Geum.ru

Правовое положение холдингов в россии научно-практическое пособие

Вид материалаДокументы

Содержание


Холдинговые правоотношения)
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Глава III. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГОМ

^ (ХОЛДИНГОВЫЕ ПРАВООТНОШЕНИЯ)


§ 1. Договорные основы управления холдингом


Управленческие отношения между холдинговой компанией и дочерними хозяйственными обществами холдинга характеризуются тем, что участники холдинга принадлежат к различным объектам управления и на отношения между руководителями и подчиненными наслаиваются соответствующие властные и коммуникационные отношения через юридическо-уставную структуру. Поэтому при управлении холдинговым объединением следует различать управление дочерними хозяйственными обществами холдинга в зависимости от их организационно-правовой формы, а также управление холдингом с учетом его правовой формы. В сравнении с самостоятельным хозяйственным обществом особенность холдинговых структур заключается в том, что правовая самостоятельность и установленные законом минимальные полномочия гарантируют дочерним предприятиям холдинга минимальные функции управления.

В существующем ныне проекте Федерального закона "О холдингах" управление в холдинге осуществляется головной компанией, однако указанный проект не может отразить всего многообразия возможных форм управления, поэтому полагаем необходимым зафиксировать основы управления в договоре между участниками, который позволит достаточно четко разделить полномочия головной компании и права дочерних хозяйственных обществ. В настоящем параграфе рассмотрены основы управления, выработанные практикой, которые целесообразно отражать в указанных выше договорах.

При разработке холдинговой концепции следует прежде всего установить желаемую для экономики производства степень автономии каждого дочернего общества. Соответственно этому дочерние хозяйственные общества холдинга, которые достигли высокой степени экономической автономии или нуждаются в таковой, должны иметь такой договор с головным обществом, который гарантирует необходимую автономию в принятии решений и автономию на пользование информацией. Кроме изолированных и ограниченных функций по управлению дочерними хозяйственными обществами холдинга, холдинг должен выполнять управленческие функции, касающиеся всего объединения.

Управление всем объединением достигается, с одной стороны, юридическими инструментами интеграции (такими, как договоры купли-продажи долей, присоединение и т.д.), но прежде всего путем управленческих и структурно-организационных регламентаций (коммуникация, мотивация, санкция, разделение труда и т.д.) <*>.

--------------------------------

<*> См., например: Дягилев А. Холдинги - продукт диктата делового оборота // Бизнес-адвокат. 1999. N 23 - 24.


Главными задачами управления холдингом являются осуществление политики холдинга, планирование и организация деятельности, а также контроль за деятельностью холдинга.

Первичные и, конечно, не делегируемые подчиненным хозяйственным обществам функции управления холдингом содержат задачи, которые соответствуют задачам головной компании по руководству "долевым участием". Конкретными задачами являются:

- проведение необходимых мероприятий по получению, обработке и передаче информации, организация периодических отчетов, запрос и подготовка плановых показателей для хозяйственных обществ;

- контроль за ходом оперативной хозяйственной деятельности и проведение контроля за общими результатами;

- участие, а также задачи проверки и контроля при составлении годовых балансов;

- участие в распределении прибыли и увеличении собственного капитала;

- организация деятельности холдинга (слияние внутри холдинга, заключение договоров с хозяйственными обществами и т.д.);

- покупка и продажа долей участия в обществах, входящих в холдинг, включая стратегическое и оперативное планирование инвестиций и дезинвестиций долевого участия.

Будучи акционером или участником, головное общество (холдинговая компания) принимает первоочередные управленческие решения, касающиеся кадровой политики: назначение или освобождение от должности ответственных руководителей предприятий и их органов управления.

