобного подхода в принципе.

К сожалению, в процессе антикризисного консультирования мне неоднократно приходилось сталкиваться с позицией, которую лучше всего характеризует фраза героя Анатолия Папанова из фильма «Бриллиантовая рука»: «Нет!!! На это я пойтить не могу!!!» Вызывает сожаление то, что сия твердость часто базировалась исключительно на эмоциях, а не на основе анализа/синтеза реальных фактов.

Кризис — никак не лучшее время для проверки своей удачливости, а также уместности веры в справедливость этого мира. Упорство и верность своим принципам ни в коем случае не должны переходить в категоричность.

Кризис — время для точных и одновременно быстрых решений. И тут мы с вами упираемся в следующую проблему операционной системы «Регулярный менеджмент».

Проблема: медленная реакция на внешние сигналы часто связана с одним из вторичных принципов управления, который предполагает обязательное, заблаговременное и всеобщее вовлечение персонала в процесс принятия решений. Возможности для этого обеспечиваются, в том числе обязательным использованием управленческой компетенции «Планирование», а также правильно организованным анализом тенденций развития рынка.

Кризис — никак не лучшее время для проверки своей удачливости, а также уместности веры в справедливость этого мира. Упорство и верность своим принципам ни в коем случае не должны переходить в категоричность.

Во время экономического роста такой подход окупается сторицей, так как обеспечивает полноценное использование человеческого (напомню: очень профессионального, что является преимуществом этой операционной системы) потенциала. Кроме того, дополнительные выгоды дает самостоятельность оперативных действий, высокая исполнительская дисциплина и предсказуемость реакции при возникновении непредвиденных, на стадии постановки задачи, обстоятельств. То, почему это происходит именно так, подробно объясняется в главе 15 «С чего начинать новую жизнь: о пользе волшебных парадигм».

Однако в период кризиса турбулентность и непредсказуемость среды столь высоки, что при сохранении прежних подходов в системе будут приниматься оптимальные решения, но в относительно давно уже изменившейся ситуации. Толку, как вы понимаете, от этого будет немного.

^ Возможные подходы к смягчению проблемы: из операционной системы «Директивный менеджмент» можно взять идею о большей централизации решений. Будет ли выработка решения поручена одному человеку или целой команде — вопрос, который требуется решать в рабочем порядке. А вот сотрудников надо обязательно (что не свойственно для директивного менеджмента) ознакомить с причинами изменений правил игры



и объяснить, как теперь будут ре-^ КрЫЗЫС — врвМЯ для

шаться разные вопросы. Обратите _т0ЧНЫХ U одновременно

внимание: мы не отменяем процедуры (в импровизационном ме-

неджменте, например, их нет во- обще или же на них никто не обращает никакого внимания), мы их пересматриваем. Ну а затем четко и слаженно действуем уже в соответствии с новыми уложениями.

Можно возразить, что отработка новых процедур тоже занимает время и быстрее их отменить вовсе. Но быстрее не значит правильнее. Надо просто быстро все обдумать: и перечень необходимых вопросов, и полномочия, и порядок продажи исполнителям принятых решений. В этом случае мы существенно ускорим работу системы управления. В случае же отмены процедур мы гарантированно получим великолепный образчик бессмысленного и дорогостоящего хаоса.

Почему? Напомню: у нас работают высокооплачиваемые профессионалы, которые привыкли к самостоятельным действиям в рамках хорошо понимаемых, благодаря совместной проработке с руководителем, задач. Мы не можем убрать саму процедуру вовлечения подчиненных, но должны ее ускорить.

^ Дополнительная проблема: верность своим обязательствам. Тема это довольно щекотливая. Дело в том, что во время кризиса часто более всего страдает как раз самый честный. И я предлагаю внимательно изучить некоторые особенности операционной системы «Манипуляционный менеджмент».

Может быть, стоит подумать о готовности нарушить свои обязательства (все либо часть) по отношению к тем, кто активно не соблюдал свои в качестве встречной меры? Или для того, чтобы сохранить возможность быть честными с теми, кто этого больше заслуживает?

Кроме того, нам могут понадобиться переговоры об изменении условий сотрудничества. Например, с поставщиками тех или иных ресурсов.

Стратегия переговоров может строиться и так: сначала рассчитываемся, потом договариваемся. Увы, практика показывает, что далеко не все и не всегда готовы оценить вашу честность не на словах, а на деле, что и подтвердить готовностью к предоставлению более гибких условий. Многие исповедуют принцип: ваш шаг навстречу без предварительно оговоренных встречных условий никак не оценивается и не засчитывается в ваш актив. К сожалению, такова жизнь.

