План краткая история выставочной деятельности Роль выставочной деятельности в современных условиях Основные определения выставочной деятельности

Вид материала

Документы

Содержание «психология командной работы в выставочной деятельности» Принципы командной работы в выставочной деятельности Командная работа предполагает, что члены команды предоставляют обратную связь и принимают ее от других. Командная работа предполагает желание, готовность и склонность членов команды помогать друг другу при выполнении задач. Командная работа подразумевает, что все члены группы воспринимают себя как единое целое, успех которого зависит от их взаимодейс Командная работа предполагает развитие внутрикомандной взаимозависимости. Командное лидерство имеет большое значение для успешности работы в команде. Mclntyre & Salas, 1995 Формирование команды выставочного проекта Функции Исполнителя, Отделочника и Генератора идей Barry & Stewart Neuman & Wright Stevens & Campion Эффект «простофили». Ощущение себя работником, без которого можно обойтись.

Подобный материал:

• Ежегодно управлением по курортам и туризму городского совета ведется работа по организации, 31.89kb.
• «информационно-коммуникационные технологии в сфере культуры», 123.31kb.
• Дипломная работа на тему: Информационное обеспечение выставочной деятельности, 17.56kb.
• Задачи выставочной деятельности в повышении конкурентоспособности отечественных производителей, 96.38kb.
• Экономические проблемы развития овощеводства, 200.64kb.
• Цель – обмен опытом и налаживание деловых контактов, 93.74kb.
• Бакалаврская программа № Кафедра: Теории и история культуры Направление: Искусства, 200.02kb.
• Концепция развития выставочно-ярмарочной деятельности в Российской Федерации Общие, 374.33kb.
• «Исследовать и разработать систему продвижения на рынок инновационной продукции путем, 390.88kb.
• Перечень рекламных агентств, типографий, готовых предоставить участникам проекта скидки, 37.52kb.

^ «ПСИХОЛОГИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ В ВЫСТАВОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

ПЛАН

1. Эффективные организационные структуры в изменяющихся условиях
   
2. Принципы командной работы в выставочной деятельности
   
3. Формирование команды выставочного проекта
   

1. Эффективные организационные структуры в изменяющихся условиях
   

Традиционные организацион­ные структуры были эффективны на протяжении почти всего XX в. Однако в по­следние 20 лет организации вынуждены реагировать на стремительно изменяющиеся условия. Глобальная экономическая конкуренция вынуждают организации стать более гибкими и восприимчивыми к изменениям. В ответ на воздействие подобных факторов, организации изменили свою структуру и обратились к опыту рабочих команд, на которые воз­лагается коллективная ответственность за выполнение организационной работы (LePine et. al., 2000).

Концепции team spirit (командный дух) и team building (создание команды) получили распространение и начали активно применяться менеджерами в 80-е годы в Америке и странах Западной Европы. Создание команд абсолютно бессмысленно, если в компании нет лидера, способного возглавить внедрение team spirit и создать внутри своей компании такую среду, в которой команды могут работать эффективно. Team spirit должен генерироваться лидером компании и поддерживаться менеджерами каждого уровня, приводя к заметным изменениям в ежедневной деятельности сотрудников компании. Руководитель компании должен стать лидером перемен, ориентированных на команды, и содействовать их развитию, используя для этого формальную власть, мастерство общения с людьми и личную силу. Личность лидера имеет исключительное значение, и именно с этим связана переориентация программ американских и западноевропейских университетов и бизнес-школ на развитие лидерских качеств и появление большого количества программ по подготовке лидеров.

По сути, команды представляют собой рабочие группы, которые создаются для решения определенных задач; им даются все необходимые ресурсы и полномочия для достижения конечного результата, за который, они, соответственно, несут полную ответственность. Команда - это один из наиболее мощных ресурсных инструментов достижения компанией стратегических целей и выхода на новый уровень развития.

