Электронный учебно-методический комплекс по дисциплине

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Группа "У" Неформальные группы Характеристика неформальных групп Неформальные лидеры. Структура группы. Нормы поведения. Социальный контроль. Факторы, влияющие на эффективность работы неформальной группы Размер группы. 2. Психологический климат. Сопротивление переменам. Генератор идей

Подобный материал:

• Электронный учебно-методический комплекс по дисциплине Английский язык Для студентов, 1600.2kb.
• Л. Л. Гришан Учебно-методический комплекс по дисциплине «Аудит» Ростов-на-Дону, 2010, 483.53kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «технические измерения и приборы», 64.72kb.
• И. Л. Литвиненко учебно-методический комплекс по дисциплине международный туризм ростов-на-Дону, 398.8kb.
• Е. М. Левченко учебно-методический комплекс по дисциплине «управленческие решения», 181.01kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Юридическая психология специальность «Юриспруденция», 970.99kb.
• Умк учебно-методический комплекс; эумк электронный учебно-методический комплекс;, 241.96kb.
• О. А. Миронова учебно-методический комплекс по дисциплине «основы таможенного дела», 679.3kb.
• Б. В. Мартынов учебно-методический комплекс по дисциплине «логистика» для студентов, 1097.34kb.
• О. А. Миронова учебно-методический комплекс по дисциплине «Международные валютно-кредитные, 747.07kb.

3. Формальные и неформальные группы

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание предприятия.

Рассмотрим основные виды формальных групп в зависимости от уровня их работоспособности и достижения конечных результатов.

1. Группа "X" - не способная и не желающая работать. Состав группы обычно различен по возрасту, полу и национальности, состоит из малоквалифицирован­ных работников с "совковой" психологией и четко выраженной установкой на бездеятельность и минимальную отдачу. Иногда это может быть интеллектуаль­ная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в при­ятном обществе и заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литера­туры и т.п. Эффективность и результативность группы весьма низкие.

Тип власти в группе соответствует охлократии с отсутствием четко выражен­ного неформального лидера. Организовать работу группы "X" может авторитар­ный руководитель за счет централизации функций управления в своих руках, применения директивного стиля, четкого планирования и контроля, а также жест­кого наказания отдельных членов группы, нарушающих Правила внутреннего трудового распорядка и не выполняющих нормированных заданий. Малоквали­фицированные и исполнительные члены группы нуждаются в обучении. Группе "X" нельзя поручать работы, лежащие на критическом пути и требующие хороше­го качества.

2. Группа "У" - частично способная и частично желающая работать. Как пра­вило, это группы, созданные без учета половозрастной и профессиональной структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих достаточного уровня знаний и умений для выполнения поставленных задач. В них уже имеется достаточное чис­ло трудолюбивых и исполнительных работников, но отсутствуют четко постав­ленные задачи и ресурсное обеспечение, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфлик­ты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями. Задача руководителя группы заключается в выявлении неформальных лидеров и назначении их на должности бригадиров, мастеров, руководителей проектов. Затем необходимо правильно определить целевые задачи и распределить функции управления с частичной передачей полномочий руководителям микрогрупп или неформальным лидерам. Тип власти в группе преимущественно демократический.

Руководителю необходимо правильно пользоваться вознаграждением за ре­зультаты труда и наказанием за срывы и низкое качество труда, постоянно забо­тясь о поддержании хорошего климата в коллективе.

3. Группа "Z" - полностью способная и желающая работать. Имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образова­нию, интересам и мотивации. Таким образом, внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как пра­вило, группа "Z" состоит из передовых работников, мотивированных самоутвер­ждением и высоким уровнем морального поощрения.

В группе преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Потому руководитель группы обязан передать часть своих полномочий в микро­группы и активно подключать членов коллектива к процессу принятия решений, делая акцент на коллегиальность, а не на единоначалие. Из способов мотивации труда должно активно применяться вознаграждение за результаты и качество тру­да. Эффективность работы группы "Z" максимальная по сравнению с другими группами.

Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для дости­жения определенных целей. Французский писатель А. Сент-Экзюпери сказал: "Единственная настоящая роскошь - это роскошь человеческого общения"

Неформальные группы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в соответствии с их взаим­ными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т. п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представле­ны в структурных схемах. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распреде­ление ролей и позиций, обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальная группа может оказывать на своего члена влияние, равное или даже большее, чем формальная структура.

Важной причиной создания неформальных групп является естественное стрем­ление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостереже­ния. В группе человеку легче добиться вознаграждения в виде признания, похвалы или же материального поощрения. В группе человек учится, перенимая опыт дру­гих, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях, способствует развитию его квалификации. Она предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то. А группа может быть источником решения этих проблем.