Более эффективным может оказаться подход, при котором вы рассматриваете свою готовность выполнить ранее (в докризисное время) взятые обязательства как ответ на уступки партнера. Конечно, тут важны такт и деликатность в формулировках, так с вами будет легче согласиться. Надеюсь, что я вас не очень шокировал предположением о возможности и полезности такого подхода.

Заметки на полях истории управления

Эта информация, может быть, и не имеет особенного прикладного значения, но представляется мне весьма полезной для продолжения структуризации ваших знаний. Кроме того, не помешает и возможность вдумчиво изучать различные источники.

Развитие управленческой науки происходило на фоне жестокой борьбы между двумя основными школами. Одну из них можно было бы назвать гуманистической, вторую — системной. Эти школы отражают две основные точки зрения на то, как следует эффективно управлять компаниями.

Основное расхождение можно сформулировать следующим образом:

• гуманистическая школа полагает людей хозяевами, а компании — инструментами на службе у человека;
  
• системная школа, напротив, полагает, что первична компания и ее цели, а люди — один из ресурсов для их достижения.
  

Кроме того, можно выделить целый ряд различий, которые являются уже следствиями этих базовых парадигм.

«Гуманисты» внимательны к эмоциональным сторонам жизни: эмоциям, доверию, взаимоотношениям. Им хочется, чтобы в компании процветали личностный рост, улучшение морального климата, творчество, инициатива и сотрудничество. На уровне действий это сводится к программам налаживания связей между сотрудниками и подразделениями, мероприятиям по формированию лояльности и командного духа, индивидуализации нематериальных аспектов мотивации и HRD-технологиям. Им хочется раскрепостить всех сотрудников, чтобы выпустить наружу их (предположительно, огромный) человеческий потенциал, за счет чего сотрудникам будет обеспечен смысл жизни, а компании — эффективность.

«Системщики» концентрируются в первую очередь на бытие: логике, дисциплине, упорядоченности. Им хочется, чтобы компания была гибкой и эффективной, способной быстро реагировать на тенденции рынка. На уровне действий это проявляется в развитии механизмов планирования и контроля, четком распределении обязанностей и полномочий, а также в регламентации методов достижения целей. Они предпочитают предвосхищать и регулировать человеческое поведение, настраивая сотрудников на правильное и последовательное выполнение необходимых задач.

Этот вечный спор между «инь» и «янь» приводит к непрерывному развитию менеджмента как управленческой науки.

В общем, мне это немного напоминает различия в театральных школах Станиславского и Брехта, как я их понимаю. Одна концепция идет от входа в образ, настройки сознания, которое вытягивает внешнее бытие и формирует нужное по роли поведение. Другая предлагает научиться изображать нужные поведенческие особенности и полагает, что была бы форма, а содержание найдется.

На мой скромный в этой области взгляд, школа Станиславского более критична к изначальному наличию хороших данных и даже таланта, но способна обеспечить более грандиозный результат. Школа Брехта является более доступной и требует скорее упорства, а не таланта, чем открывает возможности для более массового достижения мастерского уровня.

В качестве иллюстрации можно также рассмотреть связь между эмоциональным состоянием человека и его невербальным поведением. Тело стремится принять ту позу, которая наиболее соответствует эмоциональному состоянию. Если мы волнуемся, то это часто сопровождается стискиванием рук, движениями пальцев, например, постукиванием ими по столу или же верчением подручных предметов.

Но ровно так же положение тела оказывает влияние на эмоциональное состояние. Если вы согнетесь в три погибели, то и настроение у вас упадет довольно быстро. Наоборот, взгляд вверх оптимизирует душевное состояние. Кстати, этим вызывается тот положительный эффект, который у многих возникает после посещения церкви.

На своих семинарах по искусству переговоров я всегда рекомендую специальные приемы для оптимизации эмоций. Дело в том, что участие в сложных переговорах часто вызывает волнение и напряженность. Нет нужды убеждать: вести серьезные переговоры в состоянии душевного дискомфорта — не самая лучшая идея. Не много стоит совет: «Старайтесь сохранять спокойствие!» И рады бы, да не выходит.

Конечно, есть методики, которые позволяют обеспечить хладнокровие и эмоциональный контроль на постоянной основе. Но многие ли сумели их освоить?

А что делать тем, кто еще не обрел способности всегда находиться «в пустоте», входить в состояние «дзен» и медитировать прямо на деловой встрече так, чтобы это было незаметно его партнерам?

