План краткая история выставочной деятельности Роль выставочной деятельности в современных условиях Основные определения выставочной деятельности

Вид материала

Документы

Содержание Связь лояльности и удовлетворенности персонала Лояльность и удовлетворенность работой. Удовлетворенность оплатой труда. Вклад работника / Оплата работника = Удовлетворенность руководством. Удовлетворенность условиями работы. Удовлетворенность интенсивностью работы. Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Удовлетворенность карьерой и развитием своей личности. Удовлетворенность окружением. Формирование лояльности персонала

Подобный материал:

• Ежегодно управлением по курортам и туризму городского совета ведется работа по организации, 31.89kb.
• «информационно-коммуникационные технологии в сфере культуры», 123.31kb.
• Дипломная работа на тему: Информационное обеспечение выставочной деятельности, 17.56kb.
• Задачи выставочной деятельности в повышении конкурентоспособности отечественных производителей, 96.38kb.
• Экономические проблемы развития овощеводства, 200.64kb.
• Цель – обмен опытом и налаживание деловых контактов, 93.74kb.
• Бакалаврская программа № Кафедра: Теории и история культуры Направление: Искусства, 200.02kb.
• Концепция развития выставочно-ярмарочной деятельности в Российской Федерации Общие, 374.33kb.
• «Исследовать и разработать систему продвижения на рынок инновационной продукции путем, 390.88kb.
• Перечень рекламных агентств, типографий, готовых предоставить участникам проекта скидки, 37.52kb.

Крайние типы модели лояльности (рис. 1).


Внутренние причины







1.«Ветеран»

2.«Мечтатель»












3.«Наследник»

4.«Зомби»


Внешние причины

Рис. 1 – Крайние типы модели лояльности

Квадрант 1. «Ветеран». Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренней мотивацией (внутренний локус контроля). Лояльность ветерана способна противостоять соблазнам конкурентов. Это очень прочная лояльность, сила которой определяется ее относительной независимостью. На этот тип лояльности малое влияние оказывают события настоящего времени и предстоящие события. А прошлое не изменить (хотя это не совсем так). Вторая составляющая фундамента – лояльность ветерана во внутренней мотивации. Система убеждений и ценностей любого человека не меняется с легкостью настроений и эмоций. Если для кого-то были важны основательность и устойчивость, то и через пять лет эти ценности с высокой вероятностью сохранятся.

Менеджмент не может ничего предпринять для того, чтобы сотрудники приобрели лояльность ветерана. Для этого должно пройти время. И нет способа ускорить или чем-то подменить этот процесс. Нам представляется, что минимальное время, необходимое для возникновения лояльности ветерана, занимает от трех до пяти лет. Внутренний локус контроля – это устойчивая характеристика личности. Уж если кто-то видит в себе причину своих побед и поражений, тот не будет искать отговорок и кивать на других или погоду. Не стоит рассчитывать, что сотрудник, не обладающий внутренним локусом контроля, станет ветераном. Лояльность ветерана появляется, когда некто, умудренный опытом, начинает в курилке учить «молодых» жизни, передавать им традиции и нормы поведения. Человек, не чувствующий себя ветераном, не станет учить других людей по собственной инициативе.

Ценность ветеранов состоит в том, что глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия.
Акио Морита, основатель компании «Сони», говорил, что если нет преданности, основанной на пожизненной занятости, он не видит возможности положить конец утечке информации и воровству.

Квадрант 2. «Мечтатель». Лояльность мечтателя основана на тех ожиданиях, которые имеет человек относительно своей компании. Часто таким типом лояльности обладают отцы-основатели компании и те наемные сотрудники, которые вместе с ними начинают строить бизнес. У них нет опыта сотрудничества с этой компанией, так как ей самой два дня от роду. Однако их вдохновляют совместно вынашиваемые планы и мечты.
Лояльность мечтателя предполагает наличие внутренней мотивации. Это значит, что человек сознательно отдается во власть мечтаний. Он берет на себя ответственность за выполнение планов. В этом его преимущество – ответственность и активная жизненная позиция. Лояльных мечтателей не надо подгонять и контролировать. Они сами себе контролеры, они знают, что если не прилагать усилий, то дело не сдвинется с места.

