Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности 061100 «Менеджмент»

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Первый пункт контроля – Метод ключевых вопросов Второй пункт контроля – Обязанности Третий пункт контроля – Взаимоотношения по работе Четвертый пункт контроля – Что требуется для выполнения работы Пятый пункт контроля – Условия труда Шестой пункт контроля – Проверка выполнения работы Физическое здоровье Умственные спо Образование и квалификация Опыт, подготовка и навыки Специальные требования – 1. Поиск внутри организации 2. Подбор с помощью сотрудников 3. Самопроявляющиеся кандидаты 4. Объявления в средствах массовой информации 5. Выезд в институты н другие учебные заведения 6. Государственные агентства занятости 7. Частные агентства по подбору персонала 2.4. Отбор персонала в организацию

Подобный материал:

• Учебное пособие для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации», 1784.91kb.
• Учебное пособие для студентов очной, очно-заочной и заочной форм обучения (дистанционное, 929.04kb.
• Учебное пособие Для студентов специальностей «Финансы и кредит», «Менеджмент организации», 2237.36kb.
• Программа учебной дисциплины «Антикризисное управление» составлена в соответствии, 582.57kb.
• М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
• Учебное пособие санкт-петербург 2005 удк 339. 9 (075. 80) Ббк, 703.64kb.
• Учебное пособие Л. С. Ефимова, к ф. н., доцент каф фольклора и нац культуры,, 66.17kb.
• Учебное пособие для студентов специальности «Управление персоналом» (часть, 1945.09kb.
• Учебное пособие Санкт-Петербург 2008 Бочаров В. В., Самонова И. Н., Макарова, 1968.12kb.
• Учебное пособие для студентов специальности 060700 Национальная экономика Чита 2006, 2183.14kb.

Анализ работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы.

Существует несколько способов анализа работы. Одним из них является использование перечня контрольных вопросов и требований, приведенных ниже. Этот метод называется методом прямого систематического анализа состояния работы, который может быть использован любым руководителем.

При анализе рутинных видов ручного труда может быть полезным непосредственное наблюдение, но обычно наиболее надежным источником информации является обсуждение вопросов с исполнителем и контролером (мастером, бригадиром). Возможно, в их суждениях будут различия: люди на любом уровне обычно преувеличивают важность своей работы, и вопросам, которые покажутся менеджеру несущественными, исполнители придают гораздо более важное значение. Поэтому всегда необходимо заранее выяснить негативные аспекты любой работы – все, что вызывается у исполнителя трудности или неприятное, отрицательное отношение к работе.

На основе анализа работы можно составить описание. В этом документе нужно описать работу, состояние, в каком находится работа, за которую несет ответственность исполнитель, а также то, что должен делать исполнитель (т.е. составить должностную инструкцию)


Перечень контрольных вопросов и требований, используемых для систематического анализа работы

• ^

  Первый пункт контроля – Метод ключевых вопросов

1. Что делается?
   
2. Когда это делается?
   
3. Почему это делается?
   
4. Где это делается?
   
5. Как это делается?
   

• ^

  Второй пункт контроля – Обязанности

1. Ответственность за подчиненных
   
2. Ответственность за станки, оборудование, материалы
   
3. Финансовая ответственность
   
   • ^

     Третий пункт контроля – Взаимоотношения по работе

1. Взаимоотношения с вышестоящими работниками
   
2. Взаимоотношения с коллегами
   
3. Взаимоотношения с работниками других отделов
   
4. Взаимоотношения с общественностью, поставщиками, клиентами
   
5. Взаимоотношения с подчиненными
   
   • ^

     Четвертый пункт контроля – Что требуется для выполнения работы

1. Требуемый уровень исполнения и результатов
   
2. Требуемые навыки и опыт
   
3. Требуемые аналитические способности
   
4. Требуемое образование и уровень специальной подготовки
   
5. Требуемые физические данные и состояние здоровья
   
6. Требуемый уровень мотивации и способность общаться с людьми
   
   • ^

     Пятый пункт контроля – Условия труда

1. Физические условия и окружающая среда
   
2. Социальные условия и рабочий коллектив
   
3. Экономические условия, включая условия оплаты
   
   • ^

     Шестой пункт контроля – Проверка выполнения работы

1. Проверка работы исполнителем
   
2. Проверка работы руководителем
   

Далее составляются требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. Нужно очень точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. Обычно стремятся определить, какие качества желательны, но устанавливается и тот основной минимум, которым должен обладать претендент, если нет идеального кандидата.


