План краткая история выставочной деятельности Роль выставочной деятельности в современных условиях Основные определения выставочной деятельности

Вид материала

Документы

Содержание «лояльность персонала» Скрытая, тайная нелояльность. Уровни лояльности Лояльность на уровне поступков, поведения. Лояльность на уровне способностей. Методики изучения лояльности

Подобный материал:

• Ежегодно управлением по курортам и туризму городского совета ведется работа по организации, 31.89kb.
• «информационно-коммуникационные технологии в сфере культуры», 123.31kb.
• Дипломная работа на тему: Информационное обеспечение выставочной деятельности, 17.56kb.
• Задачи выставочной деятельности в повышении конкурентоспособности отечественных производителей, 96.38kb.
• Экономические проблемы развития овощеводства, 200.64kb.
• Цель – обмен опытом и налаживание деловых контактов, 93.74kb.
• Бакалаврская программа № Кафедра: Теории и история культуры Направление: Искусства, 200.02kb.
• Концепция развития выставочно-ярмарочной деятельности в Российской Федерации Общие, 374.33kb.
• «Исследовать и разработать систему продвижения на рынок инновационной продукции путем, 390.88kb.
• Перечень рекламных агентств, типографий, готовых предоставить участникам проекта скидки, 37.52kb.

^ «ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА»

ПЛАН

1. Психологическая сущность лояльности персонала
   
2. Уровни лояльности
   
3. Методики изучения лояльности
   
4. Связь лояльности и удовлетворенности персонала
   
5. Формирование лояльности персонала
   
6. Профилактика нелояльного поведения персонала
   

1. Психологическая сущность лояльности персонала
   

Неблагонадежность и лояльность - понятия, которые воспринимаются как весьма близкие по смыслу. В некоторых случаях они используются как синонимы. Однако это не одно и то же. Если благонадежность - это законопослушность в широком смысле слова, то лояльность - это чувство преданности по отношению к чему-то конкретному.

Некоторые словари определяют лояльность как законность, верность долгу, принципу. Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент - по отношению к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, президенту, внешней политике.

Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

Лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. При этом ресурсы и резервы - не обязательно внутренние. Сотрудник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т. д. Лояльный сотрудник способен по собственной инициативе заняться самообразованием. Лояльный сотрудник склонен искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. Лояльные сотрудники более дисциплинированы. Они выполняют требования дисциплины, потому что это - видимая часть лояльности, без этого нельзя. Нелояльные сотрудники, если и выполняют правила, то причина этого кроется, либо в том, что они опасаются наказания, либо в том, что должное поведение вознаграждается, либо в том, что соблюдение правил не составляет для них труда.
Лояльные сотрудники более ответственны. Они чувствуют свою обязанность перед компанией сделать все точно, правильно, в срок, с необходимым качеством. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена и остаться работать не из страха перед адаптацией на новом месте, а из верности и чувства сопричастности. Лояльные сотрудники доверяют руководству и не оспаривают его решения. В случае наличия оппозиционного мнения, информации, которая расходится с официальной точкой зрения, лояльные сотрудники стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом разрешить его. Лояльные сотрудники сконцентрированы на работе. Их вполне могут устраивать формальные отношения с коллегами. Они заинтересованы в общении настолько, насколько оно необходимо для достижения производственных целей и чувства психологического комфорта. Лояльным сотрудникам чужды ссоры, сплетни, интриги. Лояльные сотрудники могут работать в команде, но также могут обойтись и без нее. Главное для них - судьба и успех компании.
Лояльные сотрудники способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям. Единственным условием является сохранение лояльности после наступивших изменений. Сотрудник после реорганизации может обнаружить, что это совсем другое предприятие. Он устраивался на завод, производящий ракеты, гордился этим, считал, что его жизнь удалась. Если он не смог принять изменения ситуации и перехода на выпуск пресловутых сковородок с вертикальным взлетом, это может быть настолько разрушительным для его чувства лояльности, что он уволится с работы, лишь бы сохранить, по крайней мере, добрые воспоминания. Лояльные сотрудники заинтересованы в обучении и получении новых знаний. Они хотят оставаться полезными в течение длительного времени. Прогресс и изменения технологии требуют постоянного обучения для большинства профессий.

