Александр Фридман
| Вид материала | Документы |
- Роберт фридман «обыкновенноеубийств о» Историческая драма в двух действиях, 1471.26kb.
- Л. М. Фридман подготовил ряд пособий для, 21.98kb.
- Экономика недвижимости (060800), 66.13kb.
- Государственная система санитарно-эпидемиологического нормирования Российской Федерации, 743.59kb.
- Адвокатская тайна, 1492.68kb.
- Борис башилов александр первый и его время масонство в царствование александра, 1185.4kb.
- И. А. Фридман оборудование и основы проектирования химических производств бав лекции, 279.09kb.
- Подвиг смирения. Святой благоверный князь Александр Невский, 81.9kb.
- Учебного процесса Фридман Л. М. Опыт предотвращения неуспеваемости учащихся, 396.76kb.
- Урок по русской литературе 4 и 2кл. Тема: Александр Иванович Куприн «Барбос и Жулька», 115.96kb.
- В процессе выполнения своих обязанностей руководитель должен пропорционально распределять свое время между стратегическим и оперативным управлением.
- Говоря о содержании работы руководителя, целесообразно выделить три области ответственности: управление подчиненными, взаимодействие с компанией и производство результатов. Как правило, начиная уже с должности руководителя подразделения при количестве подчиненных от пяти человек и более приоритетными являются обязанности в области управления подчиненными.
- Руководитель обязан не только четко знать свои обязанности, но и то, в чем они заключаются применительно к своей должности. Интуитивное знание не обеспечивает должного качества выполнения и ограничивает возможности целенаправленного развития управленческой квалификации.
- Выполнение своих обязанностей руководитель должен планировать и включать в рабочий график ровно так же, как и другие свои виды деятельности, в соответствии с приоритетом управленческих обязанностей перед всеми прочими.
- Сетование: «У меня нет времени руководить, так как у меня слишком много работы» — является управленческим нонсенсом, или катахрезой, т.е. выражением, одна часть которого логически противоречит другой.
Те, безусловно, уважительные причины, которые постоянно мешают вам полноценно выполнять свои обязанности в области управления подчиненными, не освобождают ваё от тех неприятных последствий, наступление которых будет обусловлено этим фактом. Минимальной из всех неприятностей ста= нет малоэффективный режим эксплуатации подчиненного вам человеческого ресурса.Глава 11
Компетенции руководителя: что должен уметь профессионал
Стать слишком зависимым от одного оружия — более серьезная ошибка, чем недостаточное знание его. ^ Миямото Мусаси «Книга пяти колец»
Теперь мы точно знаем перечень обязанностей руководителя, а также их содержание. Это уже само по себе неплохо, так как позволяет повысить качество управления: ведь к вашему опыту и здравому смыслу добавляется более высокая осознанность и целенаправленность. Но давайте не будем на этом останавливаться и сделаем еще один шаг к повышению своей управленческой квалификации. Логика подсказывает, что для профессионального исполнения любых обязанностей необходим определенный набор навыков или, если хотите, умений. Обязанности руководителя, конечно же, не являются исключением. А как можно обрести нужные навыки, из чего они в свою очередь складываются?
На страницах этой книги мы неоднократно использовали такое словосочетание, как «управленческие инструменты». В этой главе мы начнем использовать другой термин: «компетенции». Однако детально описать правила и закономерности, которые необходимы для освоения управленческих компетенций, в одной главе невозможно. Для того чтобы хорошо владеть некоторыми компетенциями, можно и нужно изучить несколько книг или посетить семинары разных «гуру». Это позволит изучить и затем применять различные подходы, что необходимо для формирования и развития своего стиля управления. То же касается и компетенций. Здесь я тезисно представил только те из них, по которым легче всего самостоятельно найти дополнительную информацию.
