Тема Содержательные области и средства принятия управленческих решений: с

Вид материала

Решение

Содержание Рациональная модель Модель ограниченной рациональности Политическая модель 11. Процесс разработки и принятия решений На организацию разработки решения могут влиять следующие факторы Контроль за процессом осуществления принятого решения Оценка результатов реализации принятого решения 12. Понятие модели и необходимость моделирования 13. Основные типы моделей 14. Основные этапы построения модели 15. Общие проблемы моделирования 16. Обзор моделей Укрупненное планирование производства. Планирование ассортимента изделий. Маршрутизация производства изделия Управление технологическим процессом. Определение оптимального местоположения нового завода. Календарное планирование транспорта. Перегрузка материалов 17. Моделирование и процесс разработки управленческого решения ... Полное содержание

Подобный материал:

• Анализ принятия управленческих решений, 54.28kb.
• Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» Тема: «Выработка и принятие управленческих, 314.91kb.
• Технология принятия управленческих решений, 1631.84kb.
• Анализ «затраты-объем-прибыль» в процессе принятия управленческих решений, 24.85kb.
• Рабочей программы дисциплины Методы принятия управленческих решений по направлению, 23.17kb.
• 31,32 Процесс принятия решений Понятие и виды управленческих решений, 699.86kb.
• Программа учебной дисциплины «Теория и практика принятия управленческих решений» для, 1260.31kb.
• Аннотация программы дисциплины «Методы принятия управленческих решений» Цели и задачи, 22.87kb.
• Задачи дисциплины состоят в изучении: сущности, содержания и типологии управленческих, 36.1kb.
• Темы вашего учебного проекта, 92.23kb.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить следующие модели принятия решений.

^ Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

^ Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности:

личностно ограниченная рациональность;

организационно ограниченная рациональность.

Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

^ Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

^ 11. Процесс разработки и принятия решений

Процесс разработки решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств. Лицо, возглавляющее разработку решения, должен: определить проблему и задачи при ее решении, цели решения и пути ее достижения, распределение работ по подготовке решения, определить людей, ответственных за их выполнение.

^ На организацию разработки решения могут влиять следующие факторы:

- степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;

- ресурс времени, которым располагает лицо, принимающее решение;

- качество и объем источников информации, которыми располагает лицо, принимающее решение;

- степень неопределенности и формализованности информации;

- наличие ресурсов (людских, материальных), технических средств (в том числе РС), доступных в процессе разработки и реализации решения;

- последствия принимаемого решения;

- принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;

- квалификация и специальная подготовка разработчиков решения и др.

Алгоритм разработки и принятия решения при традиционном менеджменте включает следующие шаги:

1. Обнаружение и постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Обнаружение проблемы — процесс осознания, что существует некоторая проблема. Источники, из которых можно узнать о проблеме: личный обзор, анализ данных и документов, мнение окружения, в том числе менеджеров и их подчиненных.

Определение проблемы — процесс установления масштаба и природы проблемы, оценка размера и степени ее серьезности тогда, когда она уже обнаружена.

2. Сбор и анализ информации о проблеме, подлежащей решению. Информация может быть получена из многих источников (публикации и документы, мнения и наблюдения окружения и т.д.), при сборе которой менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно досконально исследовать.

3. Разработка критерия оценки эффективности решения.

В менеджменте удобней рассматривать такой критерий, который позволяет менеджеру выбрать предпочтительный вариант решения из ряда альтернативных. Можно выделить следующие варианты решений:

- неэффективные, не позволяющие решить проблему;

- рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;

- оптимальный вариант решения — вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.

4. Анализ возможных вариантов решений должен проводится по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.

При отсутствии заданного критерия эффективности для анализа вариантов возможных вариантов могут использоваться другие два принципа:

первый принцип — это принцип, в соответствии с которым улучшение качества решения производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

второй принцип позволяет считать решение оптимальным, если все параметры эффекта, входящие в критерий эффективности, обладают устойчивостью.

Разработка альтернативных решений проводится для того чтобы предотвратить принятие первого попавшегося решения и найти наилучшее.

Процесс принятия решения многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решений и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Выбор наилучшего варианта решения может осуществляться следующим образом. Менеджер может сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее он может повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших решения сравниваются между собой, и выбирается более эффективное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно поставленной цели, но и относительно других вариантов. При выборе альтернативы менеджер должен понять:

- насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;

- каков риск дополнительных проблем;

- какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.

5. Выбор оптимального варианта решения влечет за собой его реализацию, т.е. внедрение решения в действие. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:

а) доведение решения до исполнителей и

б) организация исполнения решения

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям являются главным источником эффективности принятого решения. ( виды структур коммуникаций будут рассмотрены отдельно). В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) Если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) Если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) Решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, но его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей).

Организовывать исполнение решения — задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этом этапе разработки и принятия решения руководитель оперирует не объективной и не полной информацией, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая может преподнести дополнительные проблемы.

Команда “приступить к исполнению решения” не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Для того, чтобы организация выполнения работ исполнителем соответствовала содержанию решения, к ней могут быть предъявлены следующие требования:

- модель организации выполнения работ должна быть полной, т.е. эта модель должна быть настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе весь объем предстоящей деятельности;

- модель организации выполнения работ должна быть точной, т.е. если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она либо не выполняется, либо выполняется формально;

- модель организации выполнения работ должна быть согласованной, т.е. вся деятельность исполнителя должна быть согласована по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями;

- модель организации выполнения работ должна предусматривать мотивацию его выполнения. Понимание решения и усвоение его не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому необходимо мотивировать деятельность исполнителей решения. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности — основной смысл мобилизации их на выполнение решения.

6. Организация исполнения принятого решения немыслима без контроля.

^ Контроль за процессом осуществления принятого решения является заключительной стадией управленческого цикла.

Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Эффективность контроля зависит от:

- серьезности подхода к контролю как функции управления, т.е. назначение, роли, целей функции контроля;

- принятых методик организации контроля;

- системности и комплексности осуществления контроля;

- инструментальной основы функции контроля, степени ее точности и допустимой погрешности;

- полноты анализа выявленных причин отклонений.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1. Предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемого решения;

2. Текущий, с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3. Последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

По мере реализации принятого решения достигаются определенные результаты. Их оценка должна быть систематической, взвешенной, непредвзятой, всесторонней. В зависимости от характера решения, объекта управления могут анализироваться результаты ежеминутные, ежечасные, сменные, суточные, месячные, квартальные и т.д.

^ Оценка результатов реализации принятого решения предопределяет ответ на следующие вопросы:

- какова эффективность решения согласно выбранному критерию эффективности;

- достигло ли решение цели;

- было бы оно эффективно по издержкам;

- способствует ли развитию организации;

- согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение;

- какие трудности встретились при реализации решения и т.п.

Анализ и оценка конкретно достигаемых результатов и выводы, которые делаются при этом, являются замыкающим звеном обратной связи для корректировки в системе принятия и реализации решения. Экспертиза обычно осуществляемая на уровне анализа результатов реализации решения, выводов и предложений, должна осуществляться также на всех уровнях и стадиях принятия и реализации решения.

^ 12. Понятие модели и необходимость моделирования

Все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Модели не могут, да и не должны изображать все различные детали предмета или ситуации. Предполагается, что в моделях отражены наиболее существенные их черты. Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, т.к. они не являются необходимыми для принятия мелких решений.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации.

Необходимость моделирования –

• естественная сложность многих организационных ситуа­ций,
  
• невозможность проведения экспериментов в реальной жизни
  
• ориентация руководства на будущее.
  

Основу методологии современной ТПР составляют системный подход, оцен­ки на основе принципа цели и идея измерения призна­ков предпочтительности альтернатив.

Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю ча­сто приходится использовать модели из-за сложности организаций, невозможно­сти проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее.

^ 13. Основные типы моделей

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и фор­мальную зависимость между индивидами и деятельностью.

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего исполь­зуемых при принятии организационных решений.

^ 14. Основные этапы построения модели

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи.

ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ. Разработчик должен определить глав­ную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему.

ПРОВЕРКА МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отра­жает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руково­дителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой ин­формация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ. После проверки на достоверность модель готова к ис­пользованию.

ОБНОВЛЕНИЕ МОДЕЛИ. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные.

УПРАЖНЕНИЕ 2 (выполняется на занятии в группах, включающих не более 4 человек) Изучите предложенную вам конкретную ситуацию. Применительно к этой ситуации опишите алгоритм разработки и принятия решения

^ 15. Общие проблемы моделирования

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающие­ся:

НЕДОСТОВЕРНЫЕ ИСХОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ. Любая модель опирается на не­которые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчи­тать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены.

Но поскольку пред­посылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпо­сылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель фор­мулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений — это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределен­ности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообраз­нее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консуль­тантов.

СЛАБОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ПРАКТИКЕ. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина – руководители, для которых предназначена модель, могут не вполне понимать получаемые с ее помощью результаты и потому бояться ее применять Согласно ряду исследований уро­вень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень ис­пользования моделей. Одна из причин такого положения дел — страх. Другие причины — это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается.

ЧРЕЗМЕРНАЯ СТОИМОСТЬ. Выгоды от использования модели, как и других мето­дов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руко­водителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

^ 16. Обзор моделей

Число всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число управленческих проблем, для разрешения которых они были разработаны.

ТЕОРИЯ ИГР - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ или модель оптималь­ного обслуживания используется для определения оптимального числа каналов об­служивания по отношению к потребности в них.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ - определение оп­тимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирую­щих потребностей.

Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством

1. ^ Укрупненное планирование производства. Составление графиков производства, минимизирующих общие издер­жки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов
   
2. ^ Планирование ассортимента изделий. Определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах (например, определение оптимальной структуры производства компонентов для бензина, красок, продуктов питания для человека, кормов для животных)
   
3. ^ Маршрутизация производства изделия. Определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью
   
4. ^ Управление технологическим процессом. Сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище
   
5. Регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище
   
6. Календарное планирование производства. Составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне
   
7. Планирование распределения продукции. Составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торг­овли
   
8. ^ Определение оптимального местоположения нового завода. Определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции
   
9. ^ Календарное планирование транспорта. Минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспорт­ных судов к погрузочным причалам
   
10. Распределение рабочих. Минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам
    
11. ^ Перегрузка материалов. Минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материа­лов (например, автопогрузчиков) между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными технико-экономически­ми характеристиками
    

ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ - это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы.

Дерево решений подчеркивает два основных момента:

1. Использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения;
   
2. Осознание последовательного характера процесса принятия решения.
   

Таким образом, дерево решений - это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое решение. Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений.

Еще один способ представления дерева решений - это нарисовать его различные ветви как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Затем, посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и какому надо следовать.

Пример.

Вице-прези­дент по производству из компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, — стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство коси­лок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на следующем рисунке.

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение — наращивание производствен­ных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выиг­рышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (1 млн. долл.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий — производства только электрических или только ручных косилок. Ожи­даемое значение для варианта производства только электрических косилок состав­ляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным реше­нием, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается.




ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ - процесс создания модели и ее экспериментальное применение для опре­деления изменений реальной ситуации

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ - методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Напр., анализ безубыточности

^ 17. МОДЕЛИРОВАНИЕ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Основным средством получения новой информации для принятия ре­шений в отношении крупномасштабных проблем все же следует считать моделирование.

Таблица

Обобщенные данные о целях моделирования и основных характеристиках моделей

Основные возможные	Наименования	Рекомендуемый
цели моделирования	рекомендуемых	способ
(использования моделей)	типов моделей	моделирования
1	2	3
Узнать (или познать)	Концептуальные	Натурные макеты,
что-либо о реальной	и когнитивные	графические
действительности	модели	(когнитивные)
		диаграммы, деловые
		игры, имитационные
		модели
Передать кому-то знания,	Дидактические	Вербальные
опыт, научить чему-либо	(обучающие)	и графические модели,
	и развивающие	аудиовизуальные
	модели	формы (фильмы),
		игровые модели
Произвести расчеты	Расчетные	Математические
чего-либо по заданной	модели	модели, графические
схеме		диаграммы
Разъяснить кому-либо	Демонстрационные	Вербальные
достоинства и недостатки	модели	и графические модели,
чего-то, прояснить		аудиовизуальные
какой-то вопрос, раскрыть		формы (фильмы),
содержание замысла		игровые модели
Оптимизировать	Оптимизационные	Натурные макеты
предварительный	модели	и эксперименты,
вариант решения		математические
		модели
Отыскать информацию,	Информационно-	Традиционные
«подсказать» как, где,	справочные	вербальные и графические
что, когда и т.п.	системы	(текстовые) формы, базы
		данных, базы знаний, модели
		искусственного
		интеллекта
Отработать навыки	Тренажеры	Макеты, игровые
в выполнении стандартных приемов		модели, модели
или работ, проверить		с виртуальной
гипотезы о значениях		реальностью
основных параметров работ

Таблица. Типы моделей, рекомендуемые управленцам различного статуса

Концептуальный уровень иерархии управления	Главные функции на концептуальном уровне иерархии управления	Рекомендуемые для использования типы моделей
1	2	3
«Исполнитель»	Исполнение точно поставленных задач, детальных указаний; минимум свободы принятия решений (только в части нюансов технологии исполнения задания)	Информационно-справочные системы, оптимизационные модели, тренажеры
«Администратор»	Руководство группой исполнителей или небольшими отделами организации, принятие решений о тактике действий, выбор способа распределения небольших объемов активных ресурсов	Информационно-справочные системы, расчетные модели, дидактические (обучающие) и развивающие модели
«Руководитель звена отрасли»	Руководство крупной организацией, определение подробной тактики действий и элементов стратегии поведения, участие в разработке решений по стратегическим вопросам	Когнитивные и демонстрационные модели
«Высшее руководство»	Определение политики и выбор стратегии	Концептуальные и когнитивные модели

На начальном этапе процесса моделирования использу­ют математические модели наибольшей степени обоб­щения факторов, учитывающих лишь самые заметные закономерности — так называемые концептуальные модели (это самый «мелкий масштаб» исследования). Затем уточняют объект и предмет исследования и до­полняют модель, внося в нее большее число факторов и измеряя их характеристики в шкалах промежуточ­ной степени совершенства («средний масштаб»). Нако­нец, когда пользователь настолько определился в объ­екте и предмете моделирования, что выделил конкрет­ный элемент из реальной действительности и решил, какие именно закономерности воспроизвести во всех деталях, проводят детальное моделирование (самый «крупный масштаб» исследования) с использованием наиболее совершенных, количественных шкал. На за­вершающих этапах моделирования, предшествующих моменту принятия решений, целесообразно применять оптимизационные математические модели для поиска наилучших решений и игровые модели (например, уче­ния, деловые беседы и игры, семинары, конференции, исследовательские игры и т.п.). Из-за значительных временных и организационных затрат делать это целе­сообразно или для проверки отдельных теоретических выводов и рекомендаций, или для отработки элементов будущего решения.

Чтобы достичь высокой эффективности процесса модели­рования при столь широком охвате участников, важно обеспечить высокую интерпретируемость результатов моделирования и хода основных его этапов.

В следующей таблице приведены некоторые данные об использовании математических подходов, методов и моделей в задачах управления 125 крупнейши­ми корпорациями США [источник: статья Guisseppi A. Forgionne. Corporate Management Science Activities: An Update, Interfaces, 13 (June 1983). P. 20-23].

Метод, модель	Частота использования, % корпораций
Редко	Умеренно	Постоянно
Статистический анализ Имитационное моделирование Сетевое планирование Линейное программирование Теория очередей Нелинейное программирование Динамическое программирование Теория игр	2 13 26 26 40 53 61 69	38 53 53 60 50 39 34 27	60 34 21 14 10 8 5 4

Частота использования и относительная важность методов и моделей

в управленческой практике

^ Методы и модели	% пользователей	Ранг полезности	Общий ранг	Место по важности
Линейное программирование	83,8	2	2,4	2
Имитационные модели	80,3	1	1,25	1
Сетевые модели	58,1	4	6,9	4
Теория очередей	54,7	7	12,7	5
Дерево решений	54,7	3	5,5	3
Анализ замещений	38,5	5	13,0	6
Интегральное программирование	38,5	6	15,6	7
Динамическое программирование	32,5	11	38,8	10
Марковские процессы	31,6	10	31,6	9
Нелинейное программирование	30,7	9	29	8
Программированные результаты	20,5	8	39	11
Теория игр	13,7	12	88	12
Домашнее задание 2 (выполняется в группах, включающих не более 4 человек; по результатам работы представляется письменный отчет (это - не менее 4-х страниц текста, TNR, размер шрифта 12, через 1,5 интервала), который защищается на «контактных часах») Приведите конкретные примеры использования таких инструментов принятия решений, как 1. Дерево решений 2. Модель точки безубыточности 3. Модель планирования производства 4. Транспортная задача

При подготовке материала лекции использованы следующие работы:

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для ВУЗов. – М.: Проект, 2004
   
2. Макаров В.В., Забелина Г.А. Разработка управленческого решения. Учебно-методическое пособие. - М.: МФ-ЮА, 2000
   
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998
   
4. Пономарев И.П. Принятие управленческих решений.- М.: Макс-Пресс, 2005
   
5. Шикин Е.В., Чхатишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. Учебное пособие. - М.: Дело, 2000
   
6. Экономико-математические методы и прикладные модели /под редакцией Федосеева В.В./- М.: ЮНИТИ, 2001