Команды - это ограниченные социальные объединения, которые работают внутри более масштабной социальной системы (организации). Для них характер­но идентифицируемое членство (т. е. члени команды и не состоящие в ней четко знают, кто принадлежит к ней, а кто нет), а также наличие точно определяемой задачи или их совокупности. Задачи включают в себя мониторинг, производство, обслуживание, генерирование идей и многое другое.

Один из способов клас­сификации команд - их выделение по выполняемым задачам. Ларсон и Ла Фасто (Larson & La Fasto, 1989) выделяют три основных типа команд:

В командах, ориентированных на решение проблем, каждое лицо полагается на честность во взаимодействии с другими членами команды. Все должны верить в последовательность и зрелость попыток справиться с возникшими проблемами. В процессе их разрешения, который сосредоточен на задачах, а не на предопреде­ленных позициях или выводах, члены команды должны испытывать взаимное до­верие.

Креативные команды ориентированы на изучение перспектив и альтернатив; их глобальная цель - разработка новой продукции или нового вида услуг. Обяза­тельной характеристикой в этом случае оказывается автономность. Чтобы продук­тивно функционировать, креативная команда должна быть независимой от систем и процедур, а также окруженной атмосферой, в которой идеи не подвергаются раз­рушительной критике. Это предполагает изолированность в рамках структуры орга­низации, чтобы можно было сосредоточиться на результатах, а не на организацион­ных процессах.

Тактические команды создаются для четкого исполнения проработанного пла­на. Для этого необходимо четкое формулирование задач и однозначное определе­ние ролей. Успех тактических команд зависит от высокой степени ответственно­сти их членов, ясного понимания своих функций, а также ясно сформулированных стандартов.

Ad hoc-команда (от лат. «на данный слу­чай») определяется краткосроч­ностью своего существования и создается с определенной целью, для решения одной конкретной задачи. По сути, это гибрид проблемной и тактической команд. В ее состав включаются работники организации, и после того как команда выпол­нила свою задачу, она расформировывается. Таким образом, членство в ней и про­должительность существования самой команды ограничено временем ее суще­ствования. Подобные команды используются в организациях, которые сталки­ваются с необычными, нетипичными проблемами, требующими нестандартной реакции (создания ad hoc-команды).

2. ^ Принципы командной работы в выставочной деятельности
   

В установившейся международной практике командной работы в выставочной деятельности решающую роль играют три фактора:

Во-первых, возрастающие объемы информации и доступных знаний. Чтобы отреагировать на сложные проблемы в сфере выставочного бизнеса, требуется усвоить информацию из множества источни­ков. Ни один человек не может быть специалистом во всех областях знания, поэто­му целесообразным становится командный подход, представляющий объединение умственных ресурсов.

Во-вторых, работники становятся все более образованными и квалифицированными. За 100 про­шедших лет работники очень изменились. Сегодня они имеют значительно более высокий уровень образовательной и профессиональной подготовки. Поэтому они в большей мере способны и готовы к командной работе.

В-третьих, темпы изме­нения современной выставочной деятельности. Многие годы выставочные работники имели фиксированные профессиональные обязанности, которые практически не менялись. В настоящее время необходимо постоянно создавать новые выставочные продукты, модифицировать услуги, изменять процессы для повышения качества и в целом находиться в процессе постоянной трансфор­мации. Считается, что рабочие команды способны оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся условия рынка и адаптироваться к ним. Поэтому распро­странение команд является и результатом совместного воздействия на современ­ные организации ряда факторов, и реакцией на это воздействие.

Мак-Интайр и Салас (Mclntyre&Salas, 1995) выделили несколько принципов командной работы:

• ^ Командная работа предполагает, что члены команды предоставляют обратную связь и принимают ее от других. Чтобы командная работы была эффек­тивной, ее участники не должны стесняться предоставлять обратную связь; атмосфера в группе должна быть такой, чтобы ни статус, ни власть не были препятствием к предоставлению членами команды взаимной обратной свя­зи. Де­монстрируя способность принимать конструктивную критику, лидеры ко­манды устанавливают норму приемлемости подобной критики.
  