Сотрудники, лояльность которых описывается этим квадрантом – двигатель, который способен доставить компанию в страну грез. Без таких преданных делу энтузиастов не возникало ни одно большое дело.
Лояльность мечтателя уместна в начале деятельности компании, она вдохновляет менее преданных, заводит их, увлекает. Со временем, когда мечты воплощаются в жизнь или разрушаются, остается все меньше пространства для мечтателей. И они, если сохраняют лояльность, превращаются в ветеранов.

Можно ли обойтись без мечтателей? Практика показывает, что это возможно. Многие предприятия возникли не на энтузиазме, а на основе контроля какого-либо ресурса. Если некто контролировал некий государственный склад, то после приватизации он мог открыть оптовую фирму и, используя все свои связи и ресурсы, продолжить ту же самую работу. Таких предприятий много, и они не нуждаются в мечтателях, по крайней мере, пока не придет пора реорганизации.

Квадрант 3. «Наследник». В лояльности наследника есть что-то инфантильное, несамостоятельное. Взяли дитя, привели и сказали: «На, владей!» Наследник не сам выбирает свой путь, его к нему обязывает либо влияние прошлого, либо влияние других людей. Вспомните наше обсуждение «ветерана». Он сам принял решение о лояльности компании на основании известных ему причин (может быть, решение было не вполне осознанным, но дальнейшее поведение свидетельствует о его безусловной лояльности), «наследник» же, не имея внутреннего локуса контроля, поддается на убеждения и внушения гораздо легче. Ему сказали, что так нужно – и он пошел.

Поговорим о преимуществах и недостатках этого типа лояльности.
Главное преимущество состоит в том, что его относительно просто создать психологическими методами. Собрания, идеологически правильные и выверенные лозунги, личные беседы с сотрудниками – все это довольно быстро может создать лояльность наследника.

Есть у лояльного наследника и слабые стороны. Мы даже не будем говорить о тех людях, которые спускают все на скачках и в казино. Слабость наследника состоит в его относительно легкой управляемости. Что если через полгода работы в должности главбуха его жена скажет: «Да на что тебе этот завод? Вон, другие бухгалтера умеют пристраиваться, все у них есть и даже на Кипре раз в два года отдыхают!» Кто знает, сохранит ли он лояльность? Не исключено, что он оставит завод, поддавшись приведенным доводам, и пустится во все тяжкие. И все же лояльность наследника в целом хороша и полезна для компании. Она относительно легко и быстро создается, не требует специальных каждодневных усилий по поддержанию на приемлемом уровне.

Квадрант 4. «Зомби». Этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Впрочем, от этого он не становится редким. Лояльность, преданность создается за счет вызывания очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Нельзя сказать, что люди, которые поддаются на такую мотивировку, в каком-то отношении, включая и интеллектуальное, уступают нам с вами. Просто момент, когда они попадают под данный вид «вербовки», был не самым простым в их жизни, и они страстно искали решение своих проблем... Любой человек при определенных обстоятельствах в определенный момент своей жизни может попасться на эти нехитрые приемы и стать ненадолго лояльным «зомби». К счастью, дурман рассеивается, и человек возвращается к реальной жизни. В этом и есть слабая сторона лояльности зомби.

Опросники для изучения лояльности. Американский ученый Роберт Шо посвятил много времени и сил изучению процесса установления доверительных отношений в компании (Шо, 2000). Его выводы весьма близки нам по духу. Автор пишет, что для возникновения команды, основанной на доверии, необходимо, чтобы ее члены были:
•    результативны, или выполняли принятые на себя обязательства;
•    порядочны, т. е. они должны вести себя определенным образом;
•    заботливы, они должны заботиться о благополучии каждого.

