Электронный учебно-методический комплекс по дисциплине
| Вид материала | Учебно-методический комплекс |
- Электронный учебно-методический комплекс по дисциплине Английский язык Для студентов, 1600.2kb.
- Л. Л. Гришан Учебно-методический комплекс по дисциплине «Аудит» Ростов-на-Дону, 2010, 483.53kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «технические измерения и приборы», 64.72kb.
- И. Л. Литвиненко учебно-методический комплекс по дисциплине международный туризм ростов-на-Дону, 398.8kb.
- Е. М. Левченко учебно-методический комплекс по дисциплине «управленческие решения», 181.01kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «Юридическая психология специальность «Юриспруденция», 970.99kb.
- Умк учебно-методический комплекс; эумк электронный учебно-методический комплекс;, 241.96kb.
- О. А. Миронова учебно-методический комплекс по дисциплине «основы таможенного дела», 679.3kb.
- Б. В. Мартынов учебно-методический комплекс по дисциплине «логистика» для студентов, 1097.34kb.
- О. А. Миронова учебно-методический комплекс по дисциплине «Международные валютно-кредитные, 747.07kb.
Ситуация 20
Вы недавно начали работать руководителем современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же картину.
Как вы себя поведете?
А. Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась и пора браться за дело.
Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.
В. Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочее место.
Г. Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.
Ключ
| Номер ситуации | Тип ориентации | |||
| | д | П | С | о |
| 1 | Г | Б | В | А |
| 2 | Б | А | г | В |
| 3 | А | Г | в | Б |
| 4 | А | В | Б | Г |
| 5 | Б | А | Г | В |
| 6 | В | Б | Г | А |
| 7 | А | Г | Б | В |
| 8 | А | В | Б | Г |
| 9 | Б | В | Г | А |
| 10 | Г | Б | А | В |
| 11 | А | Б | Г | В |
| 12 | В | Г | Б | А |
| 13 | Г | Б | В | Л |
| 14 | Б | В | Г | Л |
| 15 | А | Г | В | Б |
Оценка результатов
Подсчитайте количество набранных вами баллов по каждой позиции, и определите полученные приоритеты личных ориентации в руководстве.
Ориентация надело (Д) характеризует ваш уровень компетентности, способности к самостоятельному принятию решений, вашу личную продуктивность.
Ориентация на отношения с людьми (П) характеризует вашу воспитательную гуманную направленность, умение делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.
Ориентация на себя (С) характеризует ваше стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей, стремление к самостоятельности и независимости.
Ориентация на официальную субординацию (О) характеризует ваше стремление соблюдать внешние проявления деятельности руководителя, казаться руководителем, соблюдать большую дистанцию с подчиненными, сохранять авторитет любой ценой.
Тест № 1. Коммуникативные и организаторские способности (КОС)
Инструкция: Вам предлагается ответить на 40 вопросов. Имейте в виду, что вопросы короткие и не могут содержать всех необходимых подробностей. Поэтому представьте себе типичные ситуации и не задумывайтесь над деталями. Не следует тратить много времени на обдумывание, отвечайте быстро. Возможно, на некоторые вопросы вам будет трудно ответить. Тогда постарайтесь дать тот ответ, который вы считаете предпочтительным. При ответе на любой из этих вопросов обращайте внимание на его первые слова. Ваш ответ должен быть точно согласован с ними. Отвечая на вопросы, не стремитесь произвести заведомо приятное впечатление. Важен не конкретный ответ, а суммарный балл по серии вопросов. Итак, если ваш ответ на вопрос положителен (вы согласны), то около номера вопроса поставьте «да»; если ваш ответ отрицательный (вы не согласны) — поставьте «нет».
1. Много ли у вас друзей, с которыми вы постоянно общаетесь?
2. Часто ли удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?
3. Долго ли вас беспокоит чувство обиды, причиненное вам кем-то из ваших товарищей?
4. Всегда ли вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?
5. Есть ли у вас стремление к установлению новых знакомств с разными людьми?
6. Нравиться ли вам заниматься общественной работой?
7. Верно ли, что вам приятнее и проще проводить время с книгами или за какими-либо другими занятиями, чем с людьми?
8. Если возникли какие-то помехи в осуществлении ваших намерений, то легко ли вы отступаете от них?
9. Легко ли вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше вас по возрасту?
10. Любите ли вы придумывать и организовывать со своими товарищами различные игры и развлечения?
11. Трудно ли вам включиться в новую для вас компанию?
12. Часто ли вы откладываете на другие дни те дела, которые нужно бы было выполнить сегодня?
13. Легко ли вам удается устанавливать контакты с незнакомыми людьми?
14. Стремитесь ли вы добиваться, чтобы ваши товарищи действовали в соответствии с вашим мнением?
15. Трудно ли вы осваиваетесь в новом коллективе?
16. Верно ли, что у вас не бывает конфликтов с товарищами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязанностей, обязательств?
17. Стремитесь ли вы при удобном случае познакомиться и побеседовать с новым человеком?
18. Часто ли в решении важных дел вы принимаете инициативу на себя?
19. Раздражают ли вас окружающие люди и хочется ли вам побыть одному?
20. Правда ли, что вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой для вас обстановке?
21. Нравится ли вам постоянно находиться среди людей?
22. Возникает ли у вас раздражение, если вам не удается закончить начатое дело?
23. Испытываете ли вы чувство затруднения, неудобства или стеснения, если приходится проявить инициативу, чтобы познакомиться с новым человеком?
