В. В. Крупица Личность Коллектив Стиль отношений (социально-психологический аспект) Учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Кажущиеся случаи, когда улыбка неуместна Деловой разговор. Проведение совещаний Прием «терпеливый слушатель». Прием «личная жизнь». Прием «золотые слова». Основные правила применения «золотых слов». Без гипербол Высокое мнение Без претензии Без приправ Тем, кого критикуют, стоит помнить следующее К Природа, социальная роль, структура и Конфликтная ситуация включает в себя наличие участников конфликта, объект конфликта и мотив конфликта. Объект конфликта – внешняя причина, приведшая к возникновению конфликтной ситуации. Мотив конфликта – внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт. Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент Разрешить конфликт – это значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент.

Подобный материал:

• Шепель В. М. – Пособие по психологии для мастеров и бригадиров, 6676.68kb.
• Социально-психологические проблемы личности. Лекция. Личность в группе, 229.01kb.
• Программа научно-практической конференции «Молодежь в современном мире» (социально-психологический, 48kb.
• «Межкультурная коммуникация», 81.77kb.
• А. В. Карагодин Местное самоуправление в Белгородской области (финансово-экономический, 1526.61kb.
• Томский государственный университет кафедра новой, новейшей истории и международных, 2383.42kb.
• Учебное пособие для вузов, 757.74kb.
• Г. В. Социальная психология. М.: Аспект-Пресс, 2003. Безрукова В. С. Педагогика: Учебное, 101.39kb.
• Л. Р. Социология межэтнических отношений: учебное пособие, 1308.42kb.
• Регламентирующие методы управления, 75.96kb.

Прием «зеркало отношений».

То, что «изображено» на вашем лице – улыбка, мимика, в гораздо большей степени соответствует вашим мыслям, нежели слова, которые вы произносите. Говорят, что лицо – зеркало души. Перефразируя эту древнюю мысль, скажем; лицо – это зеркало отношений.

Кажущиеся случаи, когда улыбка неуместна:

Похороны. Ситуация, в которой человек бывает достаточно редко; с другой стороны, улыбка может быть печальной, сочувствующей, подбадривающей.

Деловой разговор. Если вы говорите, чтобы подчиненный понял и принял вашу позицию, даже если разговор не очень приятный, вам нужно добиться расположения подчиненного к вам. Если он «прочтет» на вашем лице дружелюбие, вероятность принятия вашей точки зрения резко возрастет.

Проведение совещаний. Проводя совещание, мы разговариваем с людьми, а не говорим им. При этом цель общения – убедить людей встать на вашу точку зрения. Если вы хотите, чтобы люди на совещании работали, значит вам нужно взаимопонимание, которое лучше всего достигается эмоционально-положительным фоном.

Наказание. При наказании можно достичь два эффекта – привлечь и оттолкнуть. Что важнее? Наказание должно быть эффективным, следовательно: важно, чтобы провинившийся почувствовал свою вину, согласился, что поступок плох, внутренне принял ту меру наказания, которую вы ему объявили, иными словами, он должен принять вашу реакцию. Достигнуть этого можно лишь тогда, когда ваше лицо «скажет» ему, что в целом вы оцениваете его положительно. Помните! Вам с этим человеком еще работать.

Правило. Для любого руководителя располагать подчиненных к себе – производственная необходимость. Поэтому при общении с людьми на лице всегда надо иметь доброе и приятное выражение, легкую улыбку!

Прием «терпеливый слушатель».

Терпеливое и внимательное выслушивание подчиненного, обратившегося к руководителю, приводит к удовлетворению одной из самых высших потребностей человека – потребности к самовыражению.

Для руководителя ценность – терпеливое выслушивание подчиненного – может вступать в конфликт с другими ценностями. Следовательно: необходимо выработать умение вести себя так, чтобы, при приоритете других ценностей, отказ выслушать подчиненного не привел его, по отношению к руководителю, в отрицательную часть шкалы отношений.

Правило. Для любого руководителя располагать к себе подчиненных – производственная необходимость. Поэтому, при общении с людьми, всегда необходимо их терпеливо и внимательно выслушивать!

Прием «личная жизнь».

Всякий человек, как бы он ни был увлечен своей работой, имеет свою «личную жизнь» – личные интересы, увлечения, стремления, интересы и потребности своей семьи.

