Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности 061100 «Менеджмент»

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Бюджет профессионального обучения. Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. Оценка эффективности программ обучения Разработка и реализация программ профессионального обучения. 2) участие 4) обратная связь 3.3. Методы профессионального обучения. Основными методами обучения на рабочем месте Ученичество и наставничество (коачинг) Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) Деловые игры Самостоятельное обучение Контрольные вопросы Глава 4. профессиональное развитие Планирование карьеры Организация получает следующие преимущества 4.1.1. Карьера «трамплин» 4.1.2. Карьера «лестница» 4.1.3. Карьера «змея» 4.1.4. Карьера «перепутье» ... Полное содержание

Подобный материал:

• Учебное пособие для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации», 1784.91kb.
• Учебное пособие для студентов очной, очно-заочной и заочной форм обучения (дистанционное, 929.04kb.
• Учебное пособие Для студентов специальностей «Финансы и кредит», «Менеджмент организации», 2237.36kb.
• Программа учебной дисциплины «Антикризисное управление» составлена в соответствии, 582.57kb.
• М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
• Учебное пособие санкт-петербург 2005 удк 339. 9 (075. 80) Ббк, 703.64kb.
• Учебное пособие Л. С. Ефимова, к ф. н., доцент каф фольклора и нац культуры,, 66.17kb.
• Учебное пособие для студентов специальности «Управление персоналом» (часть, 1945.09kb.
• Учебное пособие Санкт-Петербург 2008 Бочаров В. В., Самонова И. Н., Макарова, 1968.12kb.
• Учебное пособие для студентов специальности 060700 Национальная экономика Чита 2006, 2183.14kb.

Рис. 6. Процесс профессионального обучения

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях высших руководителей организации, также является важнейшим источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.


^ Бюджет профессионального обучения. Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому определение бюджета является важнейшим моментом управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на его величину - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство компании определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.


^ Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. На основании анализа выявленных потребностей отдел человеческих ресурсов должен сформулировать специфические цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

· конкретными и специфическими;

· ориентирующими на получение практических навыков;

· поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.


^ Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации. В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее цепей) - так, экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда можно определить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В таком случае эффективность должна оцениваться по степени достижения стоящих перед программой целей.

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих их процессом профессионального обучения в организации.


^ Разработка и реализация программ профессионального обучения. Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности обучения и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации.


При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться соображениями их эффективности с точки зрения воздействия на обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципа четыре:

1) актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося.

^ 2) участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки на практике.

3) повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

^ 4) обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения высоких результатов.


Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов

должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Сотрудники организации могут быть мотивированы на активное участие в программе профессионального обучения за счет:

· стремления сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

· желания получить повышение или занять новую должность;

· заинтересованности в повышении заработной платы;

· интереса к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

· желания установить контакты с другими участниками программы.


Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и тестирование кандидатов для участия в курсе. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участника может значительно снизить эффективность всего курса.


Так как не существует одного, универсального метода обучения (у каждого метода есть свои достоинства и недостатки), то большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных методов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д. Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению.


^ 3.3. Методы профессионального обучения.


Существует большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков. При их использовании необходимо помнить об универсальных принципах обучения взрослых, которые делают профессиональное обучение эффективным. Все методы профессионального обучения могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

^ Основными методами обучения на рабочем месте являются - инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

1. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально обученным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на изучение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

2. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации. т.е. владения несколькими профессиями.

3. ^ Ученичество и наставничество (коачинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод профессионального обучения широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет большую роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.


Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, тесной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных, задач.


Для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков сотруднику необходимо абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места :

1. Лекция является традиционным и самым древним методом профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух.

2. ^ Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения заключается в анализе и групповом обсуждении реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описаний, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

3. ^ Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что они дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

3. ^ Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения, при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видеокассет, учебников, задачников и т.п.
   

^

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Почему организации занимаются развитием собственных сотрудников?
   
2. Какие методы профессионального развития Вам известны.
   