В общем, если вы будете сохранять позу уверенного человека, то это должным образом отрегулирует ваше эмоциональное состояние. Я не говорю о притворстве. Но каждый может ровно сесть, поставить правильно ноги, не обхватывать себя руками и держать подбородок чуть выше условной горизонтали, но не задирая носа.

Иными словами, невербальное поведение и эмоции представляют собой своего рода сообщающиеся сосуды. Не получается отрегулировать эмоции — займитесь телом. Часто это позволяет обеспечить более эффективную саморегуляцию, что, в свою очередь, при регулярном использовании нормализует и эмоциональное состояние. Проверено практикой, причем неоднократно. Это я к тому, что спор о курице и яйце часто не имеет практического смысла, хотя и позволяет инициаторам хорошо продавать свои подходы. Я же пишу для рациональных руководителей.

Еще одно наблюдение касается динамики развития рынков. Обычно первый рывок обеспечивают «гуманисты», которые снимают сливки. Потом появляются «системщики», за которыми рынок, как правило, и остается. «Гуманисты» же успевают (правда, далеко не все и не всегда) передислоцироваться и создать новый сегмент. На мой взгляд, противоречия в подходах не являются столь фундаментальными, эти две школы вполне можно примирить на нашем поле менеджмента.

Намой скромный в этой области взгляд, школа Станиславского более критична к изначальному наличию хороших данных и даже таланта, но способна обеспечить более грандиозный результат. Школа Брехта является более доступной и требует скорее упорства, а не таланта, чем открывает возможности для более массового достижения мастерского уровня.

Во многом благодаря тому, что ни «гуманисты» не отрицают значимости системы, ни «системщики» — важности развития человеческого потенциала. Расхождение имеет место на уровне акцентов.

Но и это разногласие можно урегулировать, если в систему координат нашего поля добавить такой параметр корпоративного управления, как этап организационного развития. В этой книге я не планирую углубляться в описание теории организационного развития, а позволю себе сослаться на нее в виде тезисов.

Еще раз об условиях обеспечения эффективности управления

Для обеспечения эффективности управления крайне важно, чтобы все сотрудники компании, вне зависимости от степени их талантливости, работали в первую очередь в рамках единой концепции. Исполнение джазовых импровизаций доверяется только тем, кто понимает нотную грамоту вообще и общее направление исполняемого музыкального произведения в частности. Что предполагает единство не только в понимании целей, но и в средствах их достижения.

Иными словами, компанию, которая управляется на основе регулярного менеджмента, интересует не просто результат, а результат, который достигнут четко оговоренным перечнем действий и одинаково понимаемым набором допустимых технологий.

Напомню, что на ранней стадии развития бизнеса с людей спрашивают результаты любой ценой, этот обычай зачастую сохраняется и по мере развития компании. В какой-то момент общий уровень какофонии достигает пикового уровня. В этот момент необходимо появление профессиональных дирижеров, повальное обучение нотной грамоте и специализация бывших музыкантов- «универсалов». На этом этапе системные элементы регулярного менеджмента становятся определяющими, именно они обеспечивают возможность перевода компании из состояния хаотического энтузиазма на стадию четкого выполнения.

Уже на следующем витке организационного развития тем, кто научился достигать результатов согласованными средствами, можно позволить самим выбирать методы. Фокус в том, что те, кто прошел своеобразный естественный отбор на адекватность и дисциплинированность, уже не будут использовать инструменты, несовместимые с нынешним уровнем развития компании. И на этом этапе приоритет получают уже гуманистические технологии, системные же методы никуда не исчезают, входя в привычку, и, может быть, становятся не такими всепроникающими.

Попытки же предоставить творческую, административную и иные свободы сотрудникам, которые не прошли суровую школу регулярного менеджмента, приводят к разболтанности и безвластию. У персонала в основном скапливаются права в получении гарантированного вознаграждения без особого напряжения, а у руководителей — обязанности и ответственность за результат с правом на собственный беспросветный труд. Корпоративные активы при этом находятся в совместном пользовании. Персонал формально не владеет, но активно пользуется, а руководитель формально владеет, но большого толку от этого не получает. Причем такая ситуация складывается и в очень крупных компаниях.

Как только речь заходит об эффективности, темпах развития и степени управляемости, что определяется временем между принятыми решениями и либо достигнутым результатом, либо полученным оправданием об отсутствии такового, то руководителей становится просто жалко: они царствуют, но не правят. А их компании или подразделения превратились в откормочный цех для сотрудников, которые искренне считают, что вполне заслужили пожить в свое удовольствие.