Многочисленные социологические и психологические исследования позволили выделить важнейшие признаки вступления людей в неформальные группы.

1. Принадлежность. Отражает насущную потребность любого мотивирован­ного человека в удовлетворении потребности в определенной социальной группе, чтобы люди могли поддерживать социальные контакты в общении, беседе, симпа­тиях и др. Каждый человек периодически оказывается изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в командировке, на стажировке, в поезде, при этом он чувствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров.

2. Помощь. Формальная структура ограничивает возможности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со стороны старших. Поэтому люди пред­почитают обращаться к помощи своих коллег по профессии, к опытным сотруд­никам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а полу­чающий - конкретную инструкцию к действию, или совет по норме поведения, рекомендуемой одежде и т.п.

3. Защита. Это одна из древнейших потребностей человека, побуждавшая лю­дей объединяться в группы. В настоящее время потребность в защите от физиче­ской опасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с развитием жесткой рыночной экономики, конкуренции и ростом безрабо­тицы. Обычный человек испытывает постоянный пресс со стороны государствен­ных чиновников, непосредственного руководителя, более старших по возрасту и положению коллег, сферы бытового обслуживания, бухгалтерии и финансовых подразделений ввиду задержки зарплаты и др. Его естественное желание - объе­диниться с другими людьми, испытывающими подобный дискомфорт, для оказа­ния противодействия "врагам".

4. Общение. С одной стороны, в формальной структуре подчиненный не вла­деет всей необходимой информацией, т.к. руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает его обращаться к неформальным источникам информации (слухам, сплетням). С другой стороны, существует естественная потребность в доброжелательном человеческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному вступлению членов разных формальных групп в неформальные коммуникации.

5. Симпатия. Симпатии и антипатии между людьми в основном носят инди­видуальную окраску и подоплеку. На установление дружеских отношений между людьми оказывает значительное влияние несколько моментов. Прежде всего, лич­ностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы, которые нравятся им; тех, кто имеет одинаковую ра­су, национальность, образование, систему взглядов на жизнь и т.п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов устано­вить дружеские отношения, чем те, у кого личностные характеристики сущест­венно различаются. На развитие и установление дружеских отношений между людьми большое влияние оказывает территориальная близость этих людей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится к близости располо­жения их мест жительства. Установление дружеских отношений находится в пря­мой зависимости от частоты встреч, а также от ожидания того, что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем.

Наличие симпатии между людьми, дружеских отношений между членами группы оказывает огромное влияние на настроение людей, их удовлетворенность работой, членством в группе. Однако нельзя сказать, что существует только поло­жительное влияние дружеских отношений между членами группы на результаты их труда и результаты функционирования группы в целом. Это верно в случае общей мотивации группы на результат. Если же эти люди слабо мотивированы на работу, то результат будет совершенно противоположным. Они много времени будут проводить в разговорах, перекурах, чаепитиях, постоянно отвлекаясь от ра­боты и резко снижая результативность своего труда. При этом они могут отвле­кать других от работы, создавая в группе атмосферу безделья и расслабленности. С другой стороны, взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергетический эффект, су­щественно повышающий результативность работы группы.


Характеристика неформальных групп

Неформальные группы имеют специфические характеристики, позволяющие отличить их от формальных групп и групп партнеров.

1. Неформальные лидеры. Это члены группы, которые из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение в неформальной группе - лидерское. Существенные факторы, определяющие возможность лидер­ства в неформальной группе, включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные - компетентность и отзывчивость, признание группой. Неформальный лидер по­лучает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ре­сурсами. В своей деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотно­шения между ними. Принципиальное отличие неформального лидера от руково­дителя формальной функциональной или производственной группы, в рамках ко­торой может существовать неформальная группа, заключается в поддержке фор­мального руководителя административной системой с помощью внутренних нор­мативных документов (положения, инструкции, правила, регламенты).

2. Структура группы. Неформальная группа после ее формирования проходит процесс структуризации, т.е. создания внутренней структуры в виде стабильного состава и соподчиненности членов группы ("кто входит в группу?"); функцио­нальной, направленной на распределение функций управления между членами группы ("кто за что отвечает?"); ролевой структуры, предусматривающей распре­деление ролей между членами группы в процессе принятия коллективных реше­ний ("кто что делает?"). В хорошо структурированной группе внутренние связи пристально рассматриваются и строго поддерживаются лидером, иначе он может потерять контроль за ситуацией в группе. Во вновь создаваемой или распадаю­щейся неформальной группе внутренняя структура может быть аморфной и не­четко выраженной. Отличие неформальной группы от обычного административ­ного подразделения предприятия заключается в том, что в ней отсутствуют ут­вержденные структурные документы (схема организационной структуры, штатное расписание, должностные инструкции), а все структурные изменения производят­ся лидером по согласованию с группой.