24. Правда ли, что вы утомляетесь от частого общения с товарищами?
25. Любите ли вы участвовать в коллективных играх?
26. Часто ли вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы ваших товарищей?
27. Правда ли, что вы чувствуете себя неуверенно среди малознакомых для вас людей?
28. Верно ли, что вы редко стремитесь к доказательству своей правоты?
29. Полагаете ли вы, что вам не доставляет особого труда внести оживление в малознакомую для вас компанию?
30. Принимали ли вы участие в общественной работе в школе?
31. Стремитесь ли вы ограничить круг своих знакомых небольшим количеством людей?
32. Верно ли, что вы не стремитесь отстаивать свое мнение или решение, если оно не было сразу принято вашими товарищами?
33. Чувствуете ли вы себя непринужденно, попав в незнакомую для вас компанию?
34. Охотно ли вы приступаете к организации различных мероприятий для своих товарищей?
35. Правда ли, что вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда приходится говорить что-либо большой группе людей?
36. Часто ли вы опаздываете на деловые встречи, свидания?
37. Верно ли, что у вас много друзей?
38. Часто ли вы оказываетесь в центре внимания у своих товарищей?
39. Часто ли вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми людьми?
40. Правда ли, что вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы своих товарищей?
Обработка результатов
Для того чтобы узнать свои коммуникативные способности, воспользуйтесь «ключом»: поставьте себе по 1 баллу за каждый ответ «да» на 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37 вопросы и за каждый ответ «нет» на 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39 вопросы. Коэффициент коммуникативности (Кк) определяют по формуле: Кк = т/20, где т — количество совпавших с «ключом» ответов.
Если Кк соответствует:
от 0,10 до 0,45 — низкий уровень;
от 0,46до 0,55 — уровень ниже среднего;
от 0,56 до 0,65 — средний уровень;
от 0,66до 0,75— высокий уровень;
от 0,76 до 1,00 — очень высокий уровень.
Коммуникативные способности — это способности личности, обеспечивающие эффективность ее общения и психологическую совместимость в совместной деятельности.
Низкие — человек малообщительный, испытывает трудности и определенные неудобства в установлении контактов с людьми.
Ниже среднего — человек не стремится к общению, чувствует себя скованно в незнакомом коллективе, круг своих знакомых ограничивает, не стремится отстаивать свое мнение и трудно переживает обиды.
Средние — человек общительный, разговорчивый (особенно в кругу знакомых людей), круг знакомств не ограничивает.
Высокие — человек общительный, не теряется в новой обстановке, быстро находит друзей, в общении проявляет инициативу, стремится расширить крут своих знакомых.
Очень высокие — человек очень общительный, испытывает потребность в общении, активно вовлекается в события, происходящие вокруг него. Вносит оживление в компании, легко заводит новые знакомства, стремясь к расширению круга своих друзей.
Для подсчета организаторских способностей воспользуйтесь следующим «ключом»: поставьте себе по 1 баллу за каждый ответ «да» на 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38 вопросы и за каждый ответ «нет» на 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40 вопросы. Коэффициент организаторских способностей (К0) определяют по формуле: К0 = т/20, где т — количество ответов, совпавших с «ключом».
Если К0 соответствует:
от 0,20 до 0,55 — низкий уровень;
от 0,56 до 0,65 — уровень ниже среднего;
от 0,66 до 0, 70 — средний уровень;
от 0,71 до 0,80 — высокий уровень;
от 0,81 до 1,00 — очень высокий уровень.
ПО
Организаторские способности — это способность человека организовывать себя и других.
Низкие — человек не умеет себя организовать, отсутствует внутренняя собранность. В общественной жизни инициативы не проявляет.
Ниже среднего — человек избегает принятия самостоятельного решения, проявление инициативы в общественной жизни занижено.
Средние — в экстремальных ситуациях человек может организовать себя и убедить коллег в принятии какого-либо решения.
Высокие — человек все делает согласно внутренним устремлениям. В трудной ситуации способен принимать самостоятельные решения.
Очень высокие — испытывает потребность в организаторской деятельности. Принимает самостоятельные решения, отстаивает свое мнение и добивается, чтобы оно было принято другими.
Методика КОС позволяет определить наличие уровня коммуникативных и организаторских способностей на данный период. При наличии целеустремленности и надлежащих условий деятельности данные склонности могут развиваться.
Тест № 2. Волевой ли вы человек?
Инструкция: Вам предлагается ответить на 15 вопросов. За каждый ответ «да» поставьте 2 балла, за ответ «не знаю» — 1 балл, за ответ «нет» — 0.
1. Способны ли вы, если надо, встать утром с постели, как бы рано это ни было?
2. Каждое ли утро вы делаете зарядку?
3. Стремитесь ли вы соблюдать режим дня?
4. Как бы вам ни мешали, можете ли вы на занятиях не отвлекаться и делать то, что требуется?
5. Осуждаете ли вы, хотя бы про себя, тех, кто опаздывает или пропускает занятия и мешает на них другим?
6. Всегда ли вы выполняете домашние задания, пусть даже не самостоятельно ?
7. Выполняете ли поручение, которое вам не совсем приятно?
8. Читаете ли вы дополнительно рекомендованную литературу, если это делать не обязательно?
9. Способны ли вы без напоминаний принимать лечение по предписанию врача?