Но прежде чем углубляться в изучение, безусловно, важных деталей, стоит уяснить, как лучше всего использовать ту или иную компетенцию, для чего она изначально предназначена. Таким образом, мы сможем избежать «ошибок пользователя», например, не путать зубило со стамеской, а топор — с рубанком. Такие огрехи хоть иногда и не очень отражаются на получении нужного результата, но обязательно увеличивают себестоимость процессов. Мы же заинтересованы в эффективной эксплуатации.
Кроме того, мы освоим ключевые особенности профессионального применения компетенций, а также узнаем, какие ошибки чаще всего возникают при интуитивном их использовании. Такая информация даст возможность впоследствии «копать» самостоятельно, инвестируя свое время в точном соответствии со значимостью той или иной компетенции. А теперь давайте представим себе три инструментальных ящика, в которых аккуратно уложены определенные наборы компетенций.
Ящик 1. Личная эффективность руководителя
^ Краткое описание комплекта. Инструменты, или компетенции, которые в первую очередь определяют уровень эффективности самого руководителя, то, насколько он способен к выполнению рациональных и системных действий.
^ Назначение комплекта. Любой социум (в данном случае подчиненные) обладает одной способностью.
l С одной стороны, социум склонен резонансно усиливать дезорганизующие действия власти, с другой — демпфировать те из них, которые направлены на систематизацию и упорядоченность игрового поля. Такая особенность связана с тем, что в хорошо структурированном пространстве остается меньше свободы для маневрирования. А это в свою очередь мешает подчиненным оптимизировать затраты энергии (более подробно об этом сказано в главе 12 «Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе»).
Вопрос: как будут работать подчиненные у неорганизованного руководителя?
С одной стороны, социум склонен резонансно усиливать дезорганизующие действия власти, с другой — демпфировать те из них, которые направлены на систематизацию и упорядоченность игрового поля.
Ответ: малоэффективно, т.е. в режиме собственного комфорта и ниже своих реальных возможностей.
Означает ли это, что если сам руководитель эффективен и организован, то его подчиненные обязательно будут работать с полной отдачей? Нет, это фактор необходимый, но недостаточный. Но если мы не станем использовать компетенции из этого «ящика», то применение всех прочих хотя и даст определенные результаты, но будет сопряжено с немалыми трудностями. Можно ли избавить себя от того, чтобы заниматься самоорганизацией? Да, только вначале необходимо заработать, чтобы нанять профессионального организатора. Этот человек в качестве своеобразного приемника—концентратора—ретранслятора будет принимать ваши зводные, преобразовывать их в формат, пригодный для дальнейшего использования, согласовывать контент с вами, после чего уже вводить в систему. Законы эффективного управления являются фундаментальными, вследствие чего не зависят от характера руководителя и от его желания отягощать себя сложностями самоорганизации. Чтобы получить положительный результат, вам придется организовать себя либо нанять для этой цели другого, учитывая все возможные детали и последствия такого шага.
Понятно, что при этом важны такие процедуры, как формализация требований к персоне, тщательный отбор кандидата, правильное конфигурирование набора полномочий, место в структуре, организация контроля для профилактики возможных злоупотреблений и т.п. Таким образом, для правильной реа- лизациитакогорешениянадоразбиратьсявинструментариихотя бы на базовом уровне, иначе существует риск попасть в полную зависимость к своему избраннику. Кроме того, намного безопаснее передавать преемнику отлаженную «машину», чем надеяться на ее позитивную «реинкарнацию» посторонним человеком.
Компетенция «Выработка решений»
^ Назначение компетенции. Она является одной из наименее осознаваемых и, соответственно, мало востребованных на постсоветском пространстве. Как правило, любой руководитель склонен считать, что умение принимать решения как раз является его сильной стороной от природы. В чем-то эта уверенность оправданна, у него это действительно получается лучше, чем у других, иначе он не был бы руководителем. Беда лишь в том, что использование природных данных позволяет принимать неплохие решения категории «неплохие». Под «неплохими» же мы будем понимать решения, лишенные тех грубых и очевидных недостатков, какими обладают «плохие» решения.