Можно утверждать, что деятельность компании результативна и, следовательно, прибыльна, если она порядочно и верно (честно) распределяет полученную прибыль. Если она заботится не только о своем благополучии, но и о благополучии своих сотрудников, то их лояльность не заставит себя долго ждать.

Выясняя уровень заботы компании, надо изучать мнение тех, кому она адресована. Бывают случаи, когда то, что начальство считало проявлением заботы, сотрудниками расценивалось как наказание. Опросник Р.Шо представлен в Приложении 1 и 2.

На общий уровень лояльности и на ее возникновение заметное влияние оказывает информированность сотрудников о целях компании. Если сотрудник разделяет цели компании и способы их достижения, то лояльность будет возникать значительно быстрее. Имея представления о целях, работник может в меру своих сил и знаний спрогнозировать будущее. Если ему кажется, что впереди масса благ и приобретений, то это укрепит его лояльность. Если о целях компании ничего не известно, то каждый волен предположить все что угодно. И часто предположения будут негативными. Соответственно, отрицательные предположения создают нежелательное будущее. Текст опросника в Приложении 3.

Анкета «Уровень лояльности». Американские исследователи предложили опросник для определения уровня лояльности сотрудников. (Приложение 4)

4. ^ Связь лояльности и удовлетворенности персонала
   

Многогранное понятие лояльности будет неполным, если мы не рассмотрим то, что называют "удовлетворенностью работой". Подразумевается, что за этим понятием стоит интегральная оценка, которая учитывает и удовлетворенность оплатой, и принятие норм компании, и готовность связать с данной работой свою жизнь. Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой и верностью компании есть непосредственная связь. При этом оказалось, что связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность.

^ Лояльность и удовлетворенность работой. Психологи и специалисты по управлению несколько лет занимаются изучением проблемы лояльности сотрудников. Знаний все еще немного. Но кое-что уже может стать достоянием практиков.

Возможно, самый главный вывод, который сделали ученые к настоящему моменту, звучит так: "Деньги, материальное вознаграждение играет очень важную роль в возникновении лояльности со стороны сотрудника". Это первая часть формулы, продолжение таково: "Деньги не являются единственным условием возникновения лояльности, часто деньги - не главное условие, должно быть что-то еще". Пока наука не может с уверенностью сказать, что же еще должно быть в отношениях работника и работодателя, чтобы лояльность возникла гарантированно.Там, где нет фактов, возникают гипотезы. Одной из самых популярных идей является следующая: чем выше удовлетворенность работой сотрудника, тем больше шансов на возникновение лояльности.

В работе (Ковров, 1999), посвященной вопросам предательства внутри компаний, проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоят на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на "синицу в руках" в виде средней заплаты, чем рисковать ради чего-то недостижимого. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделит внимание обозначенным вопросам. В то же время, если в конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то чувствуя зыбкость своего положения, они будут чаще совершать нелояльные действия.

^ Удовлетворенность оплатой труда. Без сомнения, это важный фактор для возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованиям модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адаме. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение № 1 равно или близко к равенству:

^ Вклад работника / Оплата работника =

Вклад других сотрудников / Оплата других сотрудников

Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для появления преданности оплата не должна быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.

Дополнительным положительным фактором является достаточность оплаты труда для решения насущных проблем. Американские специалисты утверждают, что создание лояльности у сотрудников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность бизнеса. Должность сотрудника не имеет принципиального значения, кем бы он ни был. Но чем дольше он работает в компании, тем выше его производительность, тем меньше ошибок он совершает. Он требует меньшего контроля и приносит больше прибыли. Конкуренция среди американских работодателей за "правильных" работников так высока, что они все чаще и чаще используют долгосрочные программы финансового стимулирования. Опросы последних лет показали, что почти 90% компаний в той или иной мере используют программы такого рода для удержания работников, увеличения их лояльности. Часто особыми привилегиями пользуются избранные: высшее руководство, ключевые сотрудники, те, на ком держится бизнес.