10. Попав в конфликтную ситуацию, находясь на грани того, чтобы с кем-то поссориться, можете ли вы этого не сделать?
11. Есть ли такие дни и часы, в которые вы любите заниматься одним и тем же делом?
12. Если вы начали что-то делать, но потом поняли, что это неинтересно, доведете ли начатое до конца?
13. Можете ли отказаться от самой интересной телепередачи или кинофильма, если у вас срочное и важное дело?
14. Всегда ли вы выполняете свои обещания?
15. Регулярно ли вы анализируете свое поведение, поступки и делаете ли из этого определенные выводы?
Обработка результатов
Подсчитайте свои баллы. Их сумма будет свидетельствовать о том, насколько вы волевой человек.
Если набралось от 22 до 33 баллов, вас можно поздравить — с силой воли все в порядке. Человек вы волевой, на вас можно положиться, не подведете. Но не зазнавайтесь, знайте, что иногда ваша твердая и непримиримая позиция может досаждать окружающим.
Если набралось от 13 до 21 балла, сила воли развита средне. Если чувствуете, что иначе нельзя, вы действуете должным образом, но если увидите, что чего-то можно и не делать, то не станете за это браться. Если вам поручают что-то, вы выполняете, а по своей инициативе лишние обязанности на себя не берете. Вы довольно дипломатичны, но не всегда тверды и упорны в достижении цели.
Если набралось 12 и менее баллов, то с силой воли у вас не все благополучно. К своим обязанностям вы относитесь спустя рукава, делаете лишь то, что легче и интереснее. Постарайтесь посмотреть на себя как бы со стороны, проанализируйте свое поведение, поступки и попытайтесь хоть что-то изменить. Вы скоро убедитесь, что это вовсе не трудно, надо лишь заставить себя. И не сомневайтесь, вы станете более волевым человеком.
Материалы для докладов.
1.Типы "трудных" руководителей
2. Технология обращения с "трудным" руководителем
3. Специфика управления женским коллективом
4. Этические аспекты конструктивной критики
1.
Знание разных типов "трудных" руководителей, умение определить их и обращаться с ними может помочь менеджерам и другим специалистам построить более здоровые и продуктивные отношения с непосредственными руководителями. Ниже описываются различные типы "трудных боссов", а также рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных.
"Трудные" руководители имеют несколько общих характерных черт. Первая: большинство служащих согласны с тем, что эти руководители на самом деле "трудные". Вторая: эти боссы очень постоянны в своем "трудном" поведении; их подчиненные знают, что они собираются сделать еще до того, как они это сделают. Третья: их фирменный лозунг - "Это не моя вина"; по этой причине кто-нибудь другой всегда обвиняется во всем, что выполняется неправильно. Четвертая: общение с ними истощает время и силы их сотрудников. Пятая: энергия, затрачиваемая их служащими при контакте с ними, обычно не соответствует действительной проблеме, которая рассматривается.
"Трудные" руководители приводят подчиненных в замешательство нелогичной стилевой манерой поведения, которую они реализуют в ответ на специфические воздействия; это их оригинальный "номер программы", уникальная отличительная черта, которую они используют, чтобы контролировать других. При этом любой из этих боссов может быть как мужчиной, так и женщиной.
1. "Новый русский" - чаще всего молодой, до 30 лет, очень богатый, происхождение состояния находится в тайне, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетных средств. Базовое образование - техническое, иногда юридическое. Никаких проблем с общественной моралью или деловой философией организации. Готов "шагать по трупам" не задумываясь. Интроверт (закрытая личность), обычно не проявляет эмоций в переговорах. Смотрит в разговоре в сторону или сквозь человека. Если тема или собеседники ему не интересны, то готов через 3-5 минут завершить переговоры ("жесткий боец"). Одет всегда хорошо, вино не употребляет или в малом количестве, интерес к женщинам (мужчинам) явно не выражен. Предпочитает нанимать в организацию квалифицированный персонал (юрист, бухгалтер, менеджер), оплачивает труд очень хорошо, в случае "проколов" - выгоняет не задумываясь.
2. "Мафиози" ("бык") — на вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая голова или короткая стрижка, золотая цепь, "бычья шея". Профессиональное образование - ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса (автозаправка, автосервис, автостоянка, рынок, магазины). Специфическая примитивная речь с большим количеством слов, не переводимых на иностранные языки. Много выпивает (виски, водка, коньяк), курит, иногда употребляет наркотики. Ездит на "джипе", живет в особняке или коттедже, любит азартные игры. Расслабляется на отдыхе за границей, любит говорить по сотовому телефону на пляже: "Ну, у меня там все схвачено, имею три фирмы, посадил молодых парней с дипломами директорами, налоговая куплена...". Обычно необязательный в переговорах и деловых контактах, обманывает, когда уверен в "крыше". В работе с персоналом царит "беспредел" и низкая оплата труда.
3. "Наполеон" - мужчина маленького роста до 160 см, невзрачная внешность, очень тщеславный, с трудом пробился в начальники, т.к. девушки в молодости не обращали внимания, ребята "колотили", начальники унижали, приходилось постоянно догонять "счастливчиков". Брал усердием, старанием и трудолюбием ("задницей"), учился по заочной или вечерней форме - приходилось всегда много работать. Дисциплинирован, подтянут, организатор по натуре, интроверт. Поведение в коллективе - "из грязи - в князи". Любит себя и свои заслуги, уровень интеллекта чаще всего средний ("звезд с неба не хватает"). Злопамятен до конца жизни, обидчив, шуток и критики не любит, предпочитает лесть, обожает, когда хвалят его заслуги, кабинет, труды и достижения.