Если с человеком вести разговор в русле его личных интересов, то это, как правило, вызывает в нем повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями, а руководитель, проводящий такой разговор, считается чутким и внимательным.

Хороший руководитель имеет в своем досье список интересов и увлечений своих подчиненных и время от времени говорит с ними об этом.

Правило. Для любого руководителя располагать к себе подчиненных – производственная необходимость. Поэтому в общении с людьми необходимо чаще интересоваться их внеслужебными увлечениями, личными заботами и интересами.

Прием «золотые слова».

Комплимент – слово или выражение, содержащее преувеличение положительных качеств человека, при котором срабатывает психологический феномен внушения, вследствие чего человек старается «дорасти» до тех качеств, которые подчеркнуты в комплименте.

Среди множества комплиментов есть форма, способная вызывать положительные эмоции даже у тех, кто находится на крайне отрицательных к вам позициях. Эта форма называется комплимент на фоне антикомплимента самому себе. Усиленное воздействие такого комплимента связано с тем, что он вызывает удовлетворение сразу двух потребностей вашего собеседника:

• потребности в усовершенствовании какой-то своей черты характера, способности, привычки, умения;
  
• потребность в удовлетворении своей установки на критику партнера в разговоре.
  

Основные правила применения «золотых слов».

Один смысл. Комплимент должен отражать только положительные качества, без двойного смысла, когда качество можно оценивать и как положительное, и как отрицательное.

Без гипербол. Отраженное в комплименте положительное качество должно иметь лишь небольшое преувеличение. Большое преувеличение переводит комплимент в издевательство.

Высокое мнение. Результативность комплимента зависит от собственного мнения человека о развитости у него данного качества. Если человек считает, что качество у него развито выше, чем это отражено в комплименте, то комплимент будет воспринят им как простая банальность и результат комплимента будет отрицательным.

Без претензии. Нельзя делать комплимент относительно тех качеств, от которых человек стремится избавиться;

Без дидактики. Комплимент не должен давать рекомендации и поучать.

Без приправ. К комплименту нельзя делать добавки, которые превращают его в «ложку дегтя», то есть ухудшают его.

Комплиментам противопоказаний практически нет. Любое совещание, любой деловой разговор можно начать с комплиментов присутствующим. Однако на первых порах целесообразно заранее, готовясь к разговору, «приготовить» небольшой набор комплиментов для разных случаев, ситуаций, людей.

Правило. Для любого руководителя располагать к себе подчиненных – производственная необходимость. Поэтому в общении с людьми необходимо как можно чаще делать им комплименты!

Правила аттракции будут эффективны, если их использовать комплексно. Для этого целесообразно использовать следующие общие рекомендации:

• использование приемов аттракции сравнимо с лотереей: чем чаще их применяешь, тем больше вероятность «выигрыша»; но эта лотерея беспроигрышна;
  
• большинство приемов применяются людьми, но чаще всего не в отношении с подчиненным, а в отношениях личного характера. Применение их скорее интуитивно, нежели сознательно. Зная эти приемы и используя их сознательно, руководитель ясно понимает, на что он воздействует, что происходит с подчиненным и чего можно добиться;
  
• если ваш партнер осознал, что вы применяете специальные приемы, то поначалу ваш результат будет незначительным, практически незаметным, но бросать их применение не следует;
  
• приемы формирования аттракции нужно запоминать так, как в свое время это было сделано с таблицей умножения.
  

Стиль делового общения

Стиль общения – это качественная определенность процессов мышления и действия субъектов общения, отражающих и формирующих определенный тип субъектно-объектных социальных отношений. Стиль общения отражает степень соответствия между мышлением и действием, деятельностью и действительностью, целями и средствами их достижения, субъектом и объектом общения. Можно заключить, что стиль общения – это индивидуально-типологические особенности взаимодействия между людьми.

В стиле общения находят выражение:

• особенности коммуникативных возможностей человека;
  
• сложившийся характер отношений с конкретными людьми или коллективами;
  
• психологическая или социальная индивидуальность человека;
  
• особенности партнера по общению.
  

Фундаментом стиля общения личности являются ее нравственно-этические установки и оценки социально-этических установок общества. К наиболее распространенным стилям общения относятся: творческо-продуктивный стиль общения, дружеский стиль общения, дистанционный стиль общения, подавляющий стиль общения, популистский стиль общения, заигрывающий стиль общения, требовательный стиль общения, деловой стиль общения и т.д.