Сколько бы мы ни продолжали перечень преимуществ лояльных сотрудников, он не будет завершен. Излишне говорить о том, что лояльные сотрудники - золотой запас любой компании. Необходимо приложить массу усилий для возникновения и укрепления лояльности. Это тяжелая работа, которая требует специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить. Инициатором такой работы может быть только лидер компании, ее владелец, старший менеджер, управляющий, одним словом, лицо, способное принимать решения на самом высоком уровне.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Ученых интересует это определение. М. И. Магура (1998) говорит о том, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами.

Лояльность имеет обязательные атрибуты, такие как:

• честность по отношению к объекту лояльности;
  
• верность;
  
• разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;
  
• радение за успех объекта лояльности;
  
• открытая демонстрация лояльности к кому-либо или чему-либо;
  
• готовность предупредить об опасности;
  
• готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;
  
• чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;
  
• стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.
  

На отсутствие лояльности могут указывать:

• ложь, обман объекта лояльности;
  
• сарказм, высмеивание, надругательство над ценностями и убеждениями, которые важны для объекта лояльности;
  
• преимущество личных интересов перед интересами объекта лояльности;
  
• отсутствие заботливости и предупредительности;
  
• нарушение достигнутых договоренностей и т. д.
  

По данным А. В. Коврова (1999), каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз украл деньги или материальные ценности у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Ущерб от хищений со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США. Понятно, что данных по Украине нет. С одной стороны, некому этим заниматься. С другой стороны, если бы эти данные и были получены, то вряд ли кто-нибудь рискнул бы опубликовать их: уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.

Риски, связанные с нелояльностью персонала. Демонстративная, открытая форма нелояльности. Представьте, что вы как руководитель компании пропагандируете определенный набор ценностей, стремясь сделать подлинно лояльными как можно большее количество сотрудников. А среди персонала есть один человек, который высмеивает все ваши усилия. Maлo того, кто-то начинает его поддерживать и распространять обидные шутки и издевки. Кроме того, количество лояльных сотрудников не увеличивается, несмотря на все ваши усилия. Те, кто был вам верен, вдруг почувствовали неуверенность, их позиция оказалась не такой уж прочной, они стали сомневаться в том, что компания заслуживает их верного и трепетного отношения. Одно гнилое яблоко в куче, состоящей из сотни хороших плодов, способно испортить все вокруг. Это произойдет не сразу. Сначала испортятся те яблоки, которые касаются гнилого. Затем те, которые лежали подальше, и, наконец, наступит момент, когда станет очевидно: все яблоки пришли в негодность, немногие, которые производят впечатление свежих, тоже не внушают доверия. Если вы решите начать все сначала, придется выкинуть даже те, которые имеют здоровый вид, а помещение надо будет тщательно обработать. Так, пожалев одного, можно потерять всех. Так, поленившись сделать маленькую неприятную работу, можно оказаться на очистке Авгиевых конюшен.

^ Скрытая, тайная нелояльность. Сложно сказать, что лучше при рассмотрении этих двух вариантов нелояльности. Но нам представляется, что когда вы знаете противника, у вас, по крайней мере, есть представления о его возможностях, силе, влиянии. Если же нелояльный сотрудник проявляет свою сущность скрыто, то это напоминает борьбу с невидимкой. Вред налицо, а виновного не видно. Есть несколько признаков, по которым можно выявить скрыто действующего нелояльного сотрудника:

• Во-первых, после общения с ним другие сотрудники часто меняют свою точку зрения на противоположную. Если сначала они были довольны введенной отчетностью, то потом становятся противниками и приводят аргументы, не свойственные им.
  
• Во-вторых, нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства. Они знают, что сейчас не их время. Более того, они могут подговорить, подначить другого сотрудника на критику и возмущение, чтобы проверить реакцию руководства и иметь больше доводов против нововведений.
  
• В-третьих, эти люди при руководстве обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.
  
• В-четвертых, если провести социометрию - тест, позволяющий определить лидеров мнений в группе, то окажется, что между этим человеком и открыто нелояльными людьми существуют множественные эмоциональные связи.
  

2. ^ Уровни лояльности
   

В целом различают несколько уровней лояльности, где каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности.

