Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности 061100 «Менеджмент»

Вид материала

Содержание

6.3.2. Целостность работы
6.3.3. Важность работы
Автономные рабочие группы
6.3..5. Обратная связь
6.3.6. Гибкий график работы
Контрольные вопросы
1. Знание бизнеса (сферы деятельности организации).
2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом
3. Лидерство и управление переменами
4. Способность к обучению и развитию

Подобный материал:

1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 12

^ 6.3.2. Целостность работы

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. В определенном смысле работа человека, который трудится на сборочном конвейере и затягивает по три гайки на каждом проходящем узле, имеет начало и конец. Но сама по себе работа занимает всего несколько секунд и не несет никаких реальных изменений в самом рабочем узле. Рабочий скорее всего будет воспринимать работу как непрерывный поток однообразных действий, заканчивающихся и начинающихся только с окончанием или началом каждой рабочей смены.

^ 6.3.3. Важность работы

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь и работу людей на данном или каких-либо других предприятиях. Здесь имеется ввиду положительное влияние, причем “рабочие, которые затягивают гайки на конвейере по сборке тормозных устройств самолета, гораздо вероятнее будут расценивать свою работу как важную общественную, чем рабочие, которые заполняют небольшие бумажные коробочки скрепками, даже если уровень умения в обоих случаях будет одинаковым.

Понятие важности будет в какой-то степени варьироваться в зависимости от того, какой системой ценностей оперирует служащий. Выпускник института, покидающий хорошо оплачиваемую работу в качестве оператора ЭВМ на хлебозаводе, дает объяснение своему поступку следующим образом - он не хочет посвящать всю свою жизнь тому, “чтобы помогать продаже батонов и булок”. Он допускает, что сама по себе работа на компьютере очень интересна и увлекательна, однако он не считает конечную цель, на которую направлена его работа, достойной. Кто-либо другой, возможно, найдет эту же работу очень важной, так как хлеб - это жизнь, поэтому хлебозавод является важнейшим предприятием данного района.

Группа людей, которая обслуживает рентгеновские аппараты для больницы, считала свою работу очень важной и получала большое удовлетворение от того, что делала эту работу хорошо. И хотя большинство людей согласятся в оценке важности рентгенографии, но ведь есть часть населения, ориентированная на альтернативную медицину.

Сочетание разнообразия навыков, целостности и важности работы

Все эти три фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности или необходимости выполнения. Хакмен и Олдхэм считают, что если один из этих факторов будет отсутствовать, работа не будет оставаться важной даже при условии, что другие факторы имеются. Если работа в целом не рассматривается как сложная, ценная и необходимая, т.е. если она не обладает тремя рассматриваемыми параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Даже хорошее качество выполнение работы не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны и приобретения чего-либо полезного.

6.3.4. Автономность

Автономность характеризует, насколько работа обеспечивает независимость служащего при выработке рабочего графика и определении процедур, используемых при выполнении этой работы. Автономность необходима, чтобы человек почувствовал личную ответственность за все успехи и неудачи, с которыми он сталкивается в процессе выполнения работы. Если успех и неудача зависят от правильности инструкции непосредственного начальника, а не от собственных усилий и решений, то чувство личной ответственности будет отсутствовать, и хорошее качество выполнения работы не приведет к описанной ранее удовлетворенности. Если все решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет ощущения того, что это - твоя работа (чувства “собственности” на работу). Существует обратная связь с концепцией “сложной работы”, так как способность организовывать сложную работу может рассматриваться как полезное качество. Также существует связь с концепцией “целостности работы”. Если работа не представляет собой единого целого, а является маленькой частью большой работы, то слишком большая автономность на уровне отдельного служащего может привести к неэффективности из-за нарушения координации. В таком случае (когда возникает конфликт между желанием предоставить автономность отдельному работнику и опасностью нарушения координации взаимосвязанных работ) либо идут по пути расширения фронта каждой работы, чтобы один работник отвечал за несколько взаимосвязанных заданий, или же предоставляют автономность коллективу, а не отдельным работникам.

В отношении других аспектов работы, вероятно, тоже должен быть оптимальный уровень автономности для любого служащего, так как слишком большая автономность будет приводить к стрессам. Оптимальный уровень автономности приведет к состоянию “ощущаемой ответственности за рабочий результат”, т.е. работники будут ощущать личную ответственность за результаты своей работы.