Холдинговая компания как "сопровождающая" управленческая инстанция может активно поддерживать свои дочерние хозяйственные общества в их хозяйственном развитии. Она предпринимает меры, указывает на проблемы или дает рекомендации. Однако холдинговая компания не ограничивает автономию дочерних обществ в принятии решений в их повседневной хозяйственной деятельности. Непосредственное управленческое влияние головного общества на оперативную хозяйственную деятельность дочернего хозяйственного общества целесообразно только в некоторых ситуациях, ограниченных во времени и с привлечением оперативного менеджмента. В первую очередь сюда относятся:

- значительные негативные отклонения от цели, которые продолжительно оказывают влияние на все объединение (значительное ухудшение результатов, кризисные ситуации, угрожающие существованию дочернего хозяйственного общества, и т.д.);

- управление дочерними хозяйственными обществами, которые частично или полностью соединены друг с другом в части производства продукции и услуг (например, общество по сбыту и производственное общество);

- смещение (управленческих) функций на холдинг в рамках синергетического менеджмента холдинга;

- возникновение новых рынков или вхождение в "рынки холдинга", которые вызывают необходимость прямого управления через вышестоящую инстанцию.

Общей целью развития холдинга (изменение портфеля долевого участия), а также финансирования холдинга является повышение рыночной ценности холдинга как единого целого. Поэтому при принятии решения о введении холдинговой концепции можно ответить положительно на вопрос о (ожидаемом) вкладе холдинга в создание стоимости. Ибо дополнительная польза от холдинга, реализованная благодаря управлению холдингом, оправдывает холдинг как концепцию управления и тем самым существование союза как единого целого.

Наряду с этими основными функциями холдинг может централизованно выполнять для своих участников вторичные функции ("плановые функции"), за исключением торгово- и акционерно-правовых функций (правление, управление делами фирмы, наблюдательный совет).

Функции холдинга и централизация услуг должны следовать специфичным для холдинга принципам:

1) все функции, относящиеся к хозяйственной деятельности, возлагаются на дочерние общества холдинга;

2) все функции по доходам холдинга должны выполняться холдингом;

3) принцип профессионализации - каждое хозяйственное общество холдинга исполняет свои специфические функции.

Указанные принципы должны быть четко зафиксированы в уставах участников холдинга.

Существенным аспектом может быть также самостоятельное и независимое выполнение задач высшим руководством холдинга. Централизация этих задач будет иметь преимущество тогда, когда проблемные конфликты между хозяйственными обществами - участниками холдинга или конкуренция ввиду недостаточных ресурсов затрудняют эффективное сотрудничество подразделений холдинга.

Централизация внутри холдинга однородных функций (например, налоги, ревизия) имеет своей целью использование преимуществ специализации. Вследствие этого возникает многолинейная система с многообразными отношениями между функциональными сферами руководства холдинга и подразделениями хозяйственного общества. Практика показывает, что организация управления холдингом может иметь место в двух формах: во-первых, в форме функционально-организационной структуры и, во-вторых, в форме дивизиональной организационной структуры.

При функционально-организационной структуре разделенные функционально отделы дочернего хозяйственного общества управляются соответствующими подразделениями головного общества, интегрирующими какую-либо функциональную деятельность (см. рис. 13). Форма функционально-организационной структуры наблюдается, правда, в небольшом количестве дочерних обществ, производящих относительно однородные продукты для национальных рынков. Такая управленческая структура может привести к трудностям в координации деятельности многочисленных дочерних предприятий, занимающихся неоднородной деятельностью в различных регионах, в хозяйственных обществах, ведущих внешнеэкономическую деятельность, что может повлечь за собой значительный ущерб вследствие низкой эффективности управления.


┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌───────────────────────────────────────────────────┐ │

│ │ Управляющая холдинговая компания │ │

│ └───────────────────────────────────────────────────┘ │

│ ┌───────────────────────────────────────┐ │

│ │ Руководство холдинга │ │

│ └────────────────────┬──────────────────┘ │

│ ┌─────────────┬─────────────┼─────────────┬─────────────┐ │

│ │ │ │ │ │ │

│┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐│

││ Кадровый ││ Отдел ││ Финансовый ││ Юридический││ Бухгалтерия││

││ отдел ││планирования││ отдел ││ отдел ││ ││

│└────────────┘└────────────┘└────────────┘└────────────┘└────────────┘│

└──────────┬────────────────┬────────────────┬───────────────┬─────────┘

│ │ │ │

┌───────┴──────┐ ┌───────┴──────┐ ┌───────┴─────┐ ┌───────┴──────┐

│ Дочернее │ │ Дочернее │ │ Дочернее │ │ Дочернее │

│ общество 1 │ │ общество 2 │ │ общество 3 │ │ общество 4 │

└──────────────┘ └──────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘


Рисунок 13. Функционально-организационная структура


При дивизиональной организационной структуре каждое подразделение головной компании осуществляет управление деятельностью отдельной группы дочерних обществ в целом (см. рис. 14). Дивизиональная организационная структура управления представляется более оптимальной потому, что таким путем децентрализованная структура холдинга может аналогично копироваться внутри холдинга. Благодаря концентрации в холдинге общих проблем управление холдингом на основе этой модели становится более оперативным, более чувствительным к изменениям.


┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌───────────────────────────────────────────────────┐ │

│ │ Управляющая холдинговая компания │ │

│ └───────────────────────────────────────────────────┘ │

│ ┌───────────────────────────────────────┐ │

│ │ Руководство холдинга │ │

│ └──────────────────┬────────────────────┘ │

│ ┌─────────────┬───────────┴──────────────┬──────────────┐ │

│┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐ ┌───────┴──────┐┌──────┴─────┐│

││ Сектор 1 ││ Сектор 2 │ │ Сектор 3 ││ Регион ││

││ (химия) ││ (материалы)│ │(оборудование)││ (США) ││

│└────────────┘└────────────┘ └──────────────┘└────────────┘│

└──────────┬────────────────┬────────────────┬───────────────┬─────────┘

│ │ │ │

┌───────┴──────┐ ┌───────┴──────┐ ┌───────┴─────┐ ┌───────┴──────┐

│ Дочернее │ │ Дочернее │ │ Дочернее │ │ Дочернее │

│ общество 1 │ │ общество 2 │ │ общество 3 │ │ общество 4 │

└──────────────┘ └──────────────┘ └─────────────┘ └──────────────┘


Рисунок 14. Дивизиональная организационная структура


Дивизиональную схему использовала, в частности, компания "ЮКОС" при реорганизации своей структуры управления. Изначально "ЮКОС" установил очень жесткую вертикальную схему управления, в которой финансовые потоки и контроль были сосредоточены в одних руках - руководства управляющей компании "Роспром". Однако руководители "ЮКОСа" не раз признавали неэффективность и слабость системы управления компанией, в связи с чем была предпринята реструктуризация холдинга. Реорганизация затронула сферу управления финансовой и производственной деятельностью компании. Производство было разделено на два основных блока: "разведка и добыча" и "переработка и сбыт", куда вошли профильные предприятия компании. Для управления первым создана управляющая компания "ЮКОС-ЭП", вторым - "ЮКОС-РМ". Реорганизация позволила повысить эффективность деятельности холдинга <*>.

--------------------------------

<*> См.: Силантьев В., Сеглина А., Носов А. Указ. соч.


Преимущества этой структурной формы объясняются следующими причинами:

- знаниями конкретного состояния структуры хозяйственного общества, главных проблем, конкуренции и т.д.;

- прямыми отношениями между членом правления холдинга и партнером в хозяйственном обществе - участнике холдинга;

- комплексным подходом к решению проблем;

- уменьшением требований к координации при высоком уровне делегирования основных предпринимательских функций и региональных задач.

На основе преимуществ и недостатков как функциональных, так и дивизиональных организационных структур следует рассмотреть возможность уменьшения специфических недостатков путем объединения обоих принципов и использования преимуществ в целях эффективного руководства холдингом. В связи с этим следует, кроме того, решить, будут ли организованы централизованные функции в виде:

а) контролирующих служб с правом давать руководящие указания (инстанций);

б) специализированных служб, выполняющих аналитические и вспомогательные функции при руководстве холдинга (штабов).