4. "Важная птица" - руководитель, обладающий комплексом психологических качеств "птицы высокого полета", напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и у него есть "рука везде" (губернатор, мэр, глава района). На самом деле этот руководитель не получил хорошего образования (техникум, училище) и по воле случая быстро пошел в начальники. Потенциальные способности посредственные: интуитивный тип личности, низкий или средний уровень интеллекта, плохая память и аналитические способности, высокомерен, ориентирован на личные и семейные потребности, может быть "крепким кулачком", никогда себя не забывает, однако по крупному не ворует и взяток не берет, боится навсегда лишиться должности. В трудовом коллективе предпочитает слабых подчиненных, конфликты, "наговоры" и лесть. Такого героя прекрасно сыграл Игорь Ильинский в фильме "Волга-Волга".
5. "Организатор" - руководитель моторного типа ("локомотив"), постоянно в движении, яркий холерик с инженерным типом личности, предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта. Внешний образ доброжелательного, живого, увлеченного собеседника, чаще бывает круглолицый, лысоватый, полноватый. Может быстро организовать выполнение любого дела и мобилизовать трудовой коллектив на достижение цели. Кабинет и рабочий стол завалены бумагами, документами, газетами, секретарю не доверяет их разбирать, ориентируется благодаря отличной памяти и "хватке общественника". Хороший семьянин, но на работе торчит до вечера. С ним удобно работать и вести переговоры, т.к. чаще всего он выполняет свои обязательства. Из "организатора" редко выходят первые руководители — чаще всего он добирается до главного инженера, заместителя по экономике или персоналу.
6. "Авторитет" - властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Живет по пословице "директор всегда прав". Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, "рубит с плеча" и может быстро уволить непокорного, даже своего заместителя. Внешние данные: высокого роста, полный, круглое "бычье лицо", выпивает много, любит хорошо поесть и общество женщин после работы. Речь простая, с юмором, любит позабавить "команду" на оперативках. Раньше о таких говорили - "сталинский сокол".
В рыночной экономике осваивается плохо - исчезающий тип руководителя крупного оборонного завода. Их "звездный период" был в плановой экономике СССР. С ними не удобно вести переговоры - думает только о своем заводе, госзаказе, ресурсах и плане "любой ценой" и проигрывает "новым русским". С его уходом с предприятия меняется целая "команда", и это всегда болезненно, но о нем вспоминают в коллективе как о хорошем "красном директоре".
7. "Хитрый лис" - внешне всегда улыбающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов. Имеет твердый авторитет важного человека у высшего руководителя, к нему приходят за советом. Из таких руководителей выходят главные специалисты (гл. бухгалтер, гл. юрисконсульт, гл. технолог, помощник по персоналу).
В оперативной работе с ним важно документально фиксировать ход переговоров, визировать документы (он этого не любит), составлять протоколы совещаний и достигать согласия. Без этого он может отказаться от договоренности. В коллективе предпочитает тишину и мелкие конфликты, не любит авторитарность, но вынужден подчинятся вышестоящему начальнику.
8. "Серый кардинал" ~ очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться "в тени" и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящее образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом. Внешне аскетического вида, худой, мрачный, интроверт, из его лица ничего нельзя прочесть, вдовец или несчастлив в семейной жизни. Подарки и взятки не берет, решения сам не принимает, любит готовить решения и проводить их в жизнь через высшее руководство ("Ваша идея"), хороший дипломат, причем соблюдает интересы предприятия или организации. Исторические образы: кардинал Ришелье и член Политбюро ЦК КПСС М. А. Суслов.
9. "Задира" громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто "задира" делает это сам). "Задиры" имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь - это непрекращающаяся борьба за власть.
"Задиры" боятся двух вещей: собственного несовершенства и любой формы близости. Когда Вы имеете дело с руководителем этого типа, стойте прямо, смотрите и говорите открыто, называйте его по имени, чтобы привлечь его внимание, но не принимая "боевой стойки", и попытайтесь решить с ним интересующую Вас проблему. Старайтесь контролировать собственный страх, так как страх только подстрекает ("заводит") руководителя этого типа. Не показывайте своего волнения и дайте "задире" время излить гнев.
Когда наступательный порыв "задиры" начинает ослабевать, Ваша очередь взять инициативу. Избегайте "любого столкновения". Будьте дружелюбны, но тверды. Улыбайтесь, если это кажется уместным, но не будьте напуганы. Сосредоточьтесь на проблеме и Ваших нуждах. Если Вы проявите уважение, а не страх, "задира" будет искать другую "жертву".
10. "Медведь" (медлительный руководитель) обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако такие руководители имеют два главных недостатка: любой ценой откладывают решения и обходятся утверждениями общего характера, избегая быть конкретными. Медлительные менеджеры фактически являются жертвами взыскательного, педантичного воспитания; они откладывают выполнение задач, чтобы избежать беды, "ходят вокруг да около", избегая быть откровенными и боясь задеть чьи-либо чувства.