Лояльность на уровне внешних атрибутов. Когда болельщик победившего "Динамо" выходит со стадиона, то он готов отдать последнюю рубашку тем, у кого в руках символы его команды. Но вот флаги свернуты, кепки сняты, а шарфы убраны в шкаф, и все радикально меняется, как по мановению волшебной палочки. Интересное обстоятельство: внешние атрибуты не позволяют их обладателю открыто демонстрировать нелояльное поведение. Вы можете представить себе болельщика с флагом и шарфом "Динамо", болеющего за "Шахтер"?

Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Не так уж много. Пока внешние атрибуты на виду, человек, вероятно, будет воспроизводить ожидаемое поведение. Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки.

^ Лояльность на уровне поступков, поведения. На одном предприятии принято носить деловой костюм, вежливо общаться с клиентами и по пятницам собираться в баре, чтобы обсудить прошедшую неделю. Некоторые сотрудники стремятся отказаться от этих встреч, ропщут на обязательную форму одежды и иронизируют по поводу правил общения с клиентами. Такие сотрудники, скорее всего, нелояльны по отношению к компании.
Другие спокойно и комфортно чувствуют себя в соответствующей регламенту одежде, ровно общаются с клиентами, воспринимая это как должное, без особого энтузиазма, но регулярно посещают пятничные пивные вечера. Они будут делать все, что принято в данной компании. Их девиз таков: если у вас что-то принято, то я это, конечно, сделаю.
Однако они, как правило, сами не идут дальше и не позволяют компании целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, они сохраняют свои ценности. Фактически в глубине души они могут считать, что абсурдно ходить в одинаковой одежде, недальновидно заискивать перед клиентами, пошло сидеть и пить это отвратительное пиво и обсуждать одни и те же темы.

В лояльности на уровне поступков есть и положительные, и отрицательные черты. Для ее возникновения практически не требуется усилий и ресурсов. Либо человек способен следовать правилам и проявлять внешнюю лояльность, либо нет. Тут, как говорится, мало, что можно изменить. Если новый работник видит, что вокруг него лояльные сотрудники, то он начнет копировать принятое в компании поведение, и сам становится таким же. Если же бывалые работники демонстрируют безразличное или негативное отношение к компании, то лояльность и не возникнет.

Большинству людей неприятна роль "белой вороны", даже если их поведение безупречно. Значительная часть курильщиков приобщилась к вредной привычке: они стали финансовыми донорами табачных фабрик лишь под влиянием мотива "надо быть как все, надо делать то же, что и остальные".

Групповые нормы сильно воздействуют на поведение отдельной личности. Если вам интересно, почему новички становятся нелояльными, то сначала посмотрите в зеркало, а потом на окружающих. Зеркало необходимо не потому, что мы вас подозреваем, а потому, что начинать следует с себя: это честнее.

Лояльность к деньгам также проявляется на уровне поведения: я лоялен, пока меня устраивает финансовая ситуация. Это очень опасное положение, особенно если вы упустите из виду, что дело в деньгах. Сотрудника могут перекупить, а вы все еще будете рассчитывать на него.

Так, может быть, следует избегать лояльности на уровне поведения, раз она настолько ненадежна? Нет, ни в коем случае: этот уровень, хоть и ненадежен, но вполне достаточен в большинстве ситуаций. Большинству сотрудников этого уровня вполне достаточно. Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана "в темную" и по предоплате.

Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться выполнять существующие правила. Но маловероятно, чтобы они стали пресекать нарушение правил другими. Задачи контроля выходят за рамки поведения. Человек, на которого вы возлагаете обязанности по контролю над другими людьми, должен находиться на более высоком уровне лояльности.
От сотрудника, лояльного на уровне поведения, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию или изменениям. А вот профессиональные способности такие сотрудники будут развивать зачастую с большим удовольствием.

^ Лояльность на уровне способностей. Некоторые люди не способны вспомнить своего прошлого, некоторые не способны пройти по канату, некоторые не способны выучить китайский язык. Что значит "быть не способным"? Возможно, эти люди имеют желание добиться чего-то, предпринимают какие-либо действия, но результат неутешительный. И напротив, кто-то способен быстро освоить навыки экстремального вождения автомобиля, кто-то способен разобраться в работе сложного механизма без чертежей и инструкций. Кто-то способен быть лояльным.
Способность делать что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки, и стереотипы. Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и стереотипы.