3. Чем определяются потребности организации в профессиональном развитии своих сотрудников? Какова роль профессионального обучения в управлении персоналом современной организации?
   

4. Как профессиональное развитие влияет на организацию, ее сотрудников, общество в целом?
   
5. Чем определяется содержание программы и выбор методов профессионального обучения?
   
6. Каковы наиболее распространенные методы профессионального обучения?
   
7. Как оценить эффективность программы профессионального обучения? От чего зависит успех программы профессионального обучения?
   
8. Какой может быть мотивация сотрудников для участия в программе профессионального обучения?
   

^ ГЛАВА 4. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ

И ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ


4.1. Планирование и развитие карьеры в современной организации.


Профессиональное обучение подготавливает работника и выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.


Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях .


^ Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.


Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации в которой он работает. Для сотрудника это означает:

· более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

· более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.


^ Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.


Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.


Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.


Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять. Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

• плановые типовые модели служебной карьеры,
  
• миссия предприятия,
  
• штатное расписание предприятия,
  
• материалы аттестационной комиссии,
  
• Кодекс законов о труде,
  
• контракт сотрудника,
  
• должностные инструкции,
  
• личные дела сотрудников,
  
• Положение об оплате труда.
  

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: “трамплин”, “лестница”, “змея”, “перепутье”.


^ 4.1.1. Карьера «трамплин»

Карьера трамплин широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работников состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые им должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течении длительного периода времени. А потом прыжок с трамплина ввиду ухода на пенсию.

Карьера трамплин наиболее характерна для руководителей и специалистов, работающих в жестко структурированной административно ориентированной экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20 - 25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят для себя целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться на ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера трамплин может быть вполне приемлемой для большинства специалистов и служащих в условиях рыночной экономики.


^ 4.1.2. Карьера «лестница»

Модель карьеры лестница предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например. не более 5 лет. Такого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и поработать в ней полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала, и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую ступень он занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения, но не наступает период физиологического старения, и человек в состоянии трудиться с максимальной отдачей. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она может быть реализована только при поддержке вышестоящих органов управления предприятия и включаться как элемент философии кадровой политики предприятия в документы, фиксирующие основные принципы управления персоналом.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, а также не подразумевающих руководство большим коллективом. Однако сохраняется возможность реализовывать вклад специалиста и руководителя в качестве консультанта.

Модель карьеры «лестница» позволяет:

• сохранить здоровье и работоспособность работника,
  
• обеспечить плавное замещение управленческих кадров,
  
• аккумулировать и передать уникальный опыт работника,
  
• избавить персонал от психологической травму пенсионного рубежа.
  

^ 4.1.3. Карьера «змея»

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста в тех областях, где необходим большой опыт практической деятельности в смежных (или аналогичных) сферах деятельности, при ориентировке работника на квалификационный, а не служебный рост.

Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения в занятием каждой на непродолжительный срок (от 1 до 3 лет). Например, после прохождения обучения в школе менеджеров мастер работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, получить всестороннее представление о процессе производства.


Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании, в приобретении необходимой квалификации и повышении его стоимости на рынке труда за счет экстенсивного приобретения опыта. Однако данная модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наиболее широкое распространение эта модель получила в Японии, где принцип ротации кадров (не только служебной, профессиональной, но и территориальной) возводится в ранг основополагающего принципа кадрового менеджмента. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы. Однако подобная модель карьеры может иметь свои ограничения, и основное – максимально эффективно она реализуется в условиях пожизненного найма. Другим ограничением является то, что значительная часть работников не воспринимает ротацию как мотивирующий элемент организации деятельности; они ориентированы на стабильность, избегают частой смены коллектива, плохо и долго адаптируются.


^ 4.1.4. Карьера «перепутье»

Модель карьеры типа «перепутье» предполагает по истечение определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении или перемещении (понижении) в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий или предприятий , применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и максимальную эксплуатацию его в рамках предприятия.