Представьте себе горизонтальную ось. С левого края обозначим точку «Плохие решения». Посредине — «Неплохие решения». Справа — «Оптимальные решения». Если опираться исключительно на уже известные нам «три кита»: интуицию, здравый смысл и опыт — то и действовать мы будем всегда в диапазоне между левым краем и центром. Конечно, если исходить из соображения, что лучшее — враг хорошего, то этим уровнем бизнес-решений можно бы и удовлетвориться. Но для того чтобы выйти на правую сторону оси, в зону решений оптимальных, нам понадобятся уже профессиональные технологии.
^ Ключевое условие эффективного применения. Изучение блок-схемы головного мозга, что позволит «вручную» компенсировать те «автоматические» настройки, которые гарантированно мешают выработке именно оптимальных и эффективных бизнес- решений.
^ Основная ошибка. Руководители полностью полагаются на привычные алгоритмы своего мышления и не учитывают то, что мозг всегда путает «вкусно» с «полезно». Наиболее вероятное последствие: вы рискуете принять решение, которое будет легким в исполнении и/или привлекательным, вместо того, которое могло бы решить задачу оптимальным образом.
^ Ключевое условие эффективного применения. В решении мало-мальски серьезных вопросов используйте бумагу или компьютер для сбора, визуализации и анализа данных, мозг же применяйте исключительно для обобщения и синтеза.
^ Основная ошибка. Принимая решение в уме, руководители не учитывают того, что наша оперативная память оказывается перегружена данными. Интуитивная реакция мозга на перегрузку проста и беспощадна: количество условий решения сокращается до возможного к обработке. При этом сокращается то, что представляет наибольшую сложность, а не то, что является малозначимым. В итоге задача становится близка к решению, но только за счет простых/знакомых/понятных факторов. Конечно, это не означает, что фактор, сложный в обработке или относящийся к области малознакомой, может быть отброшен и это не отразится на качестве решения.
^ Ключевое условие эффективного применения. Руководителю следует избегать немедленного решения серьезных вопросов, а по
возможности брать тайм-аут для обдумывания.
^ Основная ошибка. Немедленное решение вне зависимости от необходимости. Подобная модель поведения во многом поддерживается как собственным характером руководителя, так и привлекательностью роли решительного босса для тех, кто такими чертами не обладает.
^ Ключевое условие эффективного применения. Перед началом поиска решений необходимо разработать рейтинг положительных критериев успешного решения, а также перечень тех ограничений, которые следует учитывать.
^ Основная ошибка. Решения принимаются при отсутствии как четко сформулированных положительных критериев, так и ограничений. Такой подход приводит к появлению фантазийных версий и невозможности объективного выбора лучшего решения. Итог: обсуждение превращается в базар, а решение принимается силовым методом с последующим проявлением недовольства привлеченных к обсуждению участников.
^ Ключевое условие эффективного применения. Разработка нескольких равнозначных вариантов и дальнейший их сравнительный анализ по выработанным предварительно критериям.
^ Основная ошибка. Руководитель хватается за первое решение, которое выглядит привлекательным, возможным к реализации и не сулит негативных последствий на расстоянии вытянутой руки.
Нужно уметь продавать свои решения так,, чтобы другие приняли его точку зрения если не сразу, то после конструктивного обсуждения. Остаться со своей правотой в гордом одиночестве, когда никто ее больше не признал, вряд ли является целью руководителя.
^ Выгоды целенаправленного развития компетенции. Дисциплина decision making является базовой и обязательной в западном бизнес-образовании. Для повышения качества управленческих решений целесообразно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации. Для этого существуют относительно несложные технологии, применение которых обеспечивает значительный рост эффективности управления. Это происходит за счет того, что решения, которые как раз вырабатывают подавляющее большинство руководителей, лежат в диапазоне между «плохо» и «неплохо», чем вполне соответствуют среднему стандарту. Все начинается с оптимальных решений. Хотите обеспечить себе конкурентное преимущество прямо со старта? Способы есть.