• ^ Командная работа предполагает желание, готовность и склонность членов команды помогать друг другу при выполнении задач. Эффективные команды отлича­ются от неэффективных тем, что их члены готовы при необходимости помочь друг другу. Члены команды должны проявлять компетентность не только в своей собственной области, но и в тех, где знатоками являются другие чле­ны команды, с которыми они непосредственно взаимодействуют.
  
• ^ Командная работа подразумевает, что все члены группы воспринимают себя как единое целое, успех которого зависит от их взаимодействия. Работники должны осознавать себя как одну команду. Каждый ее член воспринимает успех команды как нечто более важное, чем свои личные достижения. Люди, входящие в эффективно действующую команду, ощущают себя взаимосвя­занными членами группы, а не автономными работниками, собранными вместе с другими индивидами. Они воспринимают свой успех как эффектив­ность работы команды, которая зависит от успешной профессиональной де­ятельности всех ее членов.
  
• ^ Командная работа предполагает развитие внутрикомандной взаимозависимости. Развитие взаимозависимости предполагает, что каждому члену ко­манды (вне зависимости от его статуса в ней) не только можно, но и нужно полагаться на остальных сотрудников в осуществлении командной миссии.
  
• ^ Командное лидерство имеет большое значение для успешности работы в команде. Лидеры команды служат образцами для остальных ее членов. Если они открыто участвуют в командной работе (предоставляют и принимают обратную связь, оказывают и принимают поддержку), другие сотрудники, скорее всего, будут вести себя аналогичным образом. Командные лидеры, жизненно важны, их влияние на деятельность команд огромно.
  

Мак-Интайр и Салас (^ Mclntyre & Salas, 1995) считают, что названные принци­пы являются основой теории командной работы. Стремясь реализовать или улуч­шить последнюю, организации должны обдумать, каким образом их сотрудники смогут эффективно работать в качестве членов команд. Теория командной работы должна быть внедрена в философию организации, поскольку данная форма станет реальностью только в том случае, если сама организация развивает ее и базирует­ся на ней.

3. ^ Формирование команды выставочного проекта
   

Прежде всего, каждая команда должна создаваться для решения вполне определенных задач. Это может быть осуществление назревших изменений, или - выработка стратегии, или - достижение новых целей развития, или - преодоление кризисов, или - разработка нового продукта.

Первое хорошо известное правило минимального оптимального размера команды. Мало что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как «лишние люди», те, кому вовсе нет необходимости там находиться.

Второе правило - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

Следует отметить, что для достижения цели компании, командам необходимо выработать общее направление движения – разделяемое всеми понимание целей и ценностей и научиться взаимодействовать, поскольку многие комплексные проблемы можно решить только «коллективным разумом».

Структура команды. Структура команды включает в себя такие переменные, как число, демографиче­ский состав и опыт участников. Важным моментом оказывается многообразие. Исследования свидетельствуют, что успеш­ные команды отличает многообразие состава, причем последнее (diversity) букваль­но означает «инакость» (differentness). Каким же бывает подобное многообразие среди членов команды? Прежде всего, информационным и ценностным. Первое касается различий между членами команды относительно того, что они знают и какие когнитивные ресурсы (например, фактические знания, опыт) могут предложить. Успешные команды обычно имеют в своем активе немалый опыт и зна­ния своих членов. Ценностное многообразие отражает более фундаментальные различия между людьми, касающиеся вкусов, предпочтений, целей и интересов. Это может проявляться в назначении команды, готовности быть активным ее уча­стником, в том, насколько она ценится как способ выполнения работы. Информа­ционное и ценностное многообразие можно рассматривать как аналог факторов способностей и реального действия. Джен, Ноткрафт и Нил (Jehn, Northcraft&Neale, 1999) приводят данные, согласно которым информаци­онное многообразие положительно влияет на успешность командной работы, а цен­ностное снижает удовлетворенность участников своей командой, ослабляет жела­ние остаться в ней и быть ей преданным. Авторы также обнаружили, что влияние многообразия на успешную командную работу зависит от вида задачи. Если вы­полнение задачи требует высокой скорости и координации усилий, ин­формационное многообразие, скорее всего, не будет положительно сказываться на командной работе.

