Александр Фридман

Вид материала

Документы

Содержание Все и так понятно. Главное — деньги. Борьба с плесенью.

Подобный материал:

• Роберт фридман «обыкновенноеубийств о» Историческая драма в двух действиях, 1471.26kb.
• Л. М. Фридман подготовил ряд пособий для, 21.98kb.
• Экономика недвижимости (060800), 66.13kb.
• Государственная система санитарно-эпидемиологического нормирования Российской Федерации, 743.59kb.
• Адвокатская тайна, 1492.68kb.
• Борис башилов александр первый и его время масонство в царствование александра, 1185.4kb.
• И. А. Фридман оборудование и основы проектирования химических производств бав лекции, 279.09kb.
• Подвиг смирения. Святой благоверный князь Александр Невский, 81.9kb.
• Учебного процесса Фридман Л. М. Опыт предотвращения неуспеваемости учащихся, 396.76kb.
• Урок по русской литературе 4 и 2кл. Тема: Александр Иванович Куприн «Барбос и Жулька», 115.96kb.

Власть и мораль

Власть — очень противоречивое явление. Власть манит и отталкивает, вдохновляет и наказывает, дает права и ограничивает свободу. Кто-то всю жизнь стремится к власти и старается получить ее как можно больше, другие же относятся к власти как к изначальному злу. Принято считать, что власть, как и деньги, портит людей. На самом же деле власть, как линза, просто выявляет все качества человека. Чего не было, так и не проявится. Но те черты характера, которые ранее не имели питательной среды, чтобы расцвести буйным цветом, теперь, подпитанные властью, неожиданно проявляются во всей своей красе. Кстати, таким же образом на людей действует любое дополнительное в сравнении с окружающими конкурентное преимущество.

Правда, иначе ведут себя при наличии дополнительного ресурса только те люди, которые не обзавелись по тем или иным причинам должным внутренним стержнем. Ну а те, кто обладает внутренними ценностями и нашли свой путь, меняются под влиянием обстоятельств редко. Неправильное понимание сущности власти и закрытость, «неприличность» этой темы приводят к тому,

что люди, получившие власть, испытывают определенное стеснение, смущение и даже предпочитают ей не пользоваться. Возникает некий замкнутый круг: стыдимся — не изучаем — не пользуемся — не умеем — страдаем. От «неправильного», но абсолютно прогнозируемого поведения подчиненных.

Конечно, бывает и наоборот: человек, получивший власть, начинает ее использовать с таким 1 размахом, что только держись. F Но давайте договоримся о том, f что любая крайность является в первую очередь признаком непрофессионализма. Власть сама по себе не плоха и не хороша. Власть — это не более чем возможность влиять на людей, имея при этом как благие намерения, так и дурные. Кстати, не факт, что те благие намерения, которыми вы были преисполнены перед применением власти, разделят ваши подчиненные. А разделив, встретят бурными аплодисментами и усердным трудом.

Как и любой другой ресурс, власть находится вне морали. Насколько морален меч? Насколько моральна дрель или электрический ток? Все ведь зависит от того, для чего тот или иной ресурс применяется. Вывод: за степень моральности ответственен пользователь.

Если же вы решили быть профессиональным эксплуататором (или эксплуатационником), то неразумно отвергать полезный инструмент на том лишь основании, что кто-то его использует или использовал в аморальных, как принято считать, целях. Конечно, для оправдания своего пренебрежения искусством благородного «боя на мечах» мы можем рассмотреть и такую версию: ограни-

На самом же деле власть, как линза, просто выявляет все качества человека. Чего не было, так и не проявится. Но те черты характера, которые ранее не имели питательной среды, чтобы расцвести буйным цветом, теперь, подпитанные властью, неожиданно проявляются во всей своей красе.

t чение набора инструментов есть признак высокого профессионализма.

В качестве доказательства приведем легенду о великом учителе боевых искусств, который побеждает толпу вооруженных до зубов «плохих парней» при помощи чашки зеленого чая и учтивости. Но согласитесь: чтобы выбор был сознательным, сначала необходимо освоить инструмент, а уж потом от него отказываться. А то в логической цепочке «презираем — не изучаем — не умеем — не используем — не хотим» просматривается какой-то скрытый изъян.

Да и власть не тот инструмент, от использования которого стоит отказываться, если вас действительно интересует эффективная эксплуатация своих подчиненных.

Так что в любой ситуации мы сознательно или неосознанно выбираем один из видов власти, если хотим управлять. Альтернатива управлению нам уже известна: подчинение. Власть или смирение, управление или подчинение — вот тот фундаментальный выбор, который мы делаем каждый день. Воздействуя на ситуацию, мы выбираем власть. Отказываясь от воздействия, мы выбираем смирение и бессилие.