Компетенция «Представление решений»
Назначение компетенции. После того как оптимальное решение выработано, его надо кому-то преподнести. В процессе выполнения своих обязанностей и в рамках всех четырех зон ответственности (если забыли, о чем речь, пожалуйста, вернитесь к началу предыдущей главы) руководитель должен доводить до окружающих свое мнение по самым различным вопросам. К числу окружающих можно отнести подчиненных, коллег, руководителей более высокого ранга и разнообразных внешних контрагентов.
Руководитель может воспользоваться различными способами, чтобы довести до сведения всех перечисленных лиц свое мнение. Он обязан уметь продавать свои решения так, чтобы другие приняли его точку зрения если не сразу, то после конструктивного обсуждения. Остаться со своей правотой в гордом одиночестве, когда никто ее больше не признал, вряд ли является целью руководителя.
Конечно, можно усомниться: так ли важно уметь убеждать подчиненных? В конце концов есть у руководителя власть и, соответственно, право отдавать распоряжения, которые подчиненные и обязаны исполнять со всем усердием.
Да, право такое действительно есть, но распоряжение является довольно сильнодействующим средством, и пользоваться им лучше только в исключительных случаях.
Во-первых, при частом использовании этого средства девальвируется сам инструмент, к нему привыкают, и в ситуации, когда оно пришлось бы как раз кстати, не окажется требуемого эффекта.
Во-вторых, распоряжение, будучи по форме безапелляционным, не предполагает диалога, что оскорбительно для подчиненного. Поэтому если вы будете использовать его всуе (из-за нехватки времени или просто в силу характера), то рискуете окружить себя негативно настроенными по отношению к вашей системе управления подчиненными. В итоге не замедлит сказаться низкая эффективность работы, не говоря уже о таких более долгосрочных последствиях, как уход наиболее сильных сотрудников.
Поэтому для профессионала характерно использование разнообразных мягких технологий, в частности убеждения, до тех пор, пока обстоятельства не потребуют более жестких форм воздействия. Для того же, чтобы ситуация не заходила далеко, существует ряд техник, которые входят уже в компетенции «Оперативное лидерство» и «Техники коммуникации». Так, например, в последней компетенции есть метод, который носит название «Мягко с человеком, жестко с вопросом».
Мы можем предположить, что, учитывая возможные коммуникационные каналы, руководителю полезно уметь некоторые вещи.
• Писать письма, которые будут прочитаны, а адресат сделает то, что хотел автор письма. Носитель — бумага или электронная почта — не так принципиальны, хотя есть и различия. Кстати, а приходилось ли вам получать письма, по прочтении которых вы так и не могли понять, а что, собственно, дальше? Или сразу заглядывали в конец документа, чтобы понять, о чем он? А может быть, вы некоторые письма выбрасывали после одного лишь беглого взгляда? В других же, заинтересовавшись началом, потом с трудом продирались среди прихотливых сюжетных зигзагов и массивов бесполезной на данный момент информации? Уверены ли вы, что вышедшие из-под ваших рук творения эпистолярного жанра не вызывают у респондентов похожих эмоций? Умеете ли вы составлять убедительные документы? А ваши подчиненные владеют этим древнейшим искусством, которое когда-то изучали в школах? Как это ни покажется странным, но есть правила и технологии, которым лучше следовать, чем полагаться на авось.
- Готовить визуальные презентации, что отнюдь не подразумевает исключительно умение использовать ресурсы соответствующих программных средств. Наверное, вам многократно приходилось присутствовать на скучнейших представлениях чьих-то выстраданных, возможно, идей, а единственной мыслью было: «За что?!» И в этом отнюдь не легком навыке есть свои принципы и технологии, использование которых помогает убедить собравшихся в истинности и ценности ваших идей.
- Выступать перед аудиторией, что также требует определенных навыков, которые, опираясь на знания и практику и вопреки распространенным стереотипам, может развить каждый руководитель, вне зависимости от своего характера. Речь не о заочном соревновании с лучшими известными в человеческой истории ораторами, а о существенном повышении обычного интуитивно-социального уровня.
