Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности 061100 «Менеджмент»
| Вид материала | Учебное пособие |
- Учебное пособие для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации», 1784.91kb.
- Учебное пособие для студентов очной, очно-заочной и заочной форм обучения (дистанционное, 929.04kb.
- Учебное пособие Для студентов специальностей «Финансы и кредит», «Менеджмент организации», 2237.36kb.
- Программа учебной дисциплины «Антикризисное управление» составлена в соответствии, 582.57kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Учебное пособие санкт-петербург 2005 удк 339. 9 (075. 80) Ббк, 703.64kb.
- Учебное пособие Л. С. Ефимова, к ф. н., доцент каф фольклора и нац культуры,, 66.17kb.
- Учебное пособие для студентов специальности «Управление персоналом» (часть, 1945.09kb.
- Учебное пособие Санкт-Петербург 2008 Бочаров В. В., Самонова И. Н., Макарова, 1968.12kb.
- Учебное пособие для студентов специальности 060700 Национальная экономика Чита 2006, 2183.14kb.
Мотивация
^
Непосредственная Опосредованная
Прямая Властная Материальная Моральная Организацияработ
^
Рис.9. Виды мотивации персонала организации
Непосредственное управленческое воздействие осуществляется двумя способами – прямая мотивация и властная мотивация.
6.1. Непосредственная мотивация
Прямая мотивация характеризуется непосредственным воздействием на личность работника с целью изменения его системы ценностей через применение методов убеждения, пропаганды, внушения, заражения, демонстрации примера.
Однако данный путь мотивирования работника предполагает значительные временные и энергетические затраты, необходимость непосредственного включения в поле эмоционального контакта самого руководителя: обязательным требованием для реализации данного способа мотивирования являются высокий личный авторитет и компетентность руководителя, признанные самим работником.
Фактически, руководитель должен обладать силой личности и силой эксперта, причем это те формы силы, которыми его наделяют подчиненные; здесь невозможно использовать ни авторитет положения, ни силу ресурсов.
На отечественных предприятиях независимо от формы собственности гораздо шире распространена (а точнее, абсолютно превалирует) иная форма непосредственного воздействия на работника, обозначаемая как властная или принудительная мотивация. Этот способ управление базируется преимущественно на угрозе ухудшения удовлетворения актуальных потребностей работников при невыполнении ими требований руководителя». На практике этот способ мотивирования реализуется через приказы, распоряжения, предписаний, должностные инструкции, требования, негативные санкции. Бесспорно, что властная мотивация обладает большим количеством достоинств и очень эффективна в условиях оперативного и кризисного руководства:
- на ограниченном временном интервале она экономична, как в материально-финансовом, так и менеджерском смыслах, так как не требует предоставления работникам реальных жизненных благ; в ее основе лежит угроза потери наличных благ в случае невыполнения производственного задания;
- эта форма мотивации не требует от руководителя (менеджера) внимания и понимания субъективных особенностей работников, их систем ценностных ориентаций, интересов и установок; оказывается вполне достаточным использовать информацию о базовых элементарных (т.н. биогенных и психофиологических) потребностях, присущих всем людям; поэтому подобная форма мотивирования персонала вполне естественно вписывается в системы управления персоналом на «уровне здравого смысла», которые и реализуют большинство руководителей;
- максимальная оперативность (т.е. экономия времени как единственного невосполнимого ресурса) также является привлекательной стороной властной мотивации.
Когда же речь заходит о долговременных итогах использования властной мотивации, большинство исследователей говорят о негативных и деструктивных последствиях для персонала, подвергающегося принуждению.
^ 6.2. Опосредованное мотивирование персонала
Опосредованное мотивирование работников реализуется через различные формы стимулирования, т.е. воздействие осуществляется не на саму личность работника, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние по отношению к ней обстоятельства. В создавшейся при этом ситуации “личного выбора” работник действует в соответствии с собственными предпочтениями. Данный способ мотивирования предполагает использование материально-денежных, моральных и организационно-производственных стимулов.
Каковы бы ни были взгляды на мотивацию трудовой деятельности, но вознаграждение или компенсация сотрудникам играют исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы.
^ Основное значение системы мотивирования персонала - стимуляция производственного поведения сотрудников компании, с направлением его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, то есть соединение собственных (в т.ч. материальных) интересов работников со стратегическими задачами организации.
Цели системы мотивирования и компенсации:
1. Привлечение персонала в организацию.
2. Сохранение сотрудников в организацию.
3. Стимулирование производственного поведения.
4. Контроль за издержками на рабочую силу.
5. Административная эффективность и простота.