Возможно также делегирование этих функций юридически обособленным дочерним компаниям.

Инстанции имеют права по образованию и определению границ компетенции подчиненных сфер деятельности. Для реализации своих решений они имеют право и обязанность давать личные распоряжения (распорядительная функция) и проявлять самостоятельную инициативу (инициативные функции). В холдинговых инстанциях доминируют задачи руководства, которые прямо или косвенно определяют задачи предприятий холдинга. Типичными холдинговыми инстанциями являются, например, ревизионная служба холдинга или финансовая служба.

Образование инстанций наталкивается на проблемы пересечения полномочий, поскольку задачи и функции управления не ограничиваются самим управляющим обществом, если распорядительные или инициативные функции входят непосредственно в сферу автономии хозяйственного общества. Поэтому образование инстанций требует юридическо-организационных гарантий или путем заключения договора о владении, или путем включения, или образованием дочерних компаний в форме ООО. В этих случаях учреждение инстанций вызывает значительную интеграцию холдинга, а руководящая деятельность и ответственность смещаются в пользу головной компании.

Штабы холдинговой компании, будучи специализированными службами по оказанию помощи руководству, не имеют права давать распоряжения дочерним хозяйственным обществам холдинга и требовать исполнения, не говоря об ограниченных правах на получение информации и участие в принятии решений. Однако это не означает, что штабы не имеют никакого влияния. Напротив, холдинговая практика показывает, что на основе своей специализации и высокой информированности существует функционально-профессиональный авторитет экспертов.

Эти особые свойства предполагают создание штабов для выполнения функций, касающихся информации, консультирования и поддержки руководства <*>. Поэтому штабы не нуждаются в распорядительных или инициативных функциях. Так как штабы не выполняют задач по управлению, то такая централизация их функций незначительно влияет на интеграцию.

--------------------------------

<*> См.: Колесников С. Управление проектами при создании информационных систем: ru.


Поиск оптимальных форм интеграции предприятий и фирм, позволяющих вести широкомасштабные научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, осуществлять крупные инвестиционные проекты, является важной компонентой деятельности холдинга <*>. Практике известны две принципиально разные формы организационно-должностной интеграции, оказывающие разное влияние на интеграцию холдинга и на автономию оперативной сферы. Наряду с классической интеграцией посредством включения членов правления холдинговой компании, обычно в качестве председателя наблюдательного совета дочернего общества ("система мультидиректората"), имеет место вертикальная интеграция должностей руководящего персонала органов управления делами оперативной сферы и руководящего персонала холдинговой компании ("система мультипозиций").

--------------------------------

<*> См.: Авилова В.В., Гилязутдинова И.В., Гильмутдинов А.Н. Корпоративные структуры в химической и нефтехимической промышленности Татарстана: Механизмы интеграции и перспективы развития: ru.


В модели "мультидиректората" проблематичным является прямое влияние холдинговой компании на зависимые и дочерние общества. С одной стороны, влиянию через наблюдательный совет противостоит юридически закрепленная автономия органов управления в принятии решений и автономия пользования информацией, которые могут нарушаться в очень ограниченном объеме. С другой стороны, длительное и прямое осуществление воли в наблюдательном совете может встречать трудности или приостанавливаться, так как в этом органе могут происходить самостоятельные процессы постановки и реализации целей, результаты реализации которых могут находиться в конфликте с целями правления холдинга.