3. Нормы поведения. Групповые нормы поведения оказывают сильное воздей­ствие на ее членов и направление, в котором будет работать группа: достижение целей предприятия, создание особых условий для группы или сопротивление по­зитивным процессам. Нормы поведения - это моральный кодекс группы, соблю­дение которого является главным условием принадлежности к группе, признания и поддержки члена группы. Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение наиболее предпочтительно, какие результаты ожидаются от них, "что такое хорошо и что такое плохо". В случае систематического несоблюдения ка­ким-либо членом группы норм поведения он подлежит исключению из нефор­мальной группы. В неформальной группе нор­мы поведения более специфические, компактные, ограниченные, вплоть до фети­шизации негативных правил (кражи, прогулы, бездеятельность, брак, уравнилов­ка, насилие над личностью). Поэтому главная задача формальной организации за­ключается в выявлении, коллективном обсуждении и демократическом принятии внутрифирменных норм поведения для большинства сотрудников.

4. Социальный контроль. Важной характеристикой неформальной группы яв­ляется контроль за соблюдением норм поведения ее членами. Он может выпол­няться как лидером, так и специально выделенным членом группы ("надзирате­лем"). Социальный контроль позволяет сохранить специфику группы в формаль­ной организации, не дать ей раствориться в административной системе, где часто сотрудники являются "винтиками" большой системы. Социальный контроль мо­жет быть значительно шире чисто формального соблюдения норм поведения и распространяться на формы одежды, приемлемую музыку, танцы, язык жестов, финансы, потребности человека. Чтобы укрепить соблюдение норм, группа может применять жесткие санкции к тем членам группы, кто их нарушает, включая раз­личные формы наказания вплоть до исключения из группы и отказа от удовлетво­рения социальных потребностей человека. Таким образом, в неформальной группе к ее члену могут предъявляться взаимоисключающие требования. В формальной группе социальный контроль, как правило, осуществляется в рамках закона и строго на основе внутренних нормативных документов предприятия.

Факторы, влияющие на эффективность работы неформальной группы

Эффективность работы неформальной группы зависит от влияния следующих факторов.

1. Размер группы. Численность неформальной группы - один из важных фак­торов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 чел. При численности чле­нов от 3 до 5 чел. наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. Часть зарубежных ис­следователей считает, что оптимальная численность группы от 5 до 8 чел. В груп­пах, имеющих от 8 до 12 чел., больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений.
   

2. Психологический климат. Он в значительной степени определяется лично­стью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный. Нормальный климат со­ответствует диалектическому единству перечисленных выше факторов и во мно­гом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойствен группам с открытым обменом мнения­ми, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Ре­зультативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся. Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лиде­рами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду.

Поддержание хорошего психологического климата в группе - важная функция лидера, которому можно рекомендовать придерживаться следующих правил: все­гда работать больше других членов группы и ежедневно подтверждать роль лиде­ра; не собирать сплетни, слухи, а пользоваться общепринятыми каналами инфор­мации в группе; выслушивать конфликтующие стороны одновременно и стре­миться погасить конфликт, исключить из группы "сцепившихся насмерть" членов для острастки других; проводить проверенную временем политику - "разделяй и властвуй", "кнут и пряник".

3. Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопони­мания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом. Лидер группы повышает сплоченность пу­тем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В не сплоченной группе больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эффек­тивность. Иногда это следствие низкой квалификации или молодости лидера, кото­рое может быть устранено путем обучения по программе делового общения.

4. Единомыслие. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты лидера это приводит к со­кращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового еди­номыслия, когда члены группы боятся высказывать личные мнения и в итоге воз­растает вероятность посредственного решения. В случае же просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием ошибоч­ных решений. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий.

5. Сопротивление переменам. Люди по своей природе консервативны и пред­почитают "не менять резко курс корабля". Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему су­ществованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интере­сам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения ма­териальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социаль­ных потребностей. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более ши­роко привлекая членов группы к принятию стратегических решений. Для борьбы с единомыслием и сопротивлением переменам лидер должен:

- внушать членам группы, что они могут свободно сообщать любую инфор­мацию и выражать свои мнения;

- назначить одного члена группы на роль "адвоката дьявола" - человека, за­щищающего явно неправое дело;

- спокойно выслушивать критику в свой адрес и различные точки зрения так же, как и конструктивные предложения;

- сначала собрать все возможные идеи, а затем обсуждать аргументы "за" и "против" по каждой идее; сначала выслушивать идеи членов группы (подчиненных), а затем высказы­вать свои;

- поощрять и вознаграждать членов группы за инновационные идеи и пред­ложения; всегда обеспечивать социальную защиту членам своей группы.