6. Соответствие требованиям законодательства.
Цели системы компенсации могут противоречить друг другу. В 90-е годы многие российские организации проводят либо “стратегию выживания”, когда на оплату труда деньги выделяются по остаточному принципу; либо все уходит на заработную плату в ущерб развитию организации.
^ 6.2.1. Традиционная система компенсации.
Эта система предусматривает, что вознаграждение каждому сотруднику организации остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и складывается из двух элементов:
- основного (заработная плата или оклад), то есть денежного вознаграждения, периодически выплачиваемого организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.
- дополнительного (льготы).
^ Повышение заработной платы. Традиционная система заработной платы содержит стандартный механизм изменения (повышения) должностного оклада сотрудникам организации. Заработная плата может быть изменена вследствие трех причин:
- иерархическое перемещение работника ( повышение или понижение),
- изменение общего уровня заработной платы в организации,
- периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника.
Помимо перечисленных методов материального стимулирования, в современной организации используются различные льготы и выплаты.
Льготами называются дополнительные блага, предоставляемые организацией своим работникам и существенно повышающие уровень жизни сотрудников .
Факторы, влияющие на функционирование систем льгот:
- национальное и местное законодательство,
- рынок труда ,
- налоговой режим,
- культурные традиции и особенности.
Традиционные льготы:
1. режим рабочего и свободного времени - гибкое рабочее время, идя безофисного предприятия,
2. страхование работников,
3. Медицинское страхование,
4. Пенсионное обеспечение
Недостатки традиционных систем компенсации:
- трудно определить производительность труда каждого работника в денежном выражении, соответственно, при низкой производительности система компенсации превращается в систему субсидий.
- динамика рынка труда - оплата секретаря со знанием иностранного языка может равняться оплате труда руководителя.
- жесткость, централизованность традиционной системы оплаты труда.
^ 6.2.2. Нетрадиционные методы компенсации.
Системы переменной заработной платы.
Величина вознаграждения, получаемого работником, не является зафиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в первую очередь, результатов его работы.
^ Формы такой оплаты:
- сдельная,
- комиссионные (или система стимулирования продаж),
- премия, но по своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение , а поощрение особых достижений; чаще всего в современных организациях используют премии, чтобы скомпенсировать недостатки традиционной оплаты труда ( слабую зависимость величины вознаграждения от результатов работы сотрудника и отсутствие прямой связи размеров вознаграждения отдельного сотрудника с результатами деятельности подразделения и всей организации).
^ Групповые системы заработной платы.
Технологические нововведения последних десятилетий и последовавшие за ними изменения в принципах организации труда, делающие ключевыми для успеха компании согласованные усилия коллектива, а не отдельного работника, обусловили развитие групповых систем вознаграждения:
- вознаграждение по итогам работы подразделения. В России - бригадный подряд, аккордная система, работы на единый наряд с определением единого фонда заработной платы для членов подразделения при условии выполнения коллективом определенных производственных заданий. Это тоже сдельщина , с присущими этой системе минусами; кроме того, наличие только систем переменной заработной платы может существенно осложнить взаимоотношения в коллективах.
- вознаграждение по итогам работы структурного подразделения. - участие в сокращении издержек либо участие в прибыли
- вознаграждение по итогам работы организации - то есть переменное вознаграждение работников увязывается со степенью реализации целей организации.
- приобретение акций компании (опционы)
Системы платы за знания и компетенции.
Основополагающий принцип систем платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за вклад занимаемой им должности в достижение целей организации. Поэтому высококвалифицированный специалист, стоящий внизу иерархической лестницы, может получать более высокий оклад , чем узкоспециализированный, но стоящий выше, специалист.
Эта система компенсации приобретает все большее значение, так как в современных условиях, когда технические нововведения быстро копируются или устаревают, именно специфику персонала невозможно скопировать.
Недостатки:
- легко возникают конфликты при оценке компетенций ( то есть личностных характеристик),
- данная система нейтральна по отношению к результатам деятельности конкретного работника.
^ 6.3. Мотивирование персонала через организацию работ
Уже давно признано, что некоторые виды работ неблагоприятно влияют на людей, выполняющих их, что, в свою очередь, может отрицательно сказаться на производительности и финансовом положении предприятия. Вполне очевиден вывод- и рабочие, и предприятие выиграют, если организация работы данного типа будет каким-то образом пересмотрена, чтобы уменьшить неблагоприятные эффекты.
В начале 70-х годов несколько крупных фирм (Saab, Volvo) были вынуждены использовать программы по изменению организации работ, ориентированные на повышение удовлетворенности служащих трудом.