Мы иногда обижаемся на окружающих за то, что они не уделяют нашим идеям и решениям того внимания, которое, как нам представляется, стоило бы. В процессе проведения семинаров руководители среднего звена часто жалуются на топ-менеджмент. Последние в свою очередь обвиняют в невнимании СЕО и часто утверждают, что с собственниками бесполезно разговаривать, так как те ничего не хотят слушать или не обращают никакого внимания на важные аналитические записки или докладные.
Есть всего два пути. Мы, например, можем постоянно находиться в поиске благодарной аудитории, которая, раскрыв глаза и развесив уши, будет трепетно внимать нашей информации. Другой выход — учиться представлять свои мысли должным образом. В нашем перегруженном информацией мире правота, не подкрепленная компетенцией «Представление решений», стоит недорого.
^ Ключевое условие эффективного применения. Изучение правил и закономерностей использования различных каналов воз-
компетенции руководителя 317
действия. Знание правил не гарантирует успеха представления вашего решения, но обеспечивает высокие шансы для получения нужной реакции адресата.
^ Основная ошибка. Руководитель, представляя свои решения, полагается исключительно на свой опыт. При этом он даже не задумывается о том, что опыт, кроме интуитивно сформированных правильных принципов, собирает еще и целый набор заблуждений. Чего стоит хотя бы милая и очень распространенная привычка в начало презентации помещать рассказ об успехах своей компании, что для профессионала является грубейшей ошибкой. Хотя наряду с этим есть и четкий перечень ситуаций, когда следует поступать именно так.
^ Выгоды целенаправленного развития компетенции. Вы увеличите свои возможности в получении нужных решений от интересующих целевых групп и существенно уменьшите необходимость борьбы с вами же созданными трудностями.
Компетенция «Планирование»
^ Назначение компетенции. Оно очевидно. Ну, и кто не знает, что руководитель обязан заниматься планированием, в том числе time-management?
Почему — «в том числе»? Мне представляется, что поскольку время — один из ресурсов, то именно такая логическая принадлежность и является правильной. Знают о планировании все, а вот действительно этим занимаются единицы. Уточню, что мы обсуждаем именно оперативное планирование, которое применяется как один из инструментов для управления подчиненными, стратегический же аспект или финансовое планирование здесь не рассматриваются.
Практика показывает, что к возникновению знакомой ситуации «знаем, но не делаем» приводят две основные причины.
Первая заключается в том, что знания о технологиях оперативного планирования находятся на уровне общей культуры, а поэтому не содержат тех важнейших деталей, которые дают ответ на ключевые вопросы: «Зачем?» и «Как?» Не имея ответов на эти вопросы, ни один разумный человек ничего всерьез делать не будет. От тех же, которые взялись со рвением выполнять то, чего не поняли, больших успехов ожидать не приходится, «г Вторая причина заключается в том, что планирование — одна из тех компетенций, которую следует относить больше к категории «полезно», чем «вкусно». Отсюда и такое повсеместное, к сожалению, пренебрежение к практическому ее применению. К основным задачам планирования можно отне-
сти: учет проектов и обязательств, расстановку приоритетов, формализацию рабочих целей, детализацию перечня работ, определение оптимальной последовательности выполнения заданий, учет и оценку всех видов ресурсов, составление графика выполнения, определение вех для контроля и оценки ситуации, г К дополнительным задачам относятся: идентификация и оценка рисков, а также разработка, профилактика и модели реагирования.
По сути, используя планирование, руководитель создает своеобразную перфокарту, чем обеспечивает возможность для организованной и эффективной работы структуры. Я не оговорился, именно возможность, которая должна быть реализована с применением и других управленческих компетенций. Кроме того, планирование — единственная компетенция, владение которой на должном уровне ограждает руководителя от хаоса и позволяет справиться с тем информационно-событийным торнадо, который так характерен для современного бизнеса.
.. .Планирование — одна из тех компетенций, которую следует относить больше к категории «полезно», чем «вкусно». Отсюда и такое повсеместное, к сожалению, пренебрежение к практическому ее применению.