Примеры:

1. ^ Физическое здоровье – минимум – хорошее здоровье, редкие случаи отсутствия на рабочем месте, опрятный вид, отсутствие значительных физических недостатков, мешающих выполнению работы; желательные качества – превосходное здоровье, отличный внешний вид, производит хорошее впечатление на окружающих, способность работать напряженно в течение многих часов.
   
2. ^ Умственные способности – минимум – средние интеллектуальные способности, умеренный аналитико-реалистический стиль мышления, умение формулировать мысли, вести расчеты; желательно – интеллектуальные способности выше среднего, выраженный аналитический стиль мышления, умение обобщать и анализировать информацию, вести расчеты.
   
3. ^ Образование и квалификация – минимум – диплом бакалавра, хорошие знания математики и английского языка, знание ПК на уровне пользователя ; желательный уровень – диплом менеджера высшей квалификации, расчеты и программирование на ПК, два иностранных языка
   
4. ^ Опыт, подготовка и навыки – минимум –пятилетний опыт работы по снабжению, включая ответственность за контракты стоимостью до 70 тыс.$ , двухлетний опыт руководства небольшой организацией или отделом, умение составлять хорошие отчеты и разбираться в основной финансовой информации; желательные характеристики – десятилетний опыт работы по снабжению, включая ответственность за контракты стоимостью до 150 тыс.$ , успешная деятельность по руководству квалифицированным персоналом, искушенность в социальных вопросах, успешное окончание престижных курсов повышения квалификации, умение планировать, организовывать, координировать работы в сложных условиях.
   
5. Личные качества – минимум – стремление достичь положение руководителя среднего ранга, стабильный послужной список, свидетельствующий об умении приспосабливаться к обычным житейским обстоятельствам; желательно – стремление достичь положение руководителя высокого ранга, сложившаяся личность с устоявшимся характером, хорошо устроенный в жизни, коммуникабельный на всех уровнях.
   
6. ^ Специальные требования – минимум - возраст от 28 до 55 лет, способность работать сверхурочно и в выходные дни; желательно – возраст от 32 до 50 лет, желание и способность работать многие часы, если этого потребуют обстоятельства, и в любом месте России.
   

При этом важно помнить, что новый сотрудник, подбираемый на вакантную должность, должен вписаться в существующий коллектив. Поэтому важно сформулировать некоторые требования к кандидату с учетом работы всей организации, либо конкретного отдела или секции:

• Можно ли определить какие-то важные характеристики в организации, к которым должен будет приспосабливаться новый сотрудник?
  
• Установлены ли в организации какие-нибудь нормы или порядки, которые человеку трудно соблюдать (например, формальности, членство в профсоюзе, форма одежды)? Какова природа этих трудностей?
  
• Важно ли для работы, чтобы в группе (отделе) царил дух сотрудничества?
  

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» пред­полагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селектив­ного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной про­цедуре.


2.3.2. Привлечение кандидатов

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.


^ 1. Поиск внутри организации.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

^ 2. Подбор с помощью сотрудников.

Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

^ 3. Самопроявляющиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; и знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.

^ 4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках.

^ 5. Выезд в институты н другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией.

^ 6. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д.

^ 7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 пет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30-50%.


^ 2.4. Отбор персонала в организацию


Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригод­ность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между тре­бованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемон­стрированными кандидатом .

С помощью методов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны со­риентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имид­жа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчи­тывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этиче­ской сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профес­сий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управ­ленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются мно­жеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенци­альными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником , либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют и вне зависи­мости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели исполь­зуют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предваритель­ных и затем — окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических, служащих «вспомогатель­ным средством для выработки решения о найме». Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой (Рис. 5.):




Первичный отбор







Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов







Справки о кандидате







Собеседование с руководителем подразделения







Испытание







Решение о найме