Одним из первых структуру команды стал изучать Белбин (Belbin, 1981). Он считает, что многообразие отражается в том, какие роли исполняют участники. По мнению Белбина, эффективные команды состоят из людей, роли которых различ­ны и определяются наличием определенных умственных способностей и личност­ных качеств. Белбин исследовал команды из восьми человек и пришел к выводу о необходимости ряда ролей:

Лидер. Лидер должен отвечать за успешность команды в целом, осознавать ее сильные и слабые стороны, а также следить за тем, чтобы команда в полной мере использовала потенциал каждого участника.

Организатор. Организатор влияет на усилия команды, обращает внимание на постановку целей и выстраивание приоритетов, стремится структурировать результат ее деятельности.

Задача Лидера и Организатора - определять направление и конечный продукт деятельности команды.

Исполнитель. Исполнитель превращает понятия и планы в практические трудовые процедуры, систематически и эффективно реализует согласованные планы.

Отделочник. Исполняющий эту роль ведет активный поиск аспектов работы, которые нуждаются в особом внимании, а также поддерживает в коман­де ощущение неотложности, настоятельной необходимости.

Генератор идей. Он предлагает новые идеи и стратегии, акцентируя наиболее важные моменты, пытается найти новые способы решения проблем, сто­ящих перед командой.

^ Функции Исполнителя, Отделочника и Генератора идей – выполнение работ.

Исследователь ресурсов. Эта роль имеет отношение к идеям, разработкам и ресурсам вне команды. Задача Исследователя ресурсов – устанавливать внешние контакты, которые могут быть полезны команде в ее деятельности.

Контролер-оценщик. Эта роль предполагает анализ проблем, оценку идей и предложений, что необходимо для сосредоточения команды на задаче. Контролер-оценщик зачастую выполняет функции критика. Чем более многочисленными и сложными становятся предложения, тем важнее эта роль.

«Душа» команды. Исполняющий роль «души» команды поддерживает осталь­ных членов в их сильных сторонах, помогает им компенсировать свои не­достатки, улучшает коммуникацию между участниками, развивая командный дух.

Следует учитывать, что это разные роли, каждая из которых важна для успеха команды в целом, причем участники могут исполнять сразу несколько ролей. В командах, состоящих не более чем из восьми человек, необходимо, чтобы так и было. Как отмечает Белбин, бывает, что в команде есть несколько ролей исполнителей и одни роли чаще совмещаются, чем другие. Ска­жем, один и тот же человек вполне может выступать в роли исполнителя и отде­лочника. Вместе с тем не все столь легко совмещается: например, роли «души» команды и контролера-оценщика. Восемь ролей, предложенных Белбином, можно объединить в четыре командные функции: лидерство внутри команды; выполнение работы; внутреннее поддержание команды; связь с людьми и ресурсами вне команды. Фишер, Хантер и Макроссон (Fisher, Hunter & Macrosson, 1998) доказали суще­ствование перечисленных выше командных ролей (по Белбину) в командах, состоя­щих из менее чем восьми человек, а также продемонстрировали, что вероятность при­нятия участником второстепенной роли зависит от его личностных особенностей.

Учитывая, что в международной выставочной деятельности наиболее распространено проектное управление, эксперты выставочного бизнеса выделяют три группы сотрудников, которые участвуют в процессе управления его реализацией:

• Высшее руководство, т.е. специалисты, отвечающие за постановку целей и задач, стратегическое планирование деятельности организации и оценку выполнения этих планов.
  