Что вы хотите: действовать самостоятельно или подчиниться воле других людей? Как вы предпочитаете жить: чтобы вы или чтобы вас? Сделав единожды выбор, вы облегчите жизнь и себе, и другим. Мы уже говорили, что, отказываясь от выбора, вы все равно его делаете. Отказываясь от осознанного выбора между управлением и подчинением, вы по умолчанию выбираете подчинение. Хорошо ли вам будет, если вы будете по-прежнему занимать руководящее кресло? Вопрос, как вы понимаете, риторический.

Функции власти

Для того чтобы эффективно пользоваться властью, необходимо четко понимать те функции, которые власть должна реализо- вывать по отношению к управляемой системе на регулярной (!) основе и осознанно. В случае правильной реализации функций власти в системе возникнет то самое поле, конфигурация и напряженность которого обеспечит вам возможность для эффективной работы управленческих инструментов. Системы принято классифицировать в том числе по тем компонентам, из которых они состоят. Поэтому системы бывают, например, механические, биологические, социальные. Группа людей всегда образует социальную систему. В этом разделе под термином система мы будем подразумевать компанию или группу людей, которые находятся в вашем подчинении. Так что же должна делать власть?

Функция 1. Формирование парадигм

Это самая важная и, как правило, самая запущенная функция власти. Само слово «парадигма» происходит от греческого слова paradeigma — восприятие, мировоззрение, система координат. Иначе говоря, парадигма — это своеобразная призма, через которую вы и ваши подчиненные смотрят на мир. К сожалению, эти парадигмы далеко не всегда совпадают. Понятно также, что у каждого человека есть целый набор индивидуальных парадигм. Одни из них врожденные, а другие — приобретенные в процессе накопления жизненного опыта. Некоторые парадигмы являются глобальными, мы используем их в большинстве жизненных ситуаций. Другие мы применяем избирательно, для тех или иных «игровых полей».

Индивидуальные парадигмы скорее упруги, чем пластичны: человек более склонен к сохранению своих воззрений, чем к их изменению. Тем не менее на чужие парадигмы вполне можно воздействовать. Но при этом обязательно учитывайте тот факт, что каждая парадигма связана с другими множеством мелких стереотипов. В итоге человеческое сознание напоминает своеобразную циновку очень мелкого плетения. Поэтому нам так трудно менять свои привычки. Ведь что такое привычка, как не результат одной или нескольких парадигм? Изменение именно той, на которую мы нацелились, требует параллельного изменения и множества других, к чему мы оказываемся не готовы. Воздействуя на других, учитывайте, что такие критерии, как продуманность, постепенность, настойчивость и последовательность, гораздо больше влияют на положительный результат, чем резкость, скорость и сила.

Именно руководитель, облеченный властью, отвечает за то, чтобы появился тот набор парадигм, который бы обеспечил как заинтересованность подчиненных, так и достижение интересующих его показателей.

С одной стороны, в результате деятельности структуры (компании, подразделения или проектной команды) должны появиться желаемые материальные результаты. С другой стороны, ваши подчиненные должны понимать, для чего эти результаты нужны, почему они должны быть именно такими и как их можно достигнуть.

Речь идет не только и не столько о целях конкретной работы или финансовых показателях, они могут быть частью системы целей или только средством для достижения чего-то большего. В фокусе руководителя как носителя власти должны быть не только сотрудники и процедуры выполнения работ, но и идеи. Немаловажен еще один момент: парадигмы мало сформулировать и продекларировать, необходимо добиться того, чтобы все они реально разделялись подчиненными.

Если власть не выступает «архитектором смысла», то, поскольку разум человеческий не приемлет пустот, подчиненные сформулируют себе смысл жизни самостоятельно, и не факт, что последствия такой самодеятельности вас удовлетворят.

Минимально допустимым уровнем разделения считается отсутствие противодействия, или уровень четкого исполнения. Находящийся на этом уровне подчиненный не проникся идеями системы, но принимает их как непреложное руководство к честному действию. Под «честным действием» подразумеваем, что подчиненный полностью использует все ресурсы, которые есть в его распоряжении, для выполнения поставленной ему задачи. При этом он инициативы не проявляет и подвигов не совершает.

Если власть не выступает «архитектором смысла», то, поскольку разум человеческий не приемлет пустот, подчиненные сформулируют себе смысл жизни самостоятельно, и не факт, что последствия такой самодеятельности вас удовлетворят. Ключевой момент: каждая парадигма в отдельности и конфигурация всего набора в целом определяют выбор того набора действий, который реализует обладающий свободой воли подчиненный. Следовательно, вместо того чтобы бороться с отдельными неправильными действиями, рационально вначале позаботиться о создании благоприятного микроклимата в коллективе. Гибель системы, состоящей из обладающих свободной волей индивидуумов, происходит в следующем порядке: идеология—парадигмы—отношения— действия. В этой же последовательности производится, соответственно, и настройка системы.