В модели "системы мультипозиций" к правлению холдинговой компании, наряду с (чистым) руководством холдинга, относятся еще члены органов руководства дочерних обществ, главным образом их председатели правлений. "Двойные мандаты" в руководстве холдинга и зависимого или дочернего общества поддерживают единую целевую ориентацию путем совместного образования цели, согласования цели и контроля за реализацией цели и тем самым обеспечивают согласованное планирование деятельности хозяйственного общества на высшем уровне управления. К тому же носители двойных мандатов в равной степени вместе с правлением головной (холдинговой) компании ответственны за достижение цели холдингом. "Двойной мандат", кроме того, укорачивает пути гармонизации и имеет тенденцию к аннулированию иерархических уровней. Распорядительные и инициативные функции холдинговой компании могут более непосредственно претворяться в жизнь в оперативной сфере. Включение представителей оперативных органов управления в холдинговую компанию ведет к возрастающему равновесию между холдинговой компанией и ее дочерними хозяйственными обществами. С помощью организационно-должностной интеграции первоначальная форма субординационного холдинга может превратиться таким путем в "холдинг с коалицией".

Круг носителей двойного мандата может быть настолько расширен, что возникает всеобъемлющая интеграция руководящего персонала органов управления делами холдинговой компании и хозяйственных обществ - участников. В ходе растущей интеграции функций членов наблюдательного совета холдинговой компании по модели "мультидиректората" возникает интеграция руководящих должностей, которая приближается к слиянию.

Эта сильно интегрированная структура управления означает качественное изменение в направлении к совершенно новому устройству холдинга, для которого подходит понятие "холдинг с коалицией". Внутри этой новой структуры холдинга существует полная идентичность в составах наблюдательного совета и руководства в холдинге и хозяйственных обществах. Ниже речь пойдет о "холдинге с коалицией I степени", тогда как частичная идентичность составов этих органов называется в дальнейшем "холдинг с коалицией II степени".

Основными признаками "холдинга с коалицией" являются:

- предпринимательская и правовая автономия;

- идентичность и равноправие подразделений хозяйственного общества в структуре холдинга;

- высокая степень интеграции объединения.

Особое значение для практики эта организационная структура имеет при объединениях предприятий, работающих и в зарубежных странах.

В основном холдинге головное общество с его основной хозяйственной деятельностью представляет собой производственно-экономический и, как правило, управленческо-организационный центр холдинга. Таким образом, структура субординационного холдинга продолжает существовать, по крайней мере скрыто. Как показывает опыт, интеграция большего количества управляющих делами дочерних обществ ведет к усложнению структуры, которого можно избежать. Поэтому интеграция на руководящем уровне холдинга сохраняется, как правило, за наиболее значительными с экономической точки зрения дочерними хозяйственными обществами.

Организацией внешних постоянных структур управления (директории, президиум, стратегические советы и т.д.) головное общество создает дополнительные коллегии по всему холдингу, к которым могут принадлежать наряду с членами органов управления холдинга и дочерних компаний также и отдельные руководители от центральных отделов и обществ услуг.

Функции коллегий, охватывающих проблемы холдинга в целом, заключаются в обсуждении целей и стратегий холдинга, согласовании общих мероприятий, в инициализации коллективной хозяйственной деятельности, в передаче ноу-хау, а также в содействии единой политике хозяйственного общества. Кроме того, не следует забывать эффект мотивации при приглашении членов руководящих органов дочерних предприятий в такой коллегиальный орган холдинга.

Следует разграничивать полномочия и ответственность коллегий всего холдинга с точки зрения разделения труда в управлении холдингом по отношению как к чистому управлению холдингом, так и к управлению оперативными сферами хозяйственной деятельности. По этой причине внешние управленческие органы могут выступать скорее как информационные, согласовывающие и консультирующие коллегии.

Управление холдингом осуществляется исключительно головной (холдинговой) компанией. Следует отметить, что управление хозяйственным обществом через холдинговую или основную ("материнскую") компанию не является доверительным управлением, ибо управляющая компания всегда действует от своего имени и в своих интересах <*>.

--------------------------------

<*> См.: Суханов Е.А. Договор доверительного управления имуществом // ВВАС РФ. 2000. N 1. С. 81.