Можно сказать, что преданный сотрудник в целом должен быть удовлетворен оплатой труда. Вознаграждение может быть непосредственным (ежемесячное вознаграждение) и опосредованным (отсроченная покупка льготных акций). Если же удовлетворения от вознаграждения нет, или финансовая политика компании несправедлива, то лояльность сотрудника находится под угрозой.

^ Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники к своему руководителю. Соблюдение правил самим руководителем – одно из правил для всех. Последовательность в достижении цели, ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда, способность конструктивно критиковать, способность выразить благодарность. Очень помогает харизматичность личности руководителя, обаяние и способность вдохновлять.

^ Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время все чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые, одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды, которая используется в офисе. Если раньше работа разделялась на наличие вредных условий труда и их отсутствие, то теперь вводится понятие микроклимата офиса.
Считается нормальным и само собой разумеющимся, когда компания обеспечивает своих сотрудников кондиционерами, отопительными системами, чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения, когда приобретается оргтехника самых последних моделей с минимально возможными вредными воздействиями на организм человека. Деньги нужны живым. Те, кто зарабатывают на достойную жизнь, начинают заботиться о том, чтобы она была максимально комфортной и здоровой.

^ Удовлетворенность интенсивностью работы. Для некоторых людей очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения. Они ценят смену впечатлений, новые контакты, новые знания. Чтобы испытывать удовлетворенность от интенсивности рабочего процесса, сотрудникам надо быть на переднем плане. Часто этот фактор становится особенно важным среди представителей тех профессий, которые принято считать представительскими: секретари, коммерческие агенты и т. д. Интенсивность также важна для творческих профессий.

^ Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Пусть не каким-то высоким и торжественным, но все же смыслом. Есть способ поверить, готов ли человек к работе без понимания смысла деятельности. Предложите ему ответить на вопрос о том, согласился ли бы он выполнять совершенно бессмысленную и бесполезную работу за те же деньги, что и на своем теперешнем месте. Одни сотрудники будут склонны уволиться, если они не понимают смысла работы, если не удовлетворены ее содержанием. Другие не обращают на эти вещи внимания до тех пор, пока работа исправно оплачивается.

^ Удовлетворенность карьерой и развитием своей личности. Некоторая часть сотрудников компании весьма сильно заинтересована в карьерном росте. Настолько сильно, что, когда они осознают, что его нет или он сильно ограничен, они могут уволиться лишь по этой причине. Карьеризм чаще всего подталкивает человека к более агрессивным и нетерпеливым действиям. И хотя стремление к карьерному росту - не признак нелояльности, все же верность скорее сочетается с терпимостью и пониманием, чем с желанием получить максимум как можно раньше.
А. В. Ковров высказывает мнение, что и удовлетворенность материальным вознаграждением, и удовлетворенность карьерой тесно связаны с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений. Они зависят от сравнения себя с другими работниками. Удовлетворенность карьерой связана со следующими факторами и условиями:

• сотрудники изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
  
• структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
  
• условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
  
• критерии карьерного роста должны основываться на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период;
  
• компания предоставляет возможность горизонтальной карьеры, когда в соответствии с возрастающим опытом и квалификацией возрастает материальное и иное вознаграждение без роста служебного статуса и изменения обязанностей;
  
• замещение вакантных руководящих должностей производится, прежде всего, за счет внутренних человеческих ресурсов.
  

^ Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание свое окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание. Негативный психологический климат может вынудить уволиться всех настоящих специалистов. Останутся лишь те, кто способен находиться в состоянии стресса негативных взаимоотношений. Но они могут оказаться плохими работниками. Для того чтобы получать удовлетворение от работы, человек, безусловно, должен быть доволен окружением. Оно не обязано быть восхитительным или уникальным. Достаточно, если окружение не будет вызывать раздражения. Это - минимум.
Рольф Рюттингер отмечает (1992), что в быстрорастущих компаниях гораздо чаще присутствуют партнерские, положительные отношения. Также отмечается, что со временем уровень удовлетворенности окружением в успешных компаниях повышается.