Типовые роли поведения в группах

Состав типовых ролей, их со­держание и требования к человеку, который их выполняет, показаны в табл. 3.1.


Таблица 3.1

Типовые роли неформальной группы

Название роли	Содержание роли	Характеристика человека
Организатор	Организует обсуждение проблемы, на­лаживает коммуникации между членами, руководит процессом принятия решения, улаживает конфликты	Лидер группы. Сангвиник или флегма­тик с высоким уровнем интеллекта, получивший признание в группе
Генератор идей	Выдвигает новые идеи, объясняет их. Определяет альтернативы принятия решений, активно участвует в их обсуж­дении	Сангвиник или холерик с высоким уровнем интеллекта, имеющий энцик­лопедические знания
Критик	Критически рассматривает идеи, дает аргументацию "против", активно выиски­вает недостатки постановки проблемы, цели, критериев решений	Пессимист со средним интеллектом, иногда стоящий в оппозиции к группе
Эксперт	Определяет "зерна истины" в обсуждае­мых проблемах, аргументирует "за" и "против" и ориентирует группу в пра­вильном направлении	Оптимист со средним или высоким интеллектом, имеющий большой опыт и стаж работы
Связной	Обеспечивает информационные связи с другими группами, доставляет свежую информацию (данные и слухи), связыва­ет лидера со всеми членами команды и передает распоряжения	Холерик со средним уровнем интел­лекта, подвижный, коммуникабельный, без комплексов, обладает хорошей зрительной и слуховой памятью
Делопроизво­дитель	Отвечает за делопроизводство, иногда и кассу группы, фиксирует итоги обсужде­ния проблемы и готовит документацию для лидера	Флегматик или холерик со средним или низким интеллектом, обладает хоро­шей памятью и почерком

Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и связывает членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив. В против­ном случае группа работает неэффективно или расформировывается на микрогруп­пы, где новые лидеры создают условия для их более продуктивной работы.

Рациональное распределение ролей, лидерство и групповой подход часто яв­ляются универсальным средством для решения управленческих проблем. Они от­крывают путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодей­ствовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольствием. Об эффективности коллектива говорит его способность добивать­ся полезных результатов. Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, оп­ределить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью, где коллектив­ные интересы часто превалируют над личными.

Лидер коллектива играет уникальную и ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсу­ждения. Бывает, что руководитель заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, сколько это потребует затрат и уси­лий, может ли он совместить свой стиль управления с потенциальной группой и достигнуть результата.

Вопросы для обсуждения

1. Особенности лидера и менеджера.
   
2. Стили руководства.
   
3. Качества лидера.
   
4. Поведенческое лидерство
   
5. Пирамида потребностей Маслоу.
   
6. Процессуальная теория мотивации.
   
7. Концепция управления через участие.
   
8. Группы «X», «Y», «Z».
   
9. Неформальная группа и ее признаки.
   
10. Характеристика неформальных групп, их структура.
    
11. Факторы, влияющие на эффективность группы.
    

Практические задания к теме 1.

Тест. Управленческая ситуация и направленность руководителя


Связь между личностными характеристиками и эффективностью де­ятельности опосредуется такими социально-психологическими фак­торами, как позиция личности в коллективе, степень соответствия ее интересов с интересами членов коллектива.

Тест измеряет следующие четыре типа позиций, склонностей и ориентации руководителя:

Д — ориентация на интересы дела;

П — ориентация на отношения с людьми, психологический кли­мат в коллективе;

С — ориентация на себя;

О — ориентация на официальную субординацию.

Инструкция. Вам будет предложено 20 производственных ситуа­ций и 4 варианта решений ситуации (А, Б, В или Г).

Выберите, пожалуйста, те варианты решения, которые вам подхо­дят, и отметьте их.

Тест позволяет заочно оценить другого руководителя, тогда вы­бирайте варианты решений, подходящие ему.

Старайтесь быть искренними и объективными.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное зада­ние вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.

А. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживать­ся должностной субординации, предложу подчиненному отло­жить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен началь­ник.

В. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, порученные ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего не­посредственного начальника и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, не­обходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение.

А. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше

уважаю.