С централизацией функций в рамках холдинга достигаются две отчасти независимые друг от друга цели. Выше уже говорилось о централизации координационных функций. Ее целью является согласование в пределах всего холдинга определенных действий, которые имеют стратегическую важность для всех или, по крайней мере, большинства дочерних предприятий. Наряду с устранением двойной работы и дополнительных издержек, через центральную координацию функций желательно оказывать поддержку и содействие отдельным дочерним предприятиям путем передачи навыков и знаний. Это необходимо, чтобы обеспечить быстроту реакции на требования рынка. При координации таких функций, как научные исследования и разработки в технологических холдингах, наряду с отдельными функциями (закупка, производство и т.д.) речь может идти и о самостоятельной хозяйственной деятельности какого-либо дочернего хозяйственного общества. Например, дочернее хозяйственное общество холдинга, занятое в сфере логистики (экспедиция, хранение на складе и т.д.), берет на себя разработку функций логистики сестринских обществ, в которых логистика является одной из центральных компетенций. Здесь следовало бы подумать о сестринской компании, которая ведет дистрибьюторскую деятельность.

Целью централизации является, кроме того, использование преимуществ увеличения объема работ и более высокая профессионализация. Обычной практикой холдинга является централизация финансовых функций, централизация юридических и налоговых вопросов, а также организация работы с общественностью в дочерних хозяйственных обществах холдинга. Решение в пользу централизации зависит в первую очередь от того:

- является ли соответствующая функция важной для достижения успеха в дочернем обществе холдинга;

- в какой мере централизация нарушает принцип холдинга, касающийся децентрализованной ответственности каждого хозяйственного общества в целом;

- какие качественные преимущества могут быть достигнуты благодаря более высокой профессионализации.

От централизации следует воздержаться, если из-за этого возникают новые процедуры, которые ограничивают способность хозяйственных обществ в принятии решений и действиях.

Холдингом могут создаваться временные структуры управления. Под ними понимаются ограниченные по объему и времени выполнения работ проектные группы, которые действуют вне управленческих отношений между головным и дочерними хозяйственными обществами. Инициирование проектных групп на уровне управления холдингом происходит часто в целях сопровождения краткосрочно необходимых оперативных мероприятий холдинга, которые имеют решающее значение или требуют для решения проблемы объединения различных работ по квалификации и функциям.

Предпосылкой высокого коэффициента полезного действия и эффективности временных структур управления является ясность целей проекта, однозначная и личная ответственность за проект, а также строгий проектный менеджмент. Временные структуры создаются прежде всего для достижения стратегических целей, таких, как принятие, а затем интеграция новых дочерних обществ, создание новых областей деятельности и т.д. На основе своей внутренней организации труда и занятости персонала они также могут вносить положительный вклад в развитие неформальных коммуникационных отношений в холдинге.

Интеграции способствуют также правовые и структурно-правовые организационные мероприятия, в частности:

- нормативное регулирование распределения прав и обязанностей в принятии решений и в пользовании информацией между держателем паев и органом управления делами;

- распределение компетенции в принятии решений и компетенции при пользовании информацией в холдинге посредством договоров купли-продажи (передачи) долей или присоединения;

- имущественно-правовая организация объединения.

Следует уделить внимание моделям управления хозяйственными обществами с опекой.

Холдинговые концепции обнаруживают налоговые и финансово-экономические недостатки в сравнении с концепцией самостоятельного хозяйственного общества. В самостоятельном хозяйственном обществе убытки юридически несамостоятельного отдела могут погашаться прибылями другого юридически несамостоятельного отдела, а имущественные смещения могут проводиться с нейтральным налогом. "Налоговое единство" холдинговой концепции должно достигаться специальными конструкциями гражданского права с тем, чтобы получить приблизительно одинаковое налогообложение по сравнению со структурой единого хозяйственного общества, что предусматривается проектом Федерального закона "О холдингах" (ст. 11) <*>.

--------------------------------

<*> Проект Федерального закона "О холдингах" N 99049555-2. В существующей редакции был принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ Постановлением от 27 июня 2001 г. N 1696-III ГД.