Огромную роль играет объективность самооценки человека. Если ребенок считает, что не обладает музыкальными способностями, то его мотивации будет недостаточно, чтобы сидеть и часами разучивать пьесы на рояле. Знание своих способностей позволяет полнее реализовываться в любых сферах жизни. Что если человек получил в детстве такой опыт, что пришел к выводу об отсутствии у него способностей быть верным и преданным кому-либо, станет ли он когда-либо лояльным на уровне способностей? Очевидно, что нет. Он даже не будет предпринимать таких попыток. Максимум, который он в силах достичь - это лояльность на уровне поведения.

Различие между лояльностью на уровне способностей и на уровне поведения можно сравнить с различием между двумя лыжниками, один из которых способен спускаться на лыжах с гор, а другой спускается на лыжах вниз по склону. Результат первого понятен - он способен, значит: 1)  он уже успешно спускался с гор; 2)  у него есть необходимые знания и навыки; 3)  он представляет весь процесс в целом и знает последовательность его отдельных шагов. Результативность второго под большим вопросом. Да, он едет в данный момент, но кто знает, чем это закончится? Может быть, он сумеет набраться опыта и знаний. А может быть и нет, если будет относиться к своим действиям механистически, бездумно. Человек, предрасположенный к лояльности на уровне способностей, вероятно, начнет ее демонстрировать на новом месте работы, как только убедится в том, что данный работодатель вправе на нее рассчитывать.

Лояльность на уровне способностей настолько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Эта лояльность возникает как бы сама по себе, и у компании не так уж много способов воздействия на нее.
Лояльность на уровне способностей самодостаточна. В этом одновременно и положительная, и отрицательная стороны. Положительная - в том, что вам ничего не надо делать, если она присутствует. Отрицательная - в том, что вы не можете напрямую контролировать, уменьшать или увеличивать ее. Методы воздействия на такую лояльность обычно сложно-опосредованные. И деньги в данном случае не являются универсальным решением. За деньги можно купить больше лояльного поведения - это вам подтвердит любой. А способности каким-то образом зарождаются, потом крепнут, потом начинают проявляться в реальности. Это небыстрый и непростой процесс с неизвестным заранее результатом. В том смысле, что способность может не зародиться, а зародившись - не окрепнуть.

Однако вернемся к сотруднику, лояльному на уровне способностей. Он гораздо более ценен для компании. Он может быть контролером, он способен находить противоречия и предлагать решения проблем компании. Ему есть дело до того, что произойдет с компанией завтра, он проявляет беспокойство о будущем. И если что-то угрожает компании, он готов предпринять упреждающие действия.

Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, которого может достичь большинство людей в течение всей своей жизни. Хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т. п. Может быть, причина кроется в том, что партии возглавляют харизматические личности, способные внушать определенные убеждения и ценностные представления, а компании - хорошо образованные менеджеры, способные привести компанию к финансовому успеху?
Впрочем, компании достаточно, чтобы лояльными на уровне убеждений были около 10-15% сотрудников, в первую очередь, высшее руководство.
Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они откажутся вести тайные переговоры, они всячески заботятся о благе своей компании.

Однако у каждого Ахиллеса есть своя пята. Если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей и начнет реорганизацию, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться. И тогда в недрах компании появится влиятельная и сплоченная группа "контрреволюционеров". Впрочем, это не значит, что все лояльные на уровне убеждений сотрудники будут сопротивляться изменениям. Это не так. Однако важно помнить: для получения их поддержки вы должны привести их к пониманию необходимости перемен, дать им возможность участвовать в составлении планов на будущее, а не делать их просто исполнителями вашей воли.

Лояльность на уровне убеждений - большая ценность для компании. Такой сотрудник проявляет рвение в работе, он нетерпим к нарушениям правил со стороны других людей. Он может стать инициатором изменений, если видит в них необходимость, он может спорить и отстаивать свою точку зрения. Он послушен. Если компания сказала: "Надо", лояльный на уровне убеждений сотрудник ответит: "Есть".

Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Не "я и партия", а "я и есть партия".
Можно предположить, что знаменитая японская система пожизненного найма способствует возникновению наивысшего уровня лояльности. Отсутствие лояльности к компании, которая взяла на себя обязательства по пожизненному найму, противоречит здравому японскому смыслу. Японец, по крайней мере, так было еще несколько лет назад, не представляет себя без своей компании. Без нее он одинок и беззащитен, его может обидеть каждый, он изгой, жизнь не удалась. Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие. Она - нечто само собой разумеющееся. Удивление вызывает не наличие лояльности на уровне идентичности с чем-либо, а ее отсутствие. Таким образом, если вы достигаете такого уровня включения персонала в жизнь компании, то лояльность непременно возникает сама по себе.