Например, после 5 лет работы, линейным руководителем начальник цеха, пройдя обучение или переподготовку, проходит комплексную аттестацию. Если его профессиональные знания и умения, квалификация, трудовой потенциал, здоровье и работоспособность на высоком уровне – он идет на повышение. Если уровень средний – он может быть оставлен в прежней должности, или может быть переведен на аналогичную работу ( по принципу «новая метла по-новому метет). Если же рейтинг руководителя низок, а профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, его могут понизить или уволить из-за несоответствия.


^ Необходимыми условиями для реализации служебной карьеры (по любой модели) являются:

-успешная работа в занимаемой должности,

- профессиональное и индивидуальное развитие,

- эффективное партнерство с руководителем,

- заметное положение в организации.

Важнейшей составляющей управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов..


Управление развитием карьеры в организации является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.


Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.


^ 4.2. Планирование и подготовка резерва руководителей


Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система предполагает решение трех задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.


Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - приемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеют свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.


^ Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которую готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (см. Рис. 7), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений.




Определение ключевых должностей и

плана их замещения







Определение требований к руководителям







Подбор кандидатов в резерв







Определение потребностей развития




Подготовка индивидуальных планов

развития







Реализация планов развития







Оценка прогресса

Освобождение должности

Нет

Готовность к должности




Да




Адаптация в новой должности


Рис. 7. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей


^ 4.2.1. Определение ключевых должностей.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, т.е. должностей оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение цепей организации исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150-200.

Кроме того, необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать существующую ситуацию с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой приемников.


^ 4.2.2. Определение характеристик будущих руководителей.

Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

^ Под характеристиками сегодня понимаются компетенции, личные качества, знания, необходимые для эффективной работы в должности руководителя, т.е. портрет руководителя. При планировании резерва этот портрет складывается из трех составляющих - общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности .


В последнее время было опубликовано много исследований в области характеристик успешных руководителей. На основе их результатов, а также собственных исследований многие организации создали портреты "идеального руководителя" .

Исследователи подчеркивают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для различных организаций, поэтому организации должны выбирать те портреты, которые наиболее соответствуют их особенностям. В тоже время, большинство исследователей сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от характеристик внешней среды, в которой действуют организации, и соответственно изменяются со временем.

Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации так же важно, как наличие характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха при определенной организационной культуре.

Специфические качества, необходимые для работы в конкретной ключевой должности, определяются с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя, который безусловно является лучшим источником информации о том, что необходимо для успешной работы. Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а следовательно ему могут потребоваться некоторые другие характеристики. Организация и, прежде всего, специалисты по человеческим ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два года, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.


^ 4.2.3. Отбор кандидатов в резерв

Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке исключительной конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

- степени готовности кандидата (соотношение возраст - потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности).

Подбор производится исключительно тщательно, поскольку цена ошибки в данном случае очень высока. В качестве вспомогательных материалов используются результаты аттестации кандидата, личные планы развития, характеристики руководителей, данные о полученном образовании, повышении квалификации в организации и вне ее. Некоторые организации проводят психологическое тестирование своих сотрудников и учитывают его результаты .при определении кандидатов на ключевые должности.

Общий список приемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Некоторые организации сообщают приемникам о их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации приемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго - в избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва .


^ 4.2.4. Подготовка планов развития

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. составляется портрет идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки - психологическое тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени кандидатов на замещение ключевых должностей. Это довольно сложный и дорогой метод, котором пользуются достаточно крупные и богатые организации. Второй метод заключается в оценке индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника, осуществляемой экспертами, в качестве которых выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности .

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определения областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала". План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является специфическим видом профессионального развития. Поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности) и а в тоже время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития (в зависимости от конкретных потребностей), однако особый акцент делается на практике работы в целевой руководящей должности (стажировки , временное замещение и т.п.).


^ 4.2.5. Реализация планов подготовки

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации.

Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план развития обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что работа над планом развития требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с "нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и думать о том, как мотивировать этого конкретного сотрудника на активное участие в программе развития. Как правило наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп и т.д.