С этим, в общем, мало кто спорит, но в жизни, как правило, превалируют три основных подхода.

1. ^ Все и так понятно. Подразумевается, что всем все и так понятно, а подчиненные ловят идеи прямо из воздуха. В этом случае начисто игнорируется важнейшее правило регулярного менеджмента: если что-либо важное не происходит формализованно, следует считать, что этого не происходит вообще.
   
2. ^ Главное — деньги. Нечего размышлять над идеологией, обещанных за результат денег вполне достаточно, ибо деньги всех интересуют в первую очередь. При этом забывают, что профессионал может заработать примерно одинаковое количество денег в любой из десяти как минимум компаний. Хотите, чтобы этот профессионал работал у вас? Так заинтересуйте его!
   
3. ^ Борьба с плесенью. Начинают исправлять действия подчиненных, игнорируя упреждающее или параллельное воздействие на парадигмы, их порождающие. То, насколько, по М. Жванец- кому, «эффективно бороться с плесенью, игнорируя сырость», комментариев не требует.
   

Функция 2. Инсталляция правил

Власть обязана сформировать для подчиненных внятный набор правил игры, которыми надлежит руководствоваться, работая на «поле» системы. Какие же стороны жизни должны охватывать эти правила? Четкого ответа нет. Руководитель должен сам решить, какие аспекты стратегических или оперативных действий являются на данный момент ключевыми. Выяснив этот вопрос, можно определить, что и где требует в связи с этим дополнительной регламентации с целью ограничения выбора алгоритма исполнения.

Безусловно, любая крайность не пойдет на пользу. Руководитель на основе знания подходов к созданию законов функционирования и опыта в их внедрении должен суметь пройти между Сциллой хаоса, в котором все действуют исключительно на основе собственных представлений о добре и зле, и Харибдой корпоративной «тюрьмы», в которой отслеживается каждый I чих.

Для формирования законов

и правил у руководителя есть две основные компетенции: регламентация и оперативное лидерство, умение влиять на мышление подчиненных. Для того чтобы система правил вышла на уровень частичной самоподдержки и даже саморазвития, необходимо формировать соответствующую культуру.

Система законов/правил не должна быть застывшей. Для того чтобы быть эффективной, ей полагается пребывать в состоянии уместной динамики и чуть-чуть опережать требования момента.

Мы с вами хорошо понимаем, что подчиненным свойственно сопротивляться любому увеличению структурированности «игрового поля», так как это ограничивает их свободу воли.

Вам необходимо с плановой периодичностью проводить аудит, по результатам чего отменять одни законы, вводить другие и переформулировать третьи. К этому следует быть готовым и вам, и вашим подчиненным, которых целесообразно привлекать к этой работе. Мы с вами хорошо понимаем, что подчиненным свойственно сопротивляться любому увеличению структурированности «игрового поля», так как это ограничивает их свободу воли. Поэтому вам удастся привлечь их к полноценному сотрудничеству в том случае, если они поймут: постепенное повышение регламентации бытия неизбежно, правила будут вводиться, и тех, кто будет противиться их внедрению либо попытается их нарушать, не ждет ничего хорошего.

Но выбор у них есть, и заключается он в следующем: либо они участвуют в оценке действующих правил и в разработке новых, либо руководитель новые регламенты сам придумает, введет и всех заставит соблюдать. В дальнейшем можно постепенно снизить степень неприятия большинством любых правил вообще, которое досталось нам в наследство с советских времен. Для этого нужно регулярно и публично отменять правила, препятствующие достижению поставленных целей, и показывать, как оставшиеся правила достижению этих целей способствуют. Если уж формирование правил игры никак не назовешь делом «вкусным», то пусть хоть «полезно» будет. Работа, как говорится, нелегкая, но ответственная.

Функция 3. Обеспечение соблюдения правил

Вы прекрасно понимаете, что «полезные» правила недостаточно только разрабатывать и анонсировать. Их еще необходимо внедрить и обеспечить их соблюдение. В государстве есть две ветви власти: законодательная и исполнительная, у каждой из них свои задачи. Эти же задачи вам необходимо решить в компании. Кстати, вы так никогда толком и не поймете, насколько хороши правила, разработанные под вашим чутким руководством, если не обеспечите их соблюдение подчиненными. И вот тут-то начинается самое захватывающее.