^ Автономные рабочие группы

Еще один подход к организации работы заключается в предоставлении группам служащих более широких возможностей самостоятельного планирования и выполнения работ. Это очень распространено в строительной промышленности, и в отраслях промышленности, производящих товары. Вместо того, чтобы выполнять традиционную роль проверяющего, менеджер консультирует группу и оказывает ей всяческую поддержку. Группа имеет четко поставленные задачи, такие, как обслуживание или выполнение определенного объема работ. В то же время группа сама решает, какими именно средствами она будет добиваться достижения поставленных целей или выполнения данных задач. Преимуществом работы автономных групп является то, что работники имеют определенную свободу выбора относительно количества и качества заданий. В результате люди могут постепенно прийти к решению производственных проблем через расширение своего диапазона умений и навыков. Использование автономных рабочих групп позволяет шире использовать такие параметры работ как целостность и разнообразие навыков.

Такой подход подразумевает большие по объему вложения для подготовки людей, обеспечение соответствующих возможностей для учебы и гарантию того, что люди обладают нужным набором умений и навыков.

Работа в группах с разной степенью автономности позволяет создать систему связанных рабочих групп, что, в свою очередь, создает более благоприятную ситуацию для удовлетворения индивидуальных запросов работников.

Вывод: на предприятиях, где автономность групп постепенно возрастает, где работники готовы принять новые формы, многие из сотрудников (но не все, конечно) готовы следовать данной форме организации работы. Она представляет собой очень практичный способ повышения удовлетворения для занятых в определенной работе людей, а также несет другие выгоды для самого предприятия в целом. Этот подход также обеспечивает ряд преимуществ для производства в точки зрения баланса и гибкости, но может потребовать дополнительных затрат.

^ 6.3..5. Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение работником информации о качестве выполнения ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь на “законченной” работе, чем на каком-то ее фрагменте. Если этап Б какого-то процесса зависит от правильности выполнения этапа А, то можно обеспечить обратную связь, если один человек будет выполнять оба эти этапа. В то же время включение в работу этапов самопроверки на качество позволяет увеличить целостность работы и обеспечить быструю обратную связь. Такой подход позволяет повысить эффективность работы за счет дополнительного подключения к оценке самого работника, так как внутренняя обратная связь является личной - если человек обнаруживает недостаток сам, это менее страшно и гораздо легче воспринимается, чем если бы на эту ошибку ему указал кто-то другой.

Важность обратной связи очевидна. Работа может иметь высокие параметры по всем другим направлениям, однако без обратной связи относительно качества ее выполнения повышение эффективности труда невозможно. Обратная связь на любом уровне выполнения работы чрезвычайно важна для того, чтобы качество выполнения работы приносило чувство удовлетворения и успеха.

Все основные параметры работы являются существенными чертами хорошо организованной работы. Если любая из перечисленных характеристик полностью отсутствует, работа не будет создавать внутреннюю мотивацию.

Выбор характеристик работы, приведенные выше, достаточно произволен, однако близкие или аналогичные характеристики были выявлены в исследованиях, проводимых Группой по управлению удовлетворенностью работой (1990 г., Великобритания):

Хорошо организованная работа - это работа, которая максимально обладает следующими характеристиками. Работа должна:

- использовать навыки и способности каждого отдельного служащего;

- обеспечивать возможность для учебы и дальнейшего повышения квалификации;

- обеспечивать четко определенную область ответственности и предоставлять возможность проявлять независимость и принимать решения;

- обеспечивать возможность социальных контактов с коллегами;

- давать ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или в оказываемый вид услуг;

- предъявлять разумные требования и представлять своего рода вызов для исполнителя;

- обеспечивать разнообразие;

- восприниматься как сложное и стоящее выполнения задание.

^ 6.3.6. Гибкий график работы

Скользящее время

Идея работы по скользящему графику родилась в западногерманской аэрокосмической компании в 60-е годы. Начиная с этого времени, эту идею восприняли многие промышленные, коммерческие предприятия и организации общественного сектора.

Возможность людей работать в то время, которое наилучшим образом подходит к их жизненному ритму, вместо того, чтобы придерживаться жесткого графика с 9 до 5, кажется очень привлекательной. По-прежнему существует обязанность отработать определенное количество часов в неделю или в 2 недели, однако решение этого вопроса (когда служащий будет начинать или заканчивать работу) является обычно предметом переговоров между служащим и менеджером. В идеале служащий должен иметь максимально возможный выбор, при этом менеджер должен быть уверен, что будет гарантирована производительность труда и выполнен необходимый объем работ.

Суть работ по такому графику заключается в том, что назначается т.н. обязательное присутственное время, и служащие должны работать в течение этого обязательного периода (т.е. 20 часов в неделю), но зато они могут выбирать по собственному усмотрению, когда отрабатывать остальные 4 часа от дневной нагрузки по скользящему интервалу. Это очень удобно для людей с различными биоритмами, это дает большую свободу для тех, у кого маленькие дети или иждивенцы, больные близкие родственники, а также для тех, кто имеет какие-то обязательства вне работы., так как данный график особенно важен для привлечения женщин в качестве рабочей силы по мере уменьшения потенциального рынка труда. Работа по скользящему графику может рассматриваться как один из способов решения проблемы ухода за детьми.

Преимущества работы по скользящему графику:

- для предприятия :

- уменьшение количества прогулов,

- более рациональное количество времени,

- снижение текучести кадров,

- более высокая ответственность,

- улучшение качества выполнения работы;

- для отдельного служащего:

- увеличение свободного времени,

- уменьшение времени на дорогу,

- увеличение удовлетворения от работы,

- увеличение ответственности за выполняемую работу,

- больше возможностей для личной жизни.

Сжатая рабочая неделя

Сжатая рабочая неделя позволяет служащим работать большее количество часов в течение меньшего количества дней. Например, работать 4 из 5 дней по 10 часов, что дает возможность иметь более короткую рабочую неделю. Это обеспечивает выгоды как организации, та и служащим, но одновременно ставит и ряд проблем: усталость за счет увеличения продолжительности рабочего дня, трудности в связи с уходом за ребенком, проблема занятости (большинство служащих предпочитает брать в качестве выходного Понедельник или пятницу), увеличение рабочих и служащих, подрабатывающих на “вторых” работах, что приводит к снижению ответственности за выполняемую работу и увеличению усталости.

Разделение работы

При разделении работы двое служащих , занятых неполный рабочий день, делят одну работу, т.е. зарплата и рабочие часы делятся между ними. Данная схема очень популярна среди родителей, имеющих маленьких детей, среди пожилых людей, предпочитающих сочетать отдых на пенсии и работу, среди людей с физическими ограничениями и среди тех, кто хочет параллельно с работой учиться. Организации могут иметь выгоду за счет наличия нового источника служащих и за счет того факта, что люди, которые делят работу, часто выполняют такую половинчатую работу с большим энтузиазмом, чем человек, работающий полный рабочий день. Во время болезни или отпускных периодов имеется возможность составить временный график таким образом, чтобы один из повременных служащих взял на себя работу напарника. Однако при таком решении могут возникнуть проблемы, если только служащие, которые делят между собой работу, не обеспечены хорошей связью.

Работа на дому

Изобретение компьютеров позволяет многим сотрудникам трудиться дома и осуществлять связь с предприятием через модем. Очевидно, что это возможно только тогда, когда специфика работы не подразумевает обязательного присутствия на рабочем месте. Некоторые организации очень сопротивляются идее “гибкого рабочего места”. Были высказаны предположения, что к концу 90-х годов более 15 млн чел. в США смогут работать дома. Преимущества и возможности работы дома очевидны, и выгоды организации заключаются не только в мотивации персонала, но и в освобождении рабочих мест в офисе. Имеются, однако, и очевидные недостатки: потеря социальной связи с другими работниками, включая и непосредственного начальника, необходимость самодисциплины. Во многих организациях эту идею рассматривают как эксплуататорскую и очень трудную для организации.

^ КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Структура мотивационного менеджмента. Чем опосредованные способы стимулирования персонала отличаются от непосредственных?

2. Как конкретно размер и вознаграждение сотрудников влияют на результаты работы организации?

3. Каковы цели системы компенсации сотрудникам? Каковы приоритеты систем компенсаций в различных отраслях?

4. Какова внутренняя логика традиционной системы компенсаций? Почему она получила наибольшее распространение в 60-70 годы нынешнего столетия?

5. Какие методы классификации рабочих мест существуют? В чем их достоинства и недостатки?

6. Каковы цели проведения обзоров рынка труда? Как обеспечить репрезентативность обзора?

7. В чем смысл создания системы представления сотрудникам организации дополнительных льгот? Какие факторы необходимо учитывать при определении набора льгот, предоставляемых персоналу?