Почему последствия неудовлетворенности работой стали иметь столь большое значение и вынудили крупнейшие корпорации изменять что-либо?
Наиболее вероятной причиной было то, что в системе человеческих ценностей произошли изменения. Мы ощущаем на себе смену темпоритма событий: циклы экономических депрессий и периоды относительного процветания, происходящие достаточно быстро, существенно изменили систему ценностей современного человека, его ожидания и надежды.
Вполне очевидно, что новое поколение рабочей силы имеет совершенно иную шкалу ценностей по сравнению с прежними поколениями, различные экономические ценности, взгляды на то, что является приемлемым жизненным стандартом, что является простой необходимостью, а что - роскошью, различные социальные оценки того, как нужно проводить свободное время. Эти оценки касаются также из взглядов на работу и на место, которое она занимает в их жизни.
Изменившаяся социальная ситуация во многом изменила и уровень потребностей, и уровень потребления современного поколения тружеников. Они предпочитают более высокий достаток, больше привыкли к комфорту и бытовым удобствам. Они больше знают из средств массовой информации о том, как можно жить и работать. Их волнуют качество и удовольствие, получаемое от работы и отдыха. В то же время со стороны работодателей растет понимание потребностей человека, его желаний , его поведения как на работе, так и за ее пределами. Теперь мы знаем гораздо больше о том , что приносит людям удовольствие от работы и что разочаровывает их. Плохо организованная, не удовлетворяющая человека работа не просто влияет на качество ее выполнения, а в значительной степени способствует возникновению стрессов и профессиональных заболеваний. таким образом, моральная обязанность менеджера - это беспокоиться о содержании работы, которую предстоит выполнять его подчиненным.
К работам с низкой вероятностью возникновения стресса относятся работы вне помещения, высококвалифицированные работы и традиционные ремесла. Если структуру работы можно было бы изменить таким образом, чтобы человек обладал большей возможностью управления ей, то, возможно он жил бы дольше.
Изобилие приводит к тому, что у людей возрастают запросы. Если люди по зарплате преодолевают стадию простого выживания, то они начинают задумываться о том, как улучшить свою жизнь. Естественным процессом здесь являются процессы самореализации, которые придают смысл нашей жизни. Один из возможных путей самореализации - наша профессиональная деятельность.
Если мы признаем, что плохо организованная работа может отрицательным образом влиять на функционирование предприятия с точки зрения мотивации и здоровья служащих, то нам необходимо взглянуть на суть самой работы, на кадровую политику организации.
Если все сказанное выше было известно еще в 70-е годы, то почему все еще продолжаются эксперименты с организацией работы? Отчасти это происходит из-за того, что еще не все организации и руководители рассматривают фактор получения удовлетворения от работы как основной. Кроме того, время о времени возникают причины, по которым важно по-новому рассмотреть эту проблему. Вследствие широкого использования информационной технологии, роботизации и все увеличивающейся автоматизации производственных процессов характер работы персонала интенсивно меняется. Например имеется великолепная возможность спроектировать оборудование таким образом, чтобы работа оператора стала более интересной, мотивированной и приносила больше удовлетворения. Принципы организации работы согласованы между собой реальностью. Однако в большинстве отраслей промышленности неявно господствуют принципы научного управления по Тейлору.
При современном подходе к организации работ за счет внутренней и внешней мотивации и организация, и работники получают потенциальные выгоды. Степень достижения этих выгод в конкретной ситуации зависит от поставленной задачи, от людей, занятых в данной работе, и от условий организации, в которой они работают.
Совокупность потенциальных выгод для работников можно в целом охарактеризовать как удовлетворение от работы, хотя этот термин лучше отнести к отдельному индивидууму, чем к самой работе.
С точки зрения предприятия организация работы необходимо рассматривать скорее как способ получения выгоды, а не только как на средство уменьшения разочарования от работы. Потенциальные выгоды для предприятия, заключенные в высоким уровне ответственности работников, особенно важны в 90-е годы.
На рынке рабочей силы уменьшается количество квалифицированных работников молодого возраста (демографические проблемы). Поэтому возрастает количество тех квалифицированных работников, которые имеют возможность выбирать работу и предприятие. При этом возрастает понимание того, что менеджерам необходимо постоянно повышать свою квалификацию, что предприятие настолько хорошо, насколько хорош его менеджмент. Естественно, имеется и обратный эффект, который заключается в том, что менеджмент хорош настолько, насколько хороши люди, организовавшие его. И если предприятию удастся выработать у работников чувство ответственности за работу и за сам предприятие, то текучесть кадров и прогулы будут низкими, а качество работы - высоким.