Начну с того, что сами руководители зачастую формируют откровенно наплевательское отношение к правилам, не ведая при этом, что творят. Например, при необходимости подписания какого-нибудь приказа возникает подчас такой интересный диалог. Руководитель: «Так, подпиши вот тут!» Подчиненный: «А что это?»

Руководитель: «А, опять ерунда очередная, давай,

подписывай и не бери в голову!» Аналогичная беседа может возникнуть и при заполнении какого- либо отчета или анкеты. Что же получается? Руководитель, олицетворяющий власть, сам формирует наплевательское, мягко говоря, отношение к правилам? Стоит ли удивляться тому, что потом этот подчиненный будет относиться к тем или иным установкам самого руководителя точно так же?

Вам может показаться, что я преувеличиваю проблему. Но надо понимать особенности человеческой психологии. Мы уже обсуждали тот факт, что правила повышают структурированность «игрового поля», чем ограничивают свободу «игроков». Естественно, что подавляющее большинство не испытывают от этого большого удовольствия. Как следствие, люди все время пытаются проверить на прочность «кристаллическую решетку» корпоративных правил, определив для себя в первую очередь необходимость их соблюдения вообще. И вот их непосредственный руководитель, представитель власти, недвусмысленно показывает им: правила — это отнюдь не то, что обязательно надо исполнять, правила бывают разные.

Таким образом, уже сформировалось новое правило необходимости соблюдения правил. И хотя оно и неписаное, но влияет на исполнительскую дисциплину очень сильно и довольно интересным образом. Не то чтобы ваши подчиненные начисто игнорируют все корпоративные законы и нагло плюют на ваши распоряжения. Нет, все гораздо тоньше и опаснее. Формируются две довольно вредные парадигмы:

• не все правила следует соблюдать;
  
• при определенных обстоятельствах любые
  

правила можно не соблюдать.

Таким образом, выполнение правил становится делом избирательным. Но неужели вы думаете, что подчиненные, сформировав для себя эти парадигмы, не расширят свои права и не начнут самостоятельно решать, что и когда делать?

Конечно, руководствоваться они будут исключительно пользой дела, а точнее, тем, как они склонны на данный момент эту пользу понимать. Более подробно эта тема будет изложена в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных: "векторная диаграмма" регулярного менеджмента».

В итоге корпоративное поле становится слабоуправляемым и практически непрогнозируемым. Вы просто не сможете предугадать, кто, когда и какое правило захочет нарушить. Причем речь может идти как о фундаментально прописанных алгоритмах, так и о сформулированных вами критериях выполнения разового рабочего задания. Более того, неработающее правило является большим злом, чем отсутствие правила вообще.

Почему так? Либо правило полезное, и тогда руководитель, позволяя его нарушать, показывает свою слабость. Либо правило бесполезное или даже вредное, что уже свидетельствует о неразумности и низком уровне профессионализма самого руководителя, облеченного властью.

Кстати, неправильное действие подчиненного в нерегламенти- рованном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания, а нарушение правила считается проступком и должно быть наказано. Конечно, такая ситуация не возникает сразу. Но если внимательно осмотреться вокруг, то мы наверняка найдем огромное количество неработающих приказов, невыполненных поручений, а также всякого рода нормативов и инструкций, которые никому в голову не придет не то чтобы выполнять, а даже прочитать на предмет соответствия написанного и реальной практики выполнения работ. Так стоит ли удивляться общему уровню исполнительской дисциплины?

..Неправильное действие подчиненного в нерегла- ментированном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания, а нарушение правила считается проступком и должно быть наказано.

Кроме того, есть еще и то, что можно было бы назвать общим, так сказать, ментальным, отношением к правилам и законам.

В 1992 г. я ознакомился с результатами одного серьезного исследования, организаторы которого изучали как раз то, как в разных странах люди склонны относиться к правилам вообще. И если в странах Западной Европы соблюдение законов является одной из жизненных ценностей с высоким рейтингом и входит в первую пятерку, то на постсоветском пространстве этот параметр не попал даже в первую тридцатку. Правда, в главе «Особенности национального менеджмента...» мы узнаем, что это все началось задолго до советской власти и является одним из древнейших и основополагающих законов территории.

Конечно, бороться с этим трудно, но есть смысл хотя бы не усугублять и помнить о том, что парадигмы не только упруги, но и пластичны. Не будем сбрасывать со счетов и свой управленческий профессионализм. Если до сих пор не получалось, то самое простое — обозначить желаемое как невозможное. Но если вы выбрали путь субъекта, то самое правильное — развивать свою управленческую квалификацию.

Функция 4.

Награждение праведников

Власть должна поощрять тех, кто соблюдает правила игры. При этом желательно, чтобы по награждении решались две задачи.