5. ^ Формирование лояльности персонала
   

Формирование лояльности требует длительных, настойчивых и непротиворечивых действий. Первое представление о лояльности дает нам семья. Человек, лояльный по отношению к своей семье, семейным ценностям, будет стремиться к соблюдению соответствующих правил и традиций. Нелояльному легко их нарушить. Как возникает лояльность к семье? Известную роль играет то, что Эрик Берн называл родительским программированием.

Помимо семьи опыт лояльности нам дает дворовая компания, друзья, школа и т. д., в зависимости от жизненного пути. Часто получив первый трудовой опыт в организации, на заводе, где лояльность считалась достоинством, человек впоследствии вспоминает это время и эту организацию с особым чувством. Для кого-то из вас такого рода воспоминания связаны со стройотрядом, для кого-то - со службой в армии. Но обычно нам везет с тем, чтобы в молодости получить опыт работы, учебы, службы в атмосфере дружбы и взаимной лояльности (верности).

Факторы, влияющие на возникновение лояльности. На возникновении лояльности влияют многие разнообразные факторы. Сначала рассмотрим три фундаментальные причины лояльности:

• Внимание и участие со стороны компании. Важным для возникновения лояльности является следующее обстоятельство: проявляет ли компания заботу и внимание к своим сотрудникам. Компании, не проявляющие внимания к своим сотрудникам, вряд ли могут рассчитывать на лояльность со стороны работников. Внимание и забота - своеобразная плата (может быть, даже предоплата) за лояльность. Лояльность, основанная на деньгах, легко разрушается большей суммой. Проявление заботы предполагает, что руководитель хорошо понимает своих сотрудников, знает, что важно для конкретного человека, что он любит, чего избегает. И опираясь на эту информацию, при распределении наград подбирает самую желанную для сотрудника. бизнеса.
  
• Предыдущий опыт. Предыдущий опыт, становясь убеждениями, в значительной степени влияет на дальнейшую жизнь человека. Лояльность не является исключением. Если человек имел положительный опыт лояльности, то у него будет большее желание проявлять лояльность и на новом месте работы. Если же опыт был негативным, то его решимость будет гораздо ниже. Принимая на работу нового сотрудника, надо оценить его опыт лояльности.
  
• Чувство гордости. Оказалось, что большую роль в возникновении и укреплении лояльности играет чувство гордости. Можно сказать, что лояльность всегда сопровождается гордостью. И, наоборот, нелояльный сотрудник никогда не гордится своим предприятием. Между этими понятиями в принципе можно поставить знак равенства. Но прежде мы решили узнать, как определяют понятие "гордость" словари, и пришли в недоумение. В словарях это понятие сплошь и рядом трактуется как низкое, отвратительное качество, в то время как в публицистике и общении его семантика положительна. Для придания этому качеству негативной эмоциональной окраски обычно используется слово "гордыня". Как бы там ни было, люди, гордящиеся своей компанией, лояльны к ней. Задача менеджмента - сделать так, чтобы сотрудникам было чем гордиться.
  

Процесс становления лояльности. Процесс становления лояльности складывается из двух последовательных этапов:

• сначала человек накапливает важные для него примеры, подтверждающие, что этой компании можно доверять. Все конфликты, происходящие на этом этапе, воспринимаются очень негативно.
  
• если все идет более гладко, то через некоторое время человек накапливает критическую массу положительных впечатлений. Но чтобы стать лояльным, сотрудник должен не только набрать достаточно подтверждений, но и познакомиться с существующими правилами и нормами. В некоторых организациях для этих целей существует испытательный срок.