В российской и мировой школе стиля выделяют три основных фактора формирования стиля делового общения.

Первый фактор – степень соответствия и соотношения целей, задач, форм и методов в управленческом взаимодействии. В настоящее время этот фактор все чаще определяется как управление по результатам.

Второй фактор – степень взаимодействия субъектов общения на основе разграничения их функций и кооперации усилий.

Третий фактор – степень учета и использования ситуации, в которой осуществляется деловое общение.

Стиль общения при своем формировании проходит три основных этапа: ситуационный, адаптивный и оптимальный. Стиль мышления предопределяет стиль общения субъектов деятельности. Современные методики диагностики стиля позволяют определить, измерить пять "чистых" стилей мышления субъектов деятельности: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист.

Для замещения соответствующих должностей (руководитель, заместитель, специалист) важно обеспечивать соответствие стиля мышления персоны и исполняемых функций должности.

Например, для замещения должности руководителя необходим стиль синтезатора-реалиста, синтезатора-аналитика и т.д.

Стиль общения типизируется по многим основаниям. Для практики целесообразно выделить следующие основные типы общения: оптимальный, деловой; кооперативный; гибкий (смешанный); рационально-эмоциональный; авторитарный, демократический или либеральный, формально-бюрократический и т. д.

В условиях кризиса российского общества ответственный руководитель стремится к неформальному исполнению возложенных на него обязанностей, проявляет инициативу, ищет решения, допускающие разумный риск, но не ведущие к политическим ошибкам, росту социальной напряженности. Готовность и способность действовать в нестандартных, нередко экстремальных ситуациях – неотъемлемая черта оптимального стиля современного менеджера-руководителя.

Переход от командной экономики к рыночной, распад хозяйственных связей, либерализация цен, несовершенство законодательства ставят зачастую управленческий персонал в экстремальные ситуации. Выход из них облегчается критичностью и самокритичностью собственных и действий сотрудников, утверждением качественных параметров в управленческом общении.

Качество управленческого общения в значительной мере определяется авторитетом руководителя. Авторитет его обусловлен как правовым (должностным) статусом, так и престижем, завоеванным им самим. Авторитет руководителя – это соответствие его субъективных качеств объективным требованиям деятельности, его общественное признание.

Самоотверженная работа руководителя в интересах коллектива, его профессиональная компетентность, организаторские качества, человечность в отношениях с подчиненными – вот из чего складывается авторитет руководителя. Стремление завоевать уважение сотрудников – это не проявление самолюбивых притязаний, а непременное условие эффективности управленческого общения. Люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение.

В силу своих служебных обязанностей руководитель должен уметь убеждать, увлекать коллектив на решение стоящих перед ним задач, поэтому очень важно научиться находить нужный тон в деловом общении, овладеть умением отдавать распоряжения. Распоряжение руководителя будет эффективно выполнено, если оно не только понято подчиненным, но и принято им. Необходимо вызвать интерес работника к заданию, доказать ему ту пользу, которую получат лично он и коллектив в результате его выполнения. Распоряжения даются в двух основных формах – приказа и просьбы. Важно использовать эти формы в соответствии с ситуацией, но следует учитывать, что просьба воспринимается подчиненным с большим желанием и выполняется охотнее, чем приказ.

Некоторые руководители, стремясь повысить свой социальный статус, используют ошибочные методы завоевания собственного престижа. В этом случае можно говорить о разного рода ложных авторитетах – авторитете подавления, основанном на страхе, "авторитете" любви, построенном на заискивании, "авторитетах" расстояния, чванства, педантизма, когда отстраненностью от подчиненных и чрезмерной требовательностью к ним руководитель пытается придать себе важность и недосягаемость. Все это пагубно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе.

Одно из основных коммуникационных умений руководителя – умение конструктивно критиковать своих коллег и подчиненных, не наживая врагов, формируя благоприятную психологическую атмосферу в коллективе.

Основные правила критики таковы.