• Специалисты, ответственные за разработку детальных планов достижения целей, поставленных высшим руководством; распределение работ по конкретным исполнителям, планирование использования ресурсов, контроль за выполнением планов и подготовку укрупненных отчетов для высшего руководства.
  
• Сотрудники на местах, ответственные за выполнение определенных работ в соответствии с графиком, предоставление отчетов о состоянии выполняемых работ, их качестве, доступности и загрузке ресурсов и т.д.
  

Состав конкретной команды, равно как и определение необходимых для эффективной работы ролей и позиций - это тонкие вопросы, которые каждый раз решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется тем, что команда создается не только под конкретную задачу, но и под конкретного лидера.

С точки зрения командной работы в проекте, команду управления проектом можно сравнить с симфоническим оркестром, а руководителя проекта – с дирижером. В оркестре выделяются первая скрипка, другие солисты. При этом не обязательно, чтобы все музыканты были виртуозами, а дирижер может и не уметь сам виртуозно играть на всех музыкальных инструментах. Но все музыканты должны играть по одной партитуре, вступать в требуемые моменты времени, а дирижер должен слышать и координировать всех музыкантов во время исполнения музыкального произведения. В то же время, в характере и стиле исполнения музыкального произведения симфоническим оркестром отражаются особенности личности дирижера, понимание им музыкального произведения, возможности исполнителей.

Безусловно, члены команды должны быть профессионалами. Но они также должны продемонстриро­вать свою способность работать совместно с другими людьми, когда требуется принять решение или решить ка­кую-либо проблему, и готовность отказаться от собствен­ных амбиций, влившись в команду. Задача интегрироваться в команду далеко не простая. Один из способов преодолеть данные трудности - подбирать людей, обладающих упомя­нутыми качествами плюс, по крайней мере, еще какой-ни­будь способностью, например, умением выдвинуть идею, урегулировать конфликт, контролировать работу команды, анализировать происходящее или даже взять на себя обя­занности других членов команды. Определить, обладает ли потенциальный член коман­ды вышеназванными дополнительными способностями и удовлетворяет ли основным критериям отбора, довольно сложно. Однако о потенциальных членах можно найти много информации. Например, можно выяснить, как они работали в других командах, как они относились и реагировали на соответствующие программы обучения и развития или что их бывшие или нынешние начальники думают об их способности работать в команде. Так­же можно воспользоваться имеющимися фактами научных исследований:

• Барри и Стюарт (^ Barry & Stewart, 1997) отмечают, что экст­раверты воспринимаются другими членами команды как участники, оказывающие большее влияние на функционирование группы, чем интроверты. Интроверты, чей уровень способностей вы­сок, склонны испытывать раздражение и тревогу, пытаясь оказывать влияние на процесс и результаты функционирования команды. Получены также данные о том, что экстраверсия и эмоциональная стабильность прогностичны в отношении успеш­ности действий команды и ее жизнеспособности (способности команды поддержи­вать свое существование) (Barrick, Stewart, Neubert & Mount, 1998).
  
• Климоски и Джонс (Klimoski&Jones, 1995) считают, чтобы команда была эффективной, выбор членов команды на основании только знаний, навыков и способностей, необходи­мых для индивидуального выполнения задачи, недостаточен. Необходимо уде­лять внимание таким фактором как способность к обучению, устойчивость к стрессу и склонность к риску.
  
• Нойман и Райт (^ Neuman & Wright, 1999) распространили валидность личностных факторов «Боль­шой пятерки» на прогнозирование успешного функционирования команды. Авто­ры обнаружили, что факторы сознательности и дружелюбия могут выступать в ка­честве предикторов различных параметров командной работы, а фактор дружелю­бия связан с рейтинговыми оценками навыков межличностного взаимодействия участников.
  