Медлительные руководители боятся сделать ошибку, которая может обнаружить их профессиональную непригодность и промахи. Если ваш руководитель медлительный, попытайтесь обнаружить это в ситуации "скрытый барьер". Будьте уверены, дайте ему понять, что немудрено ошибиться, когда чему-то учишься. Спросите, что он имеет в виду, когда использует неопределенные или двусмысленные слова, и договоритесь о точных и реальных сроках выполнения работы. Будьте гибкими, но ориентируйтесь на факты. Используйте позитивные приемы и избегайте нажимов: медлительный руководитель и так достаточно неуверен. Попытайтесь решить проблемы с помощью расположенных в ряд альтернатив. Окажите руководителю поддержку после того, как он принял решение. Когда он принимает решение, увеличьте Вашу бдительность; принимая от него поручения и распоряжения, не торопите события.
11. "Боец" (для женщин "амазонка" или "Жанна Д'Арк"). "Горя бездымно" сдерживаемой яростью, "боец" - это "ходячая бомба" с часовым механизмом. Его (или ее) гнев лежит не на поверхности. "Боец" взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм. Ему нравится "стрелять" без разбора, быстро и часто. Когда его вспышка раздражения оканчивается, он обратно "вползает" в свое угрюмое молчание- Для "бойца" восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение - орудием.
"Боец" боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций, а также неискренности в любой форме. Когда Вы обращаетесь к руководителю такого типа, пытайтесь противостоять ему конструктивно. Вы даже можете сказать ему, как это трудно иметь дело с его "заводящимся с полуоборота" гневом. Попросите личной встречи с ним; не допускайте отклонений или срывов. Затем покажите Ваши серьезные намерения, сосредоточившись на вопросе; попытайтесь направить его энергию в русло решения проблемы. Сделайте это вызовом для него: ведь ему нравятся вызовы.
12. "Льстец" постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора. "Льстецы" говорят людям то, что те хотят слышать; попытка "припереть их к стенке" столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть вилкой. "Льстецы" больше верят в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Необходимость в одобрении делает их специалистами по уловкам.
"Льстец" боится прямого разговора и прямого действия, что иногда приводит к порождению врагов. Он нуждается в одобрении - так дайте его ему, смейтесь над его шутками и наслаждайтесь его рассказами. Но не позволяйте ему брать нереальные обязательства. Поддерживайте его ответственность и требуйте фактов: фамилии, место действия, конкретная задача и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность - это самая лучшая политика.
13. "Всезнайка" знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать. Если "всезнайка" сталкивается с отрицательными явлениями, он критикует то, чего сам не знает, обвиняет других, поскольку сам мало нуждается в подсказке и не любит работать в группах. "Всезнайка" думает, что его личный разум и знания - единственный способ оценки выполнения работы другими людьми.
"Всезнайка" боится не угодить другим, боится резкого падения собственных стандартов совершенства. Не воюйте со "всезнайкой", не обвиняйте его и избегайте конфронтации с ним; не пытайтесь быть "противоэкспертом" (возражать ему в том, в чем он считает себя знатоком). Наоборот, подводите его к решению проблемы. Спрашивайте у "всезнайки", слушайте его и выражайте ему признательность; затем установите обратную связь и предложите альтернативы.
14. "Лентяй" (разгильдяй). Личные привычки (склонности) "лентяя" могут раздражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его (или ее) работе, так и в личной жизни. "Лентяи" не могут ориентироваться в порядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах.
"Лентяй" не хочет признавать, что он должен нести ответственность за свои действия, проявляя ребячество и безалаберность. Если Вы работаете с "лентяем", поддержите его, когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, и помогите ему достичь большего порядка в его личной и профессиональной жизни. Покажите на собственном примере, что если Вы будете вести себя так же, как он, то дело остановится. Постарайтесь привить минимальные знания НОТ руководителя. "Лентяю" требуется трудолюбивый и четкий секретарь, который может закрыть проблемы.
15. "Ненормальный" ("отклоняющийся") руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение. Ненормальность сказывается или в сексуальных заигрываниях, или в частых прогулах, или в постоянной лжи. "Ненормальные" руководители пытаются отделаться от ответственности и надеяться, что люди будут "покрывать" их. Они слишком встревожены, малоэффективны, и трудно понять, эти возбуждение и неуемные прихоти являются причиной или следствием их собственных проблем. Его поведение быстро проявляется в служебных командировках, т.к. он чаще напивается, грубит, пристает к женщинам, скандалит.
"Ненормальный" руководитель боится ответственности и, возможно, даже при достижении успеха ведет себя неадекватно. Его аномальности желательно тщательно задокументировать, чтобы предоставить "надежное свидетельство" для одержания победы в случае, если он попытается лгать, чтобы защитить себя. Некоторым служащим следует иметь собственные досье по аномальным действиям руководителя; такие документы могут обеспечить убедительное доказательство своей правоты в случае конфронтации.
2.
Имея дело с "трудным руководителем", Вы можете выбрать несколько приемлемых вариантов. Наиболее эффективная стратегия определяется в зависимости от типа "трудного" руководителя, которого Вы имеете, и Ваших собственных специфических особенностей личности и искусства управления. Ниже приведены варианты поведения, из которых Вы можете выбирать.
Ничего не делайте. Просто продолжайте делать то, что Вы делали все время. Конечно, это уже привело к существующему положению и не обещает ничего хорошего. Но если Ваша боязнь попытать счастья больше, чем степень Вашей неудовлетворенности, может быть, самое лучшее - позволить событиям развиваться своим чередом, ибо любой другой курс может просто "подлить масла в огонь".