1. Начинайте с похвалы, с истинного признания достоинств критикуемого и только после этого переходите к предмету критики. Разговор-критика должен состоять из трех равных по времени частей. Первая часть разговора создает благоприятный настрой на восприятие критики. Если вы – руководитель и вызвали провинившегося подчиненного на беседу, то, независимо от своего эмоционального состояния, должны дружелюбно поздороваться и начать разговор о положительных личностных и деловых характеристиках приглашенного. Далее переходите к анализу существа допущенного нарушения, просчета и делайте соответствующие выводы, применяйте необходимые санкции. Затем вновь говорите о достоинствах критикуемого, показывайте, что он имеет все для того, чтобы не допустить подобного впредь. Эта третья часть формирует отношение к разговору. По психологическому закону первой и последней фразы именно она остается в памяти и формирует мотивацию.

2. Не отвергайте "с порога" мнение, с которым не согласны. Не говорите, что человек не прав. Каждый видит окружающий мир по-своему и имеет право на собственное мнение.

3. Готовясь критиковать другого, вспомните и скажите о своих недостатках, если не правы – сразу признайте это. Такая позиция смягчает восприятие критики, делает ненужной защиту оппонента, сближает вас с критикуемым, поскольку и вам "ничто человеческое не чуждо".

4. Пользуйтесь критикой – "рикошетом", критикуйте не прямо, а косвенно, ссылайтесь на вымышленные лица.

5. Критикуйте не личность, а проступок.

6. Дайте возможность критикуемому спасти свой престиж.

7. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима.

8. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

9. Делайте акцент на главное, не придирайтесь к мелочам.

10. Не накапливайте свои обиды или промахи оппонента, чтобы затем "выплеснуть" все разом. Не поминайте прошлых грехов. Критикуйте лишь по данному конкретному поводу.

11. Постарайтесь изъять или минимизировать обвинение и сделать акцент на конструктивные предложения.

12. Не уповайте на логику, если ваш оппонент находится в состоянии эмоционального возбуждения: он вас не слышит. Делайте психологические паузы, чтобы снизить "температуру общения".

13. Помните, что у вас есть только минута, чтобы быть услышанным, поскольку затем оппонент переключается на поиск аргументов, опровергающих ваши критические замечания. Старайтесь в эту первую минуту сказать самое главное.

14. Не требуйте немедленного признания ошибок, согласия с вашей позицией. Нужно время, чтобы человек стал психологически готовым это сделать.

15. По возможности, не критикуйте публично, чтобы не задеть самолюбия вашего оппонента.

16. Старайтесь предотвратить критику:

• создавайте человеку хорошую репутацию, отмечайте похвалой всякий, пусть даже незначительный успех в той сфере, где он может быть подвергнут критике;
  
• прежде чем критиковать, спросите себя, чего вы этим добьетесь;
  
• прежде чем критиковать, подумайте о двух-трех положительных качествах критикуемого;
  
• овладейте искусством заменять критику положительными мотивировками.
  

Старайтесь использовать разные формы критики в соответствии с индивидуальностью критикуемого и обстоятельствами. Критика может быть выражена как упрек, сопереживание, озабоченность, удивление, ирония, намек, требование, замечание, вызов, опасение, надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безличная и т.д.

Тем, кого критикуют, стоит помнить следующее:

1. Критикуют только того, в чьи способности выправить положение верят.

2. Если вас критикуют, значит верят в вашу порядочность, в то, что вы не станете преследовать за критику.

3. Если я сдержанно, по-деловому отношусь к критике, значит я – сильная личность. Первый шаг правильного восприятия критики – ее фиксация, второй – осмысление с целью извлечения пользы, третий – исправление недостатков, четвертый – создание условий, исключающих ее повторение. Признавая критику, я беру на себя ответственность за исправление отмеченных недостатков. Наиболее благоприятное впечатление производит такой ответ на критику, который содержит конкретные обязательства относительно того, что будет сделано для улучшения дела с конкретным указанием сроков и реальных возможностей.

4. Всякая критика полезна:

• это резерв моего совершенствования (критика помогает увидеть те проблемы, сферы деятельности, которые оказались вне моего поля зрения, помогает своевременно принять необходимые решения, предупреждающие сбои в работе;
  
• любая критика требует размышления минимум о том, чем она вызвана, максимум – о том, как исправить положение; она выявляет отношение критикуемого к вам;
  

• большое число несправедливых критических замечаний – показатель плохого психологического климата в коллективе, что само по себе требует критического осмысления;
  
• отказ от критики "загоняет болезнь внутрь" и тем самым затрудняет преодоление недостатков. Поэтому не нужно давать отпор критикующему, пусть в обсуждение проблемы вовлекутся другие. Если вас не критикуют, то критику стоит спровоцировать.
  