• Стивенс и Кэмпион (^ Stevens & Campion, 1999) разработали письмен­ный тест для подбора членов команды. Знания, навыки и способности, измеряемые с помощью этого теста, включают в себя готовность к сотрудничеству при реше­нии проблем, индивидуальные особенности планирования разрешения конфлик­тов и коммуникаций. Неожиданностью явилось то, что результаты теста командной работы оказались тесно связанными с результатами традицион­ных тестов способностей, а это значит, что новый тест командной работы содержит значительный компонент интеллектуальных способностей. Следовательно, лица, признанные эффективными членами команды, демонстрируют высокий уровень общих интеллектуальных способностей.
  

В целом результаты исследований свидетельствуют, что общительные люди, обладающие доминантностью, оказывают значительное влияние на функциониро­вание команд, однако группам, состоящим лишь из таких людей, может мешать их внутренняя динамика. Хотя исследования указывают на то, что факторы действия играют определяющую роль в успехе команды, способности также нельзя сбрасы­вать со счетов. Когнитивные и специальные навыки столь же необходимы. Лок и др. приводят слова руководителя одного предприятия: «Сотрудничество некомпе­тентных людей, какими бы старательными и благонамеренными они ни были, не может быть успешным» (Locke et al, 2001; p. 503).

Для успешного подбора членов команды необходимо определить наилучшее сочетание членов, обеспечивающее эффективность командной работы. Таким об­разом, требования к отдельным кандидатам предполагают, что те дополняют дру­гих членов команды. Имея в своем распоряжении людей, чьи навыки, способ­ности и опыт взаимодополняют друг друга, команда на­капливает потенциал, в несколько раз превосходящий сум­му способностей и опыта любого из ее членов.

Оценка выполнения работы в команде. Главный вопрос при оценивании командной работы связан с тем, насколько снизится успешность выполнения работы в команде у отдельных работников. Участник может прийти к выводу о том, что в более широком контексте команды менее усердная работа отдельного человека не будет замечена, или о том, что дру­гие сотрудники станут работать лучше, чтобы достичь хорошего уровня командного исполнения. Для обозначения этого феномена используют термин социальная пас­сивность (social loafing), который характеризует демотивирующее влияние на членов команды. У членов команды оказывается меньше стимулов для усердия. Лок и др. (Locke et al., 2001) выявили три пути вли­яния недостатка индивидуальных стимулов на социальную пассивность:

• «Паразитирование». В некоторых ситуациях социальная пассивность обус­ловлена желанием извлечь выгоду из работы других членов, не прилагая соб­ственных усилий. Когда командная задача делает индивидуальный вклад анонимным, а вознаграждение делится поровну, участники могут ослабить собственные усилия, но при этом претендовать на равное вознаграждение. Таким образом, социальная пассивность более вероятна в том случае, когда члены команды считают, что индивидуальный вклад каждого определить невозможно.
  
• ^ Эффект «простофили». Когда условия позволяют членам команды «паразитировать», некоторые участники могут решить, что и другие члены команды будут вести себя аналогичным образом. Чтобы не быть «простофилей» и не работать больше остальных, человек ослабляет свои усилия и подстраивается под низкий уровень, ожидаемый от других участников.
  
• ^ Ощущение себя работником, без которого можно обойтись. В некоторых слу­чаях социальная пассивность является результатом представления человека о том, что без него можно обойтись. Члены команды могут считать, что без них вполне обойдутся, если в команде есть более способные работники, готовые выполнить задачу, или когда прилагаемые ими усилия, с их точки зрения, чрезмерны, поскольку дублируют действия других участников. Чув­ствуя, что команда обойдется и без них, ее члены обычно расхолаживаются.
  

Лок и др. отмечают, что описанные выше формы социальной пассивности имеют следующие общие особенности:

• отдельных членов команды волнует их вклад в успех команды;
  
• члены команды надеются, что их усилия будут вознаграждены;
  
• командная работа может ослабить связь между индивидуальными усилиями, вкладом в успех команды и персональными результатами.