8. В чем заключаются основные недостатки традиционной системы компенсаций? Могут ли они быть преодолены?

9. Что такое “нетрадиционные” системы компенсации? Какие виды нетрадиционных методов существуют? В чем состоят из различия?

10. В чем преимущества и недостатки сдельной оплаты труда? При каких формах деятельности сдельная форма оплаты труда оправдана? где такая форма недопустима?

11. Почему организации создают специальные системы стимулирования сотрудников отдела продаж? Какие факторы влияют на выбор метода определения вознаграждения сотрудника отдела продаж?

12. Зачем организации используют групповые формы компенсации? Насколько применимы методы группового вознагражденная в России?

13. Что такое плата за знание? Почему этот метод приобрел широкое распространение в последнее время?

14. Какова роль линейных руководителей и сотрудников отдела человеческих ресурсов в разработке систем компенсаций? От чего зависит эффективность этой системы?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представленные в предшествующих разделах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным, необходимо соблюдение ряда условий:

- ориентированности на цели организации;

-соответствие состоянию внешней среды;

- совместимости с организационной культурой;

- внутренней целостности;

- участия руководства организации;

- наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

1. Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д.

2. Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня.

3. В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения целей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей .

4. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации.

5. Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми.

6. В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других отделов и подразделений организации. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом,

в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

^ 1. Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития.

^ 2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, которому, прежде всего, делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

^ 3. Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области

планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

^ 4. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знании и навыков является важнейшим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.

Литература

Егоршин А.П. Управление персонлом.- Н.Новгород: НИМБ, 1997.
Кабаченко Т.С. Психология управления. М., 1997.
Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., 1984.
Менеджмент организации. Учебное посоюие. Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. Москва, 1995.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами.- М., ИНФРА-М, 1999.
Обозов Н.Н. Психология менеджмента. С-Пб., 1994.
Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.
Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы. Москва - Нижний Новгород, 1992.
Старобинский Э.Е. Как управлять организацией? Москва, 1995.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Цандер Э. Практика управления. Опыт современного менеджмента предприятий ФРГ. Обнинск, 1992.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996.
Щекин Г. Практическая психология менеджмента. Научно-практическое пособие. Киев, 1993.

Содержание

Стр.

Введение…………………………………………………………………….. 3

Концепции управления персоналом………………………………4
1. Основные управленческие концепции……………………….5
2. Специфика человеческих ресурсов. Классификация персонала по категориям………………………………………………… 7
3. Предмет деятельности современного менеджера………….. 9
4. Функции и задачи менеджеров по персоналу в современной организации……………………………………………………12
5. Развитие организации и системы управления персоналом...13

Контрольные вопросы……………………………………………..16

Подбор и прием на работу………………………………… ……..17
1. Концепции, принципы и методы эффективного отбора персонала………………………………………………………17
2. Планирование человеческих ресурсов………………………22
3. Подбор кандидатов……………………………………………25
4. Отбор персонала в организацию……………………………..31
5. Оптимизация численности сотрудников…………………….38

Контрольные вопросы……………………………………………..39

Профессиональное обучение персонала………………………….41
1. Развитие организации и ее сотрудников…………………….41
2. Профессиональное обучение персонала…………………….43
3. Методы профессионального обучения………………………47

Контрольные вопросы……………………………………………..49

Профессиональное развитие и подготовка руководителей.……50
1. Планирование и развитие карьеры в современной организации………………………………………………..….50
2. Планирование и подготовка резерва руководителей……....56
3. Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом…………………………………………………...66

Контрольные вопросы……………………………………………...67

Оценка персонала в современной организации…………………..69
1. Цели системы оценки персонала в организации…………….69
2. Аттестация персонала. Виды аттестации. Стили проведения аттестации………………………………………………………71
3. Структура аттестационного собеседования………………….76
4. Проблема действенности аттестации…………………………82
5. Методы оценки аттестуемых сотрудников…………………..87
6. Нетрадиционные подходы к аттестации персонала…………90

Контрольные вопросы……………………………………………..92

Системы мотивирования персонала…………………………….93
1. Непосредственная мотивация………………………………94
2. Опосредованное мотивирование персонала……………….95
3. Мотивирование персонала через организацию работ…….98

Контрольные вопросы………………………………………….109

Заключение………………………………………………………………..111

Список литературы……………………………………………………….114

Blog

Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности 061100 «Менеджмент»

Содержание