Иными словами, компанию, которая управляется на основе регулярного менеджмента, интересует не просто результат, а результат, который достигнут четко оговоренным перечнем действий и одинаково понимаемым набором допустимых технологий.

Как сказано в одной шотландской народной сказке, «пусть сгинет трус, который сгоряча хватает рог, не обнажив меча». Позволю себе очень вольную интерпретацию: человеческое сознание самостоятельно начнет массовую перестройку бытия в нужном направлении только после того, как руководители «отформатируют» окружающее персонал бытие до уровня невозможности деструктивного поведения. Те, кто выживет, могут даже вполне оказаться способными на саморазвитие и прочие радости духа. Любая попытка действовать с нарушением этой последовательности с высокой вероятностью приведет к резкому росту хаоса и, соответственно, к снижению эффективности, что ограничит возможности развития бизнеса и поставит под угрозу само его существование.

Кстати, путь многих ярких личностей выглядит как чередование резких взлетов и глубоких падений. Если же компания в своем развитии просмотрит ту точку, когда необходимо «отпускать гайки» системности и включать гуманистические технологии, то начнется окостенение и замедление процессов. Дальнейшая судьба такой компании будет зависеть уже от жесткости рынка.

Правда, смена парадигм управления чревата еще и неизбежными потерями среди личного состава, но это уже совсем другая, хотя и важная, история.

Если вы действительно хотите достигнуть эффективности, то вам просто необходимо обеспечить свой переход из категории энтузиастов- волшебников в категорию профессиональных управленцев. А основным ресурсом для такого изменения качества жизни может стать только теория управления.

Явление, которое можно почувствовать, но не удается понять, называется чудом. Чудеса творят волшебники. Профессионалом можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения желаемого результата. Если вы действительно хотите достигнуть эффективности, то вам просто необходимо обеспечить свой переход из категории энтузиастов-волшебников в категорию профессиональных управленцев. А основным ресурсом для такого изменения качества жизни может стать только теория управления.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте, признаки какой из операционных систем преобладают в вашей структуре.
   
2. Оцените свои способности и предпочтения.
   
3. На основании результатов анализа придите к выводу о наиболее уместной и комфортной для вас в первую очередь операционной системе.
   
4. Проведите анализ ситуации в сегменте или сегментах бизнеса.
   
5. Оцените уровень конкуренции, а также возможности действующих и потенциальных конкурентов.
   
6. Не забудьте сформулировать тенденции в поведении и предпочтении приоритетной целевой аудитории.
   
7. Опираясь на результаты анализа рынка, оцените целесообразность текущего, а также перспективного использования сложившейся на сегодняшний день операционной системы.
   
8. В зависимости от полученных выводов запланируйте возможные преобразования для формирования чистой операционной системы или донастройки действующей.
   

Основные тезисы главы 7

• Признанной во всем мире основой для эффективного управления является Administrative Management System (AMS), или система административного управления, которую принято также называть регулярным менеджментом.

9. На этом этапе и до прочтения остальных глав этой книги целесообразно сосредоточиться не столько на инновациях, сколько на исключении неправильных для выбранной системы собственных управленческих действий.
   

• В настоящий момент регулярный менеджмент не находится в фокусе внимания руководителей, так как, во-первых, за рубежом его считают априори обязательным и не продвигают, во-вторых, у нас он считается устаревшим из-за недоверия к дискредитировавшей себя советской административной системе. Кроме того, провайдеры научной мысли стараются продавать исключительно передовые методы, которые к тому же более приятны нашей ментальное™.
  
• Дляобеспеченияэффективногоуправленияможноиспользовать любую из четырех операцион ных систем: «Директивный менеджмент», «Манипуляционный менеджмент», «Импровизационный менеджмент» или «Регулярный менеджмент». Каждая система обладает преимуществами, недостатками, ограничениями и уместностью применения в тех или иных ситуациях.
  
• Неосознанные или недостаточно продуманные попытки совместить разные операционные системы в рамках одной структуры неизбежно приводят к тому, что пользователь получит комплексный набор из недостатков, изначально присущих каждой из них.
  
• Каждую операционную систему можно подвергнуть хорошо продуманной оптимизации; для достижения успеха необходимо хорошо понимать, что именно вы привносите в систему и что необходимо изменить в базовой системе, а от чего и совсем отказаться для обеспечения синергетического взаимодействия.