Примерный перечень проблем, свидетельствующих о наличии низкой степени ответственности персонала и его разочаровании:
- высокая текучесть кадров,
- постоянный уровень прогулов,
- нерациональное использование времени,
- низкая производительность,
- явная лень
- плохое здоровье,
- отсутствие сотрудничества,
- плохие взаимоотношения между работниками,
- низкое качество работы,
- сопротивление переменам.
Если анализ организации показывает наличие хотя бы одной из перечисленных проблем, значит, имеется реальный повод для беспокойства (хотя причинами этого может быть не плохая организация работы, а несоответствие человека занимаемой должности).
Однако организацией работы надо заниматься не только тогда, когда появляются прогулы, нерациональное использование рабочего времени, низкая производительность, но и тогда, когда необходимы эффективные перемены. В современном конкурентном и быстро меняющемся мире экономическое преимущество часто зависит от способности предприятия быстро и правильно реагировать. Мотивированные и ответственные работники являются неотъемлемой частью такого предприятия. Поэтому организация работы и хороших условий труда должна оставаться важным приоритетом для менеджеров.
Существуют достаточно универсальные представления о том, что такое хорошо организованная работа. В идеале она должна :
- иметь определенную закономерность, т.е. должна существовать определяемая задача,
- работа должна оцениваться работником как имеющая значение и заслуживающая того, чтобы быть выполненной,
- работа должна давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, в пределах, установленных предприятием,
- работа должна обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда,
- работа должна приносить вознаграждение, которое должно оцениваться работником как справедливое за затраченные усилия.
В некоторых случаях бывает выгоднее организовать работу на групповой основе, предоставив при этом автономию не отдельному работнику, а группе.
Все эти принципы не противоречат принципам обогащения содержания работ, позволяют обеспечивать внутреннее удовлетворение и иметь работникам внутреннюю мотивацию. А именно внутреннее удовлетворение является более мощным мотивационным фактором, поскольку оно:
- более тесно связано с качеством выполнения работы, чем большинство внешних или прямых результатов (такие внешние результаты работы как оплата или статус более тесно связаны с добросовестным выполнением работы, чем с качеством),
- потребности порядка или нужды (еда, жилище и безопасность) удовлетворяются сравнительно легко, а вот аппетит на потребности более высокого порядка уже не имеет границ и имеет тенденцию возрастать по мере удовлетворения этих нужд. Таким образом, люди будут стремиться получить все больше и больше, исходя из внутренних мотивов своей работы (чувство удовлетворения, самоуважения, чувство выполнения чего-то важного или получения какой-то важной информации).
Работа по совершенствованию внутренней мотивации имеет для менеджера некоторые практические преимущества. Например, часто существует возможность для изменения способа работы подчиненных. Даже небольшие изменения могут дать весьма существенный эффект, если они правильно выбраны. Многие из внешних мотивов, связанных с работой, находятся за пределами возможностей менеджеров.
Альтернативный способ описания принципов организации работы дан Хакменом и Олдхэмом (1976). Они начинают со списка важнейших характеристик работы, похожих на те, которые предложены в классификации Херберга, однако называют их “основные параметры работы”. Затем они описывают способ, с помощью которого эти параметры можно объединить, и как это приводит к различным важным психологическим последствиям, обеспечивающим весьма важные результаты в работе.
^ 6.3.1. Разнообразие умений и навыков (сложность)
Этот термин характеризует разнообразие видов деятельности при выполнении работы, предусматривающее наличие различных навыков и талантов у человека. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать ту же работу так же хорошо, как и он , эта работа вряд ли будет представлять ценность для него и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения этой работы. Только если человек чувствует, что ценность представляют именно его специфические навыки, только тогда может возникнуть чувство гордости. Более того, если работа не использует ценных навыков, то вряд ли она будет вызывать потребность для дальнейшего обучения.
При очень монотонной работе вероятность использования разнообразных навыков очень мала, монотонность сама по себе является негативным явлением. Вполне вероятно, что при этом она будет уменьшать влияние какого-либо другого параметра, присущего данной работе. Каждый человек отличен по своей потребности в разнообразии. Существует оптимальный уровень разнообразия для каждого человека. Работы, которые обладают более низким уровнем разнообразия по сравнению с оптимальным, будут рассматриваться человеком как скучные. Если же будет присутствовать слишком много разнообразия, он может быть недоволен тем, что работа имеет слишком неустойчивый, прерывистый характер, что невозможно установить какой-то определенный режим и т.д.