Лояльность на уровне идентичности не позволяет говорить о каких-либо ограничениях. Если человек чего-то не может сделать для компании, то он лоялен на более низком уровне, чем уровень идентичности. Для идентичности нет ничего невозможного.

Мы установили, что лояльность бывает пяти уровней, каждый последующий отличается большей силой и устойчивостью. Мы выяснили, что существует скрытая и открытая нелояльность, несогласие с проводимой политикой, неприятие норм и ценностей. Но ведь между этими двумя полюсами должно быть еще что-то. Мир не состоит только из белого и черного, между крайностями всегда есть середина. Такой прослойкой между лояльными и нелояльными являются нейтрально настроенные сотрудники. Иногда они могут поступать так же, как лояльные, соглашаясь и выполняя требования руководства. В другой момент они могут возразить или иначе выразить свою нелояльность.

Сотрудники, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, могут рассматриваться как нейтрально настроенные. В чем их главная особенность, с точки зрения прогнозирования дальнейшего поведения? Они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Если первые, скорее всего, согласятся с очередным решением руководства, вторые - будут искать подвох даже в выплате премий, то реакция нейтральных сотрудников заранее не определена. Также имеет значение, под чье влияние они попадут вначале, разъяснит ли им распоряжения руководства лояльный сотрудник, или они сначала узнают точку зрения нелояльного.

В некотором смысле, нейтрально настроенные сотрудники - довольно большая проблема: надо думать, как они отреагируют на те или иные действия и распоряжения. Некоторые компании, стремящиеся к простым и однозначным отношениям, строят свою работу с персоналом таким образом, что для сотрудника невозможно оставаться нейтральным: либо ты соглашаешься с тем, что лояльность - обязательное условие работы в этой компании, либо принимаешься за поиски новой работы. В Трудовом кодексе, как вы знаете, нет статьи, по которой можно было бы уволить сотрудника за недостаточную лояльность.

3. ^ Методики изучения лояльности
   

Теория Мейера и Аллена. Мейер и Аллен, исследователи проблемы лояльности, предложили следующую классификацию преданности:

• Аффективная, эмоциональная преданность.
  
• Преданность, обусловленная стажем.
  
• Нормативная преданность.
  

Сложно сказать, является ли данная классификация исчерпывающей. В ее основу заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой сотрудник остается преданным компании на протяжении определенного времени. В первом случае ответ заключается в том, что ему эмоционально приятно находиться в окружении этих людей, ему эмоционально комфортно делать то, что он делает. Он глубоко уважает все, что происходит в компании, ему там все нравится. Во втором случае ведущим мотивом является прошлое. Человек отдал компании 30 лет стажа, здесь волей-неволей станешь лояльным. Это лояльность, которая возникла либо по привычке, либо по незнанию. В третьем случае – причина лояльности в том, что человек дал слово и должен его сдержать, он пообещал свою преданность и теперь соблюдает данное обещание.

Новая модель лояльности. Предложенная выше классификация не вполне удобна. Более того, она никогда не будет исчерпывающей, если в ее основе лежат ведущие мотивы – ведь мотивация так разнообразна. Для классификации требуется нечто, что полностью перекрывает проблемное поле. Нам традиционно ближе системный подход и создание некоторой карты (схемы), которая сформирована важными и неотъемлемыми атрибутами преданности.

Первый атрибут предлагаемой модели – это то, что в психологии называется локус контроля. Кто или что первичная причина лояльности? Сам человек, его убеждения и нормы или компания с ее отношением к сотруднику. Локус контроля можно определить при помощи теста УСК (уровень субъективного контроля).

Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и неблагонадежность, является процессом, а не застывшим, неизменным состоянием. Если лояльность – процесс, то время – его важнейшая характеристика. Важным следствием того, что лояльность – процесс, должно быть понимание того, что уровень лояльности может меняться. Ее изменчивость представлять малую ценность, если нужна сиюминутная оценка преданности человека. А когда потребуется прогноз на продолжительное время, то не учитывать фактор времени будет просто невозможно.

Итак, есть два системообразующих фактора. Они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибуты. Тогда картина будет экспотенционально усложняться, скрывая за деталями суть явления.