Б. Сначала буду выполнять задание наиболее важное, на мой

взгляд.

В. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальни­ка.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращал­ся к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию.

Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешать конфликт­ные ситуации — это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представите­лей общественных организаций.

В. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конф­ликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения производственного за­дания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена тру­довая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неиз­вестен виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для вас вариант решения.

А. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.

В. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее до­веряю, предложу им выяснить конкретных виновных и доло­жить.

Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Име­ется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими качествами.

А. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить добро­желательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположе­ния, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понима­ется правильно.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обостре­ние отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.

В. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда ак­куратен в выполнении своих должностных обязанностей, тре­бователен к подчиненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересован­ностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, все­гда стремится довести дело до конца, не придает большого зна­чения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчи­ненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отлича­ются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником.

А. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением на­чальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить все его задания.

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, за­интересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

В. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знани­ями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает не­уживчив, труден в контакте.

Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненны­ми в неформальной обстановке, к чему вы более склонны?

А. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.

Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить дру­гих.

В. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мне­ния, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выде­ляться своей активностью, а только выслушивать собеседни­ков.

Г. Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил вашего задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится.

Как бы вы поступили?

А. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить на­едине, предупредив в последний раз.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причи­нах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.

В. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в кол­лективе, как поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности подчиненного на собрание коллектива.

Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказа­нии работника на решение актива. В дальнейшем повысить тре­бовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?

А. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания.

Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный раз­говор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на дело­вой контакт.

В. Обращусь к активу коллектива — пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

Г. Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во вза­имоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как посту­пить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя груп­пировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководи­тель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический кли­мат в коллективе?

А. Прежде всего, установить деловой контакт со сторонниками но­вого, не принимая всерьез доводы сторонников старого поряд­ка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на про­тивников силой своего примера и примера других.

Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторо­ну сторонников прежнего стиля работы, противников пере­стройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискус­сии.

В. Прежде всего выбрать актив, поручить ему разобраться и пред­ложить меры нормализации обстановки в коллективе, опирать­ся на актив, поддержку администрации и общественных орга­низаций.

Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения каче­ства выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельнос­ти, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции кол­лектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения производственной про­граммы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствую­щего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой си­туации?

А. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь:

«Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти

из создавшегося положения».

В. Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложе­ния, предварительно обсудив их с членами коллектива, затем приму решение.

Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и по­прошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствую­щего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения не­обходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?

А. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы вы­яснить истинные причины натянутых взаимоотношений.

Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.

В. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимо­отношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».

Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоот­ношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в ко­тором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опозда­ли на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Как вы начнете беседу при встрече?

А. Независимо от своего опоздания сразу же потребую объясне­ний об опозданиях на работу.

Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.

В. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, чего можно ожидать от руководителя, ко­торый так же часто опаздывает, как и вы?».

Г. Заботясь об интересах дела, отменю беседу и перенесу ее на дру­гое время.

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обра­щается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.

— Почему же на четыре? — спрашиваете вы.

— А когда женился Иванов, вы ему разрешили на четыре, — невоз­мутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете на три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как вы поступите?

А. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.

Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выход­ной. Скажу «Иванов тоже отработал».

В. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся нечасто) ограничусь публичным замечанием.

Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15

Вы руководитель производственного коллектива. В период ноч­ного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на звонок?

А. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на

столе, и сделайте все, что требуется».

Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».

В. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разбе­русь».

Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызывайте врача».

Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руково­дителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными.

Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?

А. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подхо­дить к нему индивидуально, учитывать особенности его лично­сти».

Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их де­ловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».

В. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руково­дителю, уважают его».

Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслужен­ная премия».

Ситуация 17

Вы — начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходи­мо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписания.

По какому пути вы пойдете?

А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работни­ков цеха, предложу свой проект на собрании коллектива.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их рабо­та.

В. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожела­ния всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комп­лектованию новых бригад.

Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет.

Как вы поступите в данном случае?

А. Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложени­ем «сократить» эту единицу.

В. Предложу коллективу обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как поступать с этим человеком.

Г. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю настав­ника, усилю контроль за его работой.

Ситуация 19

При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) не­которые члены бригады посчитали, что их незаслуженно обошли, это явилось поводом их жалоб начальнику цеха.

Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?

А. Отвечу жалобщикам примерно так: «КТУ утверждает и распре­деляет ваша бригада, я тут ни при чем».

Б. «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».

В. «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои пре­тензии на мое имя в письменной форме».

Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же пойду на учас­ток и побеседую с бригадиром, мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения обоснованности жа­лоб предложу бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.