Переоцените своего руководителя. Отдельные руководители в действительности не являются "трудными". Некоторые служащие думают, что они имеют "трудных" руководителей, в действительности у них просто различные представления об их ролях, целях или ценностях. А может оказаться, что дело в противоречии (несовместимости) индивидуальностей - таких, например, как экстраверт (человек, интересующийся только внешними предметами) и интроверт (человек, сосредоточенный на своих переживаниях); или проблема в противоречивых перспективах — таких, как детально-ориентированная и противоположная ей перспектива "всей картины". Значение этих различий зависит от того, как Вы смотрите на них и как используете их; комбинация людей с перспективой видения "всей картины" и детальной перспективой может дать отличную команду, но может и вести к конфронтации. Пересмотрите, переоцените своего руководителя.
Усовершенствуйте свой стиль. Иногда самый лучший подход - забыть о стремлении изменить руководителя и усовершенствовать собственное поведение. Конечно, у Вас должно быть желание измениться, в противном случае попытка будет неудачной. Если Вы решили измениться, попытайтесь сделать только одно или два осознанных и важных изменения в Вашем подходе к работе. Измените то, что непосредственно препятствует эффективности Ваших отношений с боссом.
Поговорите с Вашим руководителем. Прежде всего, Вам нужно оценить, насколько хорошей кандидатурой для диалога "один на один" является Ваш руководитель. Некоторые руководители просто не практикуют этот вид межличностного общения, и в таком случае Вам лучше отказаться от этой попытки. Способен ли Ваш руководитель воспринимать критику? Является ли он (или она) заботливым человеком? Может ли он (или она) слушать? Если Ваш руководитель является хорошим кандидатом для диалога, то попросите его о встрече, тщательно к ней подготовьтесь; задавайте имеющие смысл вопросы и понаблюдайте за его реакциями; при этом используйте обратную связь, выражая свое одобрение в тех случаях, когда сочтете необходимым. Помните, что большинство руководителей жаждут подлинной внимательной обратной связи, чтобы облегчить бремя, которое создает их трудное поведение. Если Ваш "трудный" руководитель имеет своего "трудного" руководителя, тогда Ваш босс может нуждаться в этой поддержке еще больше, чем Вы сами. Дайте ему добрый пример.
"Поговорите анонимно". Если Вы боитесь сказать руководителю о том, что Вы думаете, прямо, можете попробовать довести до него свои мысли с помощью тактичного, внимательного, но все же честного письма. Сообщение об учреждении приза "трудный руководитель месяца", вывешенное на доске объявлений, может произвести некоторый эффект, но не пытайтесь применить этот подход в маленькой фирме! Иногда анонимное сообщение является единственной приемлемой возможностью привлечь внимание. Однако не попадитесь с поличным.
Выберите перевод (по службе). Если Вам нравится Ваша организация, но не нравится руководитель, получение перевода может быть для Вас наилучшей альтернативой. Подберите тип руководителя, которого Вы хотели бы иметь, и решите, какого типа работу Вы хотели бы делать для него. Составьте список нескольких руководителей, с которыми Вы хотели бы работать, и прямо или косвенно "забросьте удочку" наилучшему кандидату. Ваш нынешний менеджер должен знать о том, что Вы предпринимаете, только в том случае, если Вы уверены, что сможете успешно завершить попытку перевода.
Подойдите к вышестоящему руководителю. Эта стратегия рискованна, но она может быть эффективной. Помните, что существует большая вероятность того, что "большой руководитель" может встать на сторону Вашего руководителя. Попытайтесь определить, насколько они близки, и берегитесь, если Ваш руководитель принадлежит к его (или ее) клану. Если Вы действительно выбрали этот подход, непременно приготовьте твердые доводы. Будьте объективны и полезны, но не "продавайте" своего руководителя.
Смените организацию. Перемена обстановки часто может творить чудеса. Но нет никакой гарантии, что руководитель в другой организации будет лучше, чем Ваш нынешний. Однако, если Вы в маленькой организации связаны с плохим для Вас руководителем, возможно, уже пора оглядеться и подумать о смене места работы. Очень тщательно оцените подобранную Вами новую организацию и нового руководителя прежде, чем оставите нынешнее место работы. Сумейте совладать с "трудным"руководителем. Если ни одна из перечисленных стратегий Вас не привлекает, может быть только один выход - Вы должны суметь "укротить" своего руководителя! Если Вы пойдете навстречу некоторым его (ее) нуждам, он (или она) обычно будет стараться не потерять Вас. Но что бы Вы ни делали, не приносите в жертву собственные ценности - это не стоит потери Вашего уважения к себе. Посмотрите на людей, которые ладят с этим руководителем, и научитесь тому, как они это делают. Например, они берут на себя обязанности, с которыми руководитель не любит иметь дело, или не требуют его санкции, когда она не обязательна, или молчат, когда руководитель негодует.
3.
Дуглас Е. Дюранд, профессор Университета Южной Каролины, и Леонард X. Чусмир, профессор менеджмента Флоридского международного университета, провели исследование по проблемам взаимоотношений на работе мужчин-начальников и женщин-подчиненных.
В результате этих исследований было установлено, что женщины очень ясно представляют себе, чего хотят от своих менеджеров и от своей работы. Наиболее важные идеи, вытекающие из проведенных исследований, были резюмированы авторами следующим образом.
Женщины хотят, чтобы их рассматривали как индивидуумов, и они ожидают помощи и поддержки от менеджера. Поэтому Вам как менеджеру следует создать климат поддержки, который воодушевляет и побуждает служащих прибегать к Вашей помощи и получать нужную информацию.
Чтобы более компетентно выполнять работу, женщины-служащие нуждаются в обратной связи, которая реализуется честным и тактичным способом. Женщины стремятся к тому, чтобы выполнять свою работу как можно лучше; они гордятся своей работой. Показывайте им значимость их вклада в общее дело - это воспитает в них умение лучше выполнять работу.
Женщины хотят работать с компетентным руководителем. Если Вы как менеджер имеете устаревшие технические навыки или недостатки по части контроля, то должны учесть, что женщины-служащие будут уважать Вас больше, если Вы будете работать над тем, чтобы усовершенствовать свои навыки выполнения работы.
Непременно рассматривайте заинтересованно и на законном основании кандидатуры женщин для каких бы то ни было возможных продвижений во вверенном Вам подразделении. Помогайте женщинам получать квалификацию, которая будет способствовать карьере и реализации их возможностей; не следует предполагать, что женщин-служащих интересует только сама по себе работа, а не профессиональный рост и карьера.
Осознайте, что из-за мужского эгоизма Вы можете недооценивать вклад женщин-служащих в достижение целей подразделения или игнорировать их предложения. И помните, что естественная агрессивность мужчин может сработать, чтобы отвергнуть хорошие идеи женщин, которые просто не хотят "драться" за них с мужчиной.
Избегайте говорить или делать что-либо, что могло бы пониматься как сексуальное побуждение; рассматривайте женщин-служащих только с профессиональной точки зрения.
Ожидайте от женщин высокого уровня исполнительности; заставьте их понять, что посредственное исполнение неприемлемо.
Будьте справедливы, имея дело с женщинами. Поддерживайте и всемерно развивайте их дарования.
4.
В деловой практике достаточно часто приходится сталкиваться с критикой либо самому критиковать, либо быть объектом критики со стороны коллег.
Особенно важно для руководителя знать правила критики и этические требования к ней, поскольку ему приходится время времени высказывать критические замечания в адрес своих под чиненных, связанные с оценкой их работы, их поступков и служебного поведения. Не только руководители оказываются в ситуации, когда необходимо высказать критическое замечание, но и рядовые сотрудники (чаще всего это специалисты своего дела профессионалы высокой квалификации) для лучшего исполнения своих функций вынуждены сделать критический анализ качеств работы других сотрудников.
В положении и критикующего, и критикуемого, к сожалению, есть много аспектов, которые могут привести к осложнениям во взаимоотношениях и даже к конфликтам.
Критика может повредить психологическому климату в коллективе и снизить уровень этичности, если критические замечания высказаны некорректно.
Критика всегда болезненно воспринимается, даже если она вполне справедлива, следовательно, она может не достигнуть желаемой цели - изменения служебного поведения критикуемого или повышения уровня качества его работы.
Для того чтобы, по возможности, снять эти осложнения в процессе высказывания критических замечаний, и критикующему, и критикуемому следует придерживаться некоторых правил, в основном касающихся этической стороны процесса.
Рекомендации критикующему:
1. Решите, есть ли организационные, юридические, статусные основания для критики. Другими словами, определите для себя, остаточно ли хорошо Вы знаете суть дела, являетесь ли Вы профессионалом (или хотя бы сведущим специалистом) в данной области, имеет ли Ваше подразделение прямое отношение к тому участку работы, сотрудника которого Вы собираетесь критиковать? И наконец, располагаете ли Вы достаточно полной и достоверной информацией об объекте критики? Только задав себе все эти вопросы и имея основания ответить на них утвердительно, принимайте решение о высказывании критических замечаний.
2. Итак, у Вас есть основания для критики. Однако для публичной критики очередь еще не дошла: поговорите без свидетелей, особенно если Вы руководитель, менеджер, с тем сотрудником, который, по Вашему мнению, заслуживает критики. Конечно, если он подвергается критике впервые, т.е. ошибки, допущенные в его деятельности или служебном поведении, ранее не совершались, тогда первый разговор критического характера происходит один на один. Причем руководитель (и рядовой коллега) должен предупредить критикуемого, что, если подобные ошибки повторятся, сфера критики будет расширена, т.е. проступки будут доведены до сведения всего коллектива или вышестоящего руководства. Как правило, такое предупреждение (чтобы не сказать - угроза) имеет своим результатом исправление ошибок, изменения в служебном поведении и т.п., поскольку никто не хочет того, чтобы о его ошибках, т.е. профессиональной некомпетентности, знали все окружающие сотрудники или весь коллектив.
3. Есть еще одно незыблемое правило - критику надо начинать с похвалы, т.е. первые слова критикующего должны быть примерно такими: "Как Вы при Вашей компетентности (варианты - добросовестности, профессионализме, дисциплинированности и т.п.) могли допустить такие грубые (непростительные, вопиющие и пр.) ошибки!" Далее можно устраивать сотруднику полный "разнос", который тем не менее будет воспринят им без потери уверенности в себе, поскольку в самом начале разговора критикующий показал высокую оценку работы критикуемого - по в прошлом. Критикуемый сохраняет уважение к себе, видя, что его прошлые заслуги были оценены верно, и на этом основании более спокойно и без обиды отнесется к критике, сочтя ее тоже справедливой. В итоге критика не "выбивает из седла", человек сохраняет свою работоспособность и желание исправить ошибки, чтобы снова услышать слова одобрения.
4. Четвертое правило этического свойства: следует критиковать работу (поведение, поступки), а не человека. Можно сказать: "Ваша работа выполнена очень плохо, Ваше отношение к служебным обязанностям возмутительное и недопустимое" и т.п., нельзя сказать: "Вы плохой человек, возмутительно, что такого сотрудника, как Вы, вообще приняли на работу!"
5. Критикуя, следует следить за своими интонациями, темно речи; нельзя срываться на крик, недопустимы излишне эмоциональные высказывания. Ровный, спокойный тон, ссылка на факты, владение информацией по данному вопросу - необходимы качества критикующих высказываний, и это должно быть эти ческой нормой.
6. Не стоит принимать поспешные решения, надо дать возможность высказаться критикуемому - ведь есть вероятность, что о располагает сведениями, позволяющими оправдать его поступки или, по крайней мере, увидеть их в несколько ином свете.
7. Для того чтобы критика не была "отчитыванием", чтобы она пробудила у того сотрудника, которого критикуют, желание исправить свои ошибки и уверенность, что это возможно, критикующему имеет смысл сказать, что ошибаются все, что в этом нет ничего особенного, - плохо, когда человек не хочет работать лучше Тому, кто критикует, полезно вспомнить свои собственные ошибки и сослаться в разговоре на свой опыт в их исправлении. Это расположит критикуемого сотрудника к критикующему. Позволит критикуемому избежать большой неуверенности в своих силах, пробудит у него желание преодолеть препятствия, добиться положительного результата, несмотря на допущенные ошибки.
8. Менеджер (или рядовой сотрудник), решивший высказать критическое замечание в адрес кого-либо, не должен ограничиваться критикой. Поскольку он недоволен чьей-либо работой или должностными поступками, логично предположить, что он - в силу опыта, большей компетентности или профессионализма - знает, как выйти из затруднительного положения, как исправить ошибки. Не стоит останавливаться лишь на критике, целесообразно подсказать критикуемому решение трудных Вопросов, например, в таких выражениях: "На Вашем месте я бы поступил следующим образом" или: "На основе собственного опыта борьбы с аналогичными ошибками могу Вам посоветовать..." Однако такие рекомендации не должны носить характера по-барски снисходительных советов
9. Последняя фраза критикующего, как и первая, должна со держать мысль, вселяющую в критикуемого веру в собственны силы, в способность справиться с ошибками и недостатками, на
пример, такую: "Я уверен, что Вы все поняли и подобного разговора в будущем не понадобится"; "Я Вас знаю достаточно долго как добросовестного и опытного сотрудника и уверен, что Вы справитесь с недостатками и ошибками в своей работе".
До сих пор мы говорили о том, чтобы не обидеть человека, не разоружить его в борьбе с просчетами в собственной работе, т.е. давали рекомендации критикующему.
Поскольку каждый из нас в своей деловой жизни бывает и субъектом, и объектом критики, постараемся дать несколько советов о том, как, будучи в роли критикуемого, сделать критику одновременно и менее болезненной для себя, и более полезной.
1. Первое, что стоит сделать тому, кого критикуют, чтобы снизить "болевой порог" критики, - помнить, что критика - это знак того, что Вас принимают всерьез. Вас замечают; ведь Вами недовольны, потому что от Вас ждали большего. Другими словами, оценка Ваших профессиональных способностей, компетентности была (была!) достаточно высокой. Вы обманули ожидания, а о Вас думали хорошо! В данной ситуации сама логика Вашего служебного положения требует, чтобы Вы смогли, сумели снова заставить думать о себе хорошо. Не расстраивайтесь уж слишком сильно - раз Вы смогли это сделать в прошлом, сумеете и теперь!
2. Постарайтесь справедливо посмотреть на себя - на свою работу, на свое служебное поведение и поступки: разве это - "предел мечтаний"? Разве Вы не можете работать лучше? Вы непременно сможете! И скажите спасибо судьбе, которая через критику хочет Вас "улучшить", "усовершенствовать" как профессионала, специалиста и т.п.!
3. Итак, свой ответ на практические замечания начните словами: "Я полностью согласен с критикой, без сомнения, я мог бы сделать работу лучше (быстрее, безошибочнее и т.п.). И благодарю за высокую оценку моих возможностей". Этой фразой можно закончить свой ответ на критику. У находящихся рядом сотрудников, внимающих этим словам, складывается впечатление, что все прекрасно: ведь критикуемый не огрызается, не озлобляется, он согласен с критикой; кроме того, слова "я мог бы эту работу сделать лучше", "высокая оценка моих возможностей" остаются в сознании у присутствующих. Если это собрание отдела или общее собрание, то ведь не все и не всегда внимательно следят за ходом обсуждения и неотрывно вслушиваются в каждое произносимое слово. Например, критическое замечание, стремление замечаниями, как и ответами на них, способствовать улучшению дела, достижению общих целей - вот тс этические свойства процесса критики, которые можно пожелать для реализации любому коллективу и любому сотруднику.
Литература
Основная
- Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М., 1993.
- Психология и этика делового общения/Под ред. В.Н. Лавриненко. – М., 2008.
- Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе. – Челябинск, 1999.
- Егоршин А.П. Управление персоналом.- Нижний Новгород.- 2001.
Дополнительная
- Столяренко Л. Д. Основы психологии. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.