В связи с привлечением заемных средств и функцией финансирования еще один недостаток холдинга по отношению к самостоятельному хозяйственному обществу может заключаться в том, что головная компания чистого холдинга, как правило, не располагает собственным основным капиталом, который мог бы служить в качестве обеспечения кредита. Основным кредитным обеспечением холдинга являются долевые участия, которые менее удобны для оценки, чем земельные участки, здания и т.д. Другим аспектом является обеспечение способности холдинга действовать в качестве "финансового посредника" между инвесторами собственного и заемного капитала, с одной стороны, и оперативной сферой, с другой стороны. В то время как самостоятельное хозяйственное общество, а также центральная фирма могут распоряжаться собственными потоками наличных денег, головная (управляющая) компания должна обходиться доходами от собственного портфельного (дивиденды, выручки от продаж) и финансового менеджмента (проценты с финансовых вкладов, ссуды партнеров и т.д.).

Возникает вопрос о том, как реализовать структурные и управленческо-организационные преимущества холдинга и уменьшить или даже полностью устранить налоговые и финансово-экономические недостатки. Одним из путей решения данного вопроса является так называемая модель руководства хозяйственными обществами с опекой.

Основной идеей моделей руководства хозяйственными обществами с опекой является такое построение оперативного управления, ответственности, а также имущества, долгов и распределения экономического результата между холдинговой компанией и ее дочерними хозяйственными обществами, при котором, с одной стороны, возникают юридически и экономически самостоятельные единицы, а с другой стороны, объединение выступает как самостоятельное в налоговом и финансово-экономическом отношении. Согласно этой концепции дочерние хозяйственные общества холдинга действуют на основании договора о производственном управлении и опеке как самостоятельные юридические лица во внешних отношениях от своего имени, однако во внутренней субординации они принадлежат холдинговой структуре.

Опекун - АО (ООО) с опекой не приобретает ни имущества хозяйственного общества, ни требований и не берет на себя обязательств; оно только управляет предметами имущества или использует их. Общества по управлению производством или общества с опекой нуждаются поэтому только в оснащении минимальным акционерным или основным капиталом.

Все налоговые действия (баланс имущества хозяйственного общества и прибыли) показываются в балансе холдингом. Это касается также налоговых льгот (например, по резервным фондам), которые имеют место на дочернем предприятии, имеющем преференции.

Вследствие имущественной несостоятельности хозяйственного общества холдинговая компания должна обеспечить необходимые условия, чтобы дочернее хозяйственное общество не имело препятствий в своей деятельности. Решением могло бы быть, например, принятие головной компанией на себя имущественных обязательств совместно со своим дочерним хозяйственным обществом - должником. Однако уровень доходов, имущественное и финансовое положение могут оцениваться лишь через бухгалтерию хозяйственного общества.

Модели управления хозяйственными обществами с опекой обладают следующими преимуществами:

- холдинговая концепция соответствует (с точки зрения гражданского и налогового права) самостоятельному хозяйственному обществу, т.е. перераспределение средств при переструктуризациях в холдинге являются нейтральными в налоговом отношении, а убытки и прибыль отдельных хозяйственных обществ могут определяться прямым расчетом;

- в финансовом отношении сфера действия холдинговой компании расширяется: она распоряжается оперативными денежными потоками;

- дочерние хозяйственные общества холдинга уравниваются с самостоятельным хозяйственным обществом благодаря генеральной доверенности, использованию имущества и принятию мер ответственности, связанных с предпринимательской свободой;

- статус правлений (управляющих делами) дочернего хозяйственного общества холдинга сохраняется.

Однако следует учесть, что данная концепция холдинга исключает возможность участия внешних компаний в дочерних хозяйственных обществах холдинга и принятия решений, связанных с имущественной ответственностью.

Положения, закрепляющие структуру холдинга и регламентирующие разграничение полномочий между головной компанией и иными хозяйственными обществами - участниками холдинга, должны находить свое отражение в договоре о создании холдинга, а положения этого договора, в свою очередь, следует воспроизводить в уставах его участников.