5. Деловое восприятие критики не должно зависеть от того, кто и с какими целями высказывает критические замечания.


3.3. Стили и методы управления конфликтами


Раньше существовало убеждение, что конфликты в организациях, какие бы причины их ни порождали, – явление нежелательное. Поэтому одной из важнейших целей управления было устранение условий, способствующих возникновению конфликтов. Однако при более глубоких разработках проблем конфликтов было установлено, что конфликт – это необходимый элемент социально-экономических отношений, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.

Значительное количество конфликтных ситуаций наносит существенный вред организации, разлагая ее изнутри, но некоторые конфликты способствуют выработке наиболее эффективной стратегии организации, помогают ей завоевать господствующее положение на рынке продукции и услуг.

Во многих случаях конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, проектов, достижению целей, поскольку обсуждение различных точек зрения происходит до фактического их исполнения.

Менеджер в силу своего статуса находится в центре любого более или менее серьезного конфликта в организации и призван решить его различными средствами и методами. Чтобы эта деятельность была эффективной, надо знать природу, типы организационных конфликтов и возможные стили и методы их разрешения.

К
Природа, социальная роль, структура и

типология конфликтов
онфликт – это столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или в межличностных отношениях индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрицательных эмоциональных переживаний.

В научных работах по менеджменту конфликт определяется как столкновение противоположных или несовместимых сил (29, с.247), отсутствие согласия между двумя сторонами и более, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц (25, с.517).

Организационный конфликт – одно из типичных проявлений конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни – в отношениях между отдельными людьми в первичных коллективах, внутри больших и малых организаций, между организациями, между государствами и их объединениями и т.п.

При всем многообразии определений конфликтов все они констатируют тот факт, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, можно выделить по взаимоотношениям в группе четыре вида конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

1) Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из них – ролевой конфликт, который возникает, когда человеку, например, даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.

Другая форма внутриличностного конфликта – это противоречие между производственными требованиями и личностными потребностями и ценностями.

Особой разновидностью внутриличностного конфликта являются стрессы.

2) Межличностный конфликт – самый распространенный. Он возникает, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не могущими ладить друг с другом.

3) Конфликт между личностью и группой. Такой конфликт возникает, в основном, когда личность занимает позицию, которая находится в противоречии с позицией группы, когда член группы не соблюдает групповые нормы поведения или когда руководитель вынужден прибегать к дисциплинарным мерам, не популярным у подчиненных.

4) Межгрупповой конфликт. Его причиной чаще всего бывают различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. Например, отдел маркетинга, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путем увеличения инвестиций, а производственный отдел, стремясь сохранить необходимое соотношение затрат и эффективности, выступает за уменьшение дополнительных капиталовложений. Между ними, естественно, рождается конфликт.

Возможны также классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг друга) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но, в целом, он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский (30, с.249-250), следующими тремя группами причин, обусловленными:

• трудовым процессом;
  
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;
  

• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.
  

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способам их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям. Иногда они перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы, организации.

Конфликты классифицируют и по другим основаниям. Например, по сферам деятельности и методам разрешения различают экономические, политические, социальные (в узком смысле слова), идеологические, психологические, военные конфликты; по времени протекания – постоянные, продолжительные и кратковременные конфликты; по масштабу и остроте – микро-, макро- и мегаконфликты, мирные и немирные (вооруженные) конфликты.

Бывают также естественные (объективные) и искусственные (субъективные) конфликты. Естественные конфликты возникают в результате стихийного стечения обстоятельств, обострения отношений между группами людей по поводу удовлетворения их первичных потребностей; искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей.

В научной литературе имеются и другие подходы к классификации конфликтов. На наш взгляд, удачный подход к классификации конфликтов, основанный на четырех типах отношений, выбран авторами монографии (31, с.169, 180).

1. Конфликты делового ("инструментального") характера могут быть вызваны многими причинами: неясные приоритеты или отсутствие консенсуса относительно приоритетов, отсутствие взаимопонимания и недоразумения, неадекватная коммуникабельность; неловкость в подходе к проблемам; недостