Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» Тема: «Выработка и принятие управленческих решений»

Содержание 2

Введение 8

Принятие решений – процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив. Решение – сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоя­тельствах. Если выбор сделан – решение принято. Принятие реше­ния не избежать, так как ясно, что сам по себе уход от принятия решения есть принятие решения. Мудрыми людьми было сказано, что единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше. В этом смысле люди принимают реше­ния на каждом отрезке своей жизни, даже если не занимаются ка­ким-то конкретным видом деятельности. Поэтому проблема приня­тия правильных решений была, остается и будет актуальной во все времена. 8

Целью данной работы является раскрытие сущности понятия управленческого решения. Для этого, в рамках изученной литера­туры мы рассмотрим существующие виды и типы управленческих решений, основные подходы, методы и способы принятия решений, и, наконец, процесс принятия решений. Также мы выведем опреде­ления, необходимые для четкого понимания изучаемого вопроса. 8

1. Виды и типы управленческих решений 9

1.1. Понятие управленческого решения 9

Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Ко­гда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: найденный, но еще не осуществленный вариант дейст­вий; сам процесс разрешения проблемы, т. е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути; итог деятельности. 9

Эту многозначность следует учитывать и при определении по­нятия «управленческое решение». Иногда определение управленче­ского решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории тео­рии менеджмента и не соответствует ее сущности. 9

Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно по­нимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленче­ское решение имеет социально-экономическую природу. Оно свя­зано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, умение, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязанных аспекта управленче­ского решения. 10

Во-первых, управленческое решение – это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов дей­ствий. В этом аспекте управленческое решение – вид работы в ап­парате управления, определенный этап процесса управления. 10

Во-вторых, управленческое решение – это вариант воздейст­вия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагае­мых действий управляющей системы по отношению к управляемой. 10

В-третьих, управленческое решение – это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятель­ности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по за­ранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Пони­мание управленческого решения только в такой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понимания управленче­ского решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в един­стве и взаимосвязи [4; 1, с. 254]. 11

Примем за основу некоторые определения. 11

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой ис­кусства руководителя. 11

Управленческое решение – это волевой акт выбора субъек­том управления определенного варианта поведения и деятельности подчиненных в фирме. 11

Решение обычно состоит из трех компонентов: цели, путей ее достижения и ресурсов. Иногда добавляется четвертый – дополни­тельное вознаграждение и/или санкции для ответственного испол­нителя [5]. 12

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их дос­тижения. Поскольку принятые решения касаются не только менед­жера, но и других работников, а во многих случаях – всей фирмы, корпорации, понимание природы и сути принятия решений чрезвы­чайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области со­временного менеджмента. 12

1.2.Классификация управленческих решений 12

Определение различных видов решений имеет важное практи­ческое значение. Определение категории решения предполагает на­правление действия и помогает менеджеру сформулировать и про­анализировать мотивы этого решения. Типы решений раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. 12

По длительности действия решения делят на стратегические и оперативно-тактические (операционные). Оперативно-тактические решения принимаются на среднем или низком уровне управления и, в основ­ном, являются частью краткосрочных планов. Стратегиче­ские реше­ния принимаются в связи с возникающими сложными про­блемами и часто связаны с такими макроэкономическими переме­нами, как со­стояние экономики, конкуренция и т. д. 13

По степени новизны решения делят на стереотипные (про­граммируемые) и творческие (непрограммируемые). Их различие со­стоит в том, что стереотипные решения построены на базе установ­ленной политики, правил и порядков и ограничены ими, в то время как творческие решения могут не иметь таких ограничений, и при­нимаются после анализа, поиска и нахождения альтернативных ва­риантов решения проблемы. 13

В некоторых источниках управленческие решения также под­разделяются на организационные и персональные (индивидуаль­ные), исследовательские и кризисно-интуитивные, решения по вы­бору возможностей и проблемно-разрешающие решения. 13

Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. Персональные решения, с другой стороны, принимаются им как частным лицом. 14

Исследовательскими называют решения, принимаемые в условиях достаточного количества времени. Кризисно-интуитив­ное решение – это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. 14

Решение по выбору возможностей принимается менедже­ром, который ищет пути получения фирмой прибыли. Проблемно-разрешающие решения, с другой стороны, принимаются в ответ на конкретные проблемы [3, 5]. 14

Эти варианты классификации решений не получили широкого распространения. 14

2. Основные подходы к выработке и принятию решений 15

Менеджер в своей работе должен различать решения по ви­дам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. 15

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Сюда относится автократический метод принятия решений, в рамках ко­торого руководитель единолично решает проблему, используя имеющуюся у него информацию. 15

Децентрализованный подход поощряет менеджеров переда­вать ответственность по принятию решений на самый низкий управ­ленческий уровень. Одно из очевидных преимуществ децентрализо­ванного подхода состоит в том, что он дает бóльшую ответствен­ность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия реше­ний есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры. 15

В групповом (консультативно-групповом) подходе к приня­тию решений менеджер и один или более служащих работают вме­сте над одной проблемой. Индивидуальный (автократический) подход подразумевает выработку решений только менеджером. Ин­дивиду­альный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения не­возможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное пре­имущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, прини­мающему решение, шанс собрать больше информации из аль­терна­тивных вариантов решения. Использование группового под­хода ба­зируется на двух предположениях: группа вырабатывает ре­шение легче, чем один человек; решение, выработанное группой, легче осуществляется. В каждом конкретном случае менеджер дол­жен ре­шить, вовлекать ли подчиненных в принятие решений или нет. Важ­ную роль при этом играют факторы времени, значимости принимае­мого решения для подчиненных, информированности и опытности руководителя сложности вопроса и другие. 16

При системе участия (консультативно-групповой) менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии реше­ния. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разре­шение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы (фактор значимости), часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если реше­ние не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пус­той тратой времени. 17

Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рас­смотрена как процесс консультаций. 17

При демократическом подходе (метод полного участия) реше­ния принимаются в пользу большинства. Этот подход редко ис­поль­зуется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Его суть заключается в том, что руководитель организует коллек­тивное обсуждение, в ходе которого ищутся альтернативные вари­анты и достигается согласие относительно выбора наиболее опти­мального варианта. Здесь руководитель хочет принять любое реше­ние, кото­рое коллектив или коллегия сочтет наилучшим. 18

Следует помнить, что какой бы подход к выработке решения ни использовался, принимает решение и несет за него ответствен­ность только руководитель [3, 5]. 18

Завершающая стадия процесса принятия решения – это вы­полнение решения. Она состоит из организованного выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распростра­ненной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. 18

Выполнение решения – это устранение проблемы, его поро­дившей, по отношению к которой было принято решение. 18

Следующий этап – это встраивание в решение механизма по­лучения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Полученная в ходе отслежи­вания информация необходима для проведения корректировки дей­ствий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менед­жера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. 19

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с пробле­мой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой ин­туицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяс­нить, как они это сделали. Исследования, проведенные в этой об­ласти, показали важность интуиции и творчества в принятии реше­ний, в особенности стратегических [2, с. 401]. 19

3. Процесс выработки и принятия решений 20

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и ста­дий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчиваю­щийся совершением действий, решающих эту проблему. 20

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в призна­нии необходимости решения и включает в себя следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение кри­териев успешного решения проблемы. 20

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ра­нее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо во­шли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На прак­тике это отклонение представляет собой разрыв между целями ор­ганизации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого рас­хождения зависит от двух факторов: способности системы управле­ния делать это в режиме саморегулирования, опытности и индиви­дуальных характеристик менеджера. 20

Если исходить из того, что решение – это организационная ре­акция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направ­лен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Саму проблему можно определить как разницу между фактическим и желаемым состоянием системы. Процесс признания проблемы протекает по-разному для структурированных и неструк­турированных проблем. В первом случае признание про­блемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором слу­чае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о разви­тии и тенден­циях в организации и ее внешнем окружении. 21

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто прини­мает решения, то и принятие решения не состоится. 21

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы. Интер­претация проблемы – это придания значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необхо­димо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. 21

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурирован­ным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных – стереотипные (программируемые) решения, для неструктурируемых – творческие (непрограммируемые) [4; 2, с. 394]. 22

За определением проблемы следует постановка целей, кото­рые будут служить основой для будущего решения. Менеджер дол­жен спросить себя: «Чего я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?». 22

Определив цели, менеджер приступает к процессу разработки альтернативных решений, чтобы найти наилучшее возможное реше­ние. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося реше­ния. Вместо того, чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе. 22

В процессе рассмотрения альтернативных решений необхо­димо из всех возможных альтернатив выбрать допустимые. Пере­числим критерии допустимости альтернатив. 22

Во-первых, это эффективность решения, то есть степень его влияния на достижение поставленной цели. Во-вторых, решение должно быть экономичным – затраты на его реализацию нужно ми­нимизировать. Своевременность решения предполагает его реа­лизацию в нормативные сроки или сроки, диктуемые технологиче­ской необходимостью. И, наконец, решение обязательно должно быть реально осуществимым [4, с. 66]. 23

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относи­тельно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить тоже самое с двумя другими. Затем два лучших выбран­ных решения сравниваются между собой и выбирается более выгод­ное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант реше­ния был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов. 23

При выборе альтернативы менеджер должен задать себе во­прос: «Является ли это решение наилучшим?» Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценивать широту раз­маха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой аль­тернативы должны быть предусмотрены. Необходимо также помнить о типичных недостатках в практике принятия решений. К ним отно­сится, например, рыхлость решений – случай, когда не все компо­ненты решения хорошо продуманы. Также некачественные решения могут возникнуть из-за неумения или нежелания искать и находить альтернативные варианты, сравнивать их и выбирать оптимальный вариант [3, 5]. 24

После того, как выбор сделан, необходимо определить этапы, сроки реализации и исполнителей решения. Затем следует оконча­тельное формулирование принятого решения и передача его испол­нителю [5]. 24

После осуществления решения менеджеры должны оценить его эффективность. Достигло ли решение цели? Было ли оно эф­фективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Какие трудности встретились при осуществлении решения? 25

К основным условиям обеспечения высокого качества и эф­фективности управленческого решения относятся: применение к разработке управленческого решения научных подходов менедж­мента; изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономи­ческого обоснования каждого решения; обеспечение многовариант­ности решений; правовая обоснованность принимаемого решения; наличие механизма реализации решения [5; 1, с. 263]. 25

Если решение было оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать но­вый список альтернатив. 25

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт приня­тия и осуществления каждого решения становится бесценной ча­стью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем [3, с. 224]. 26

Таким образом, процесс принятия управленческого решения, по сути, представляет собой определение цели и программы дейст­вий в каждый данный момент управления. По качеству и эффектив­ности принимаемых и, что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда [4]. 26

4. Методы и способы принятия решений 27

4.1. Моделирование 27

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуще­ствили ряд исследований которые направлены на снижение субъек­тивности процесса принятия решения и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систе­матичным, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые ис­пользуют модели решений и различные математические методы. 27

Использование этих методов и инструментов направлено на оценку перспективы и имеющихся альтернатив более систематиче­ски и менее интуитивно. 27

Все методы принятия решений базируются на моделях. Модели – это научные инструменты. Модель – это изображение определен­ного реального предмета или ситуации. Модели не могут, да и не должны изображать все различнейшие детали предмета или ситуа­ции. Предполагается, что в моделях отражены наиболее существен­ные их черты. 27

Путем исключения многих деталей, модель предполагает уп­рощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опус­каются, т. к. они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком боль­шое количество реальных деталей в модели приведет к тому, что она будет отражать и те аспекты реальной ситуации, которые нас не интересуют. Излишнее количество абстрактных черт смещает фокус слишком далеко от конкретной ситуации. 28

Существуют три модели: описательные, аналоговые и сим­вольные. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю аб­стракции. Например, архитектурная модель нового завода является описательной моделью. Подобные модели создаются для изображе­ния конкретной, частной ситуации. 28

Аналоговые модели изображают предметы или ситуацию, за­меняя различные реальные элементы другими, отличающимися свойствами или формой. Например, озеро на карте изображается голубым цветом. Такими моделями легче манипулировать, так как в них более высок уровень абстракции. 28

Символьная модель изображает различные свойства и эле­менты ситуации символами. Примером такого типа моделей явля­ется математическая модель, в которой различные элементы ситуа­ции выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наи­более легко манипулировать, так как в них высок уровень абстрак­ции. 29

4.2. Дерево решений 29

Дерево решений – это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рас­смотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений под­черкивает два основных момента: использование информации, при­обретенной в процессе подготовки к принятию решения и осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Об этом уже было упомянуто, так как это хороший пример инструмента управления, который связывает качественный и количественный ас­пекты принятия решений. 29

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых реше­ний [3, с. 228]. 30

Можно привести и другие примеры моделей, например метод, называемый «принципом безубыточности». Он помогает менедже­рам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой – убытки. Принцип безубыточности заключается в опреде­лении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам. Так как этот метод является довольно сложным, подробно рассматривать его в этой работе мы не будем. 30

Итак, становится ясно, что методы принятия решений, осно­ванные на использовании моделей, являются одним из важнейших инструментов современного менеджмента. 30

Заключение 31

В курсовой работе мы рассмотрели сущность управленческого решения и убедились в том, что процесс выработки и принятия управленческих явлений является не только неотъемлемой, но и, пожалуй, одной из важнейших сфер деятельности менеджера. 31

Мы выяснили, какие существуют виды управленческих реше­ний, в чем их особенности, а также вывели определение рассматри­ваемого понятия с учетом различных точек зрения на его сущность. Была приведена классификация управленческих решений, так как определение категории решения предполагает на­правление дейст­вия и помогает менеджеру сформулировать и про­анализировать мо­тивы этого решения. Затем были изучены основные подходы к при­нятию решений и рассмотрены их различия. 31

В центре работы – изучение процесса выработки и принятия управленческого решения как важнейшего шага на пути к постав­ленной цели. В последнем пункте были рассмотрены методы и спо­собы принятия решений. Их разработка и применение очень важны в наше время, так как это хороший способ повысить научность про­цесса выработки и принятия решений, снизив его интуитивность. 31

Список литературы 32

1.Менеджмент/под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу - М.: ФБК-Пресс, 1998. 32

2.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент – 3-е изд. М.: Гардарики, 1999. 32

3.Основы менеджмента. Учебное пособие для ВУЗов/под ред. А. А. Радугина - М.: Центр, 1997. – 432 с. 32

4.Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 248 с. – (Серия «Высшее образова­ние»). 32

5.Конспект лекций по менеджменту, ПГУПС, 2001 г. Лектор – Э. М. Айдинян. 32