^ Руководство организации, включая непосредственного начальника преемника, играет исключительно важную роль в реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития приемников - они принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, от них в значительной степени зависит, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой должности. И в-третьих, оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

^ Роль отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников, привлечения внимания руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем высшие и средние руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение, привлечение внимания высшего руководства организации.

^ Оценка прогресса развития

Ежегодно (в некоторых организациях чаще) первый руководитель совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с участием некоторых других руководителей) проводят формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы приемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников - не оправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из резерва.


^ 4.2.6. Назначение на должность

В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно, до ее фактического освобождения) руководство организации проводит о6суждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители, в зависимости от ситуации, возможно и тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность.

При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития (результаты формальной оценки прогресса), работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует "научных" методов, облегчающих принятие этого решения. Знание людей, опыт, интуиция руководителей являются факторами, определяющими качество этого решения, В тоже время, осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

0. ^ Адаптация в должности
   

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В этот периоде работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в цепом. Большинство неудач при смене сотрудников обусловлено отношениями с ключевыми фигурами. Наиболее впечатляющим является пример быстрого ухода управляющего IBM Райнера Гольке с поста председателя управления секвестровыми предприятиями. Только шесть недель спустя он объяснил причину своей отставки: “Я и Роведдер несовместимы. В лихорадке событий я упустил из виду, что нужно было найти взаимопонимание с Роведдером в отношении общей стратегии».

Схема ключевых отношений, возникающих при появлении новичка, особенно в кресле шефа, указана на рис.8.

Как определить, где ключевые отношения, а где нет, как обходиться с тайными претендентами на должность и неформальными лидерами, какие контакты нужно завязать, чтобы дать ход важным преобразованиям, что нужно знать о своем шефе – вот те вопросы, которые занимают всех тех, кто вступает в новую должность.


Шеф Клиенты



Другой тайный претендент




Новичок




Предшественник Подчиненные


Коллеги


Рис.8. Система отношений новичка в процессе адаптации к новой должности


Разочарованный претендент:

1. Если он находится в коллективе, к нему нужно обращаться за советами.
   
2. 2. Выразить понимание его разочарованием и обсудить возможность делового сотрудничества. Важный момент: вы не можете устранить разочарования.
   
3. Обратить его внимание на характер отношений, который вы предлагаете: понимание его разочарования и обсуждение конструктивного сотрудничества.
   

^ Коллеги, подчиненные, шеф:

У них есть определенные ожидания, очень часто они не высказываются, но практически всегда присутствуют.

• Шеф – «Делайте так, как это делал бы я; Действуйте как можно быстрее; Будьте лояльны, Оказывайте мне поддержку в моей должности».
  
• Сотрудники – «Разрешите наши проблемы с малыми издержками, покажите, что и вы не все можете, не пытайтесь заставить нас менять наши позиции, проявите заботу о нашем развитии».
  
• Коллеги – «Дайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему, уважайте наши достижения, не заключайте союзов, направленных против нас, ознакомьтесь с нашими правилами игры».
  

Необходимо прояснять эти ожидания, что подразумевает ответы на следующие вопросы:

- давно ли существуют эти ожидания,

- кто разделяет эти ожидания,

- связаны ли с этим другие ожидания,

- какие ожидания адресованы мне со стороны других подразделений,

• каковы последствия исполнения указанных ожиданий,
  
• почему коллеги (сотрудники, подчиненные) ожидают этого именно от меня.
  

Что нужно знать об ожиданиях?

• Ожидания – это пожелания идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения. Это не программа и не задачи, которые следует решать, скорее, они дают информацию о позициях и взглядах опрашиваемого (ошибка – относиться к ожиданиям как к задачам, которые тут же следует выполнять).
  
• Ожидания нелогичны – они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений, но часто противоречат друг другу. (ошибка – игнорирование ожиданий, связанных с потребностью в уважении и признании или же невнимание к ожиданиям сотрудников, касающихся их стабильности и уверенности)
  
• Ожидания олицетворяют собой принципиально выжидательную позицию – “посмотрим, удастся ли ему” (ошибка – игнорирование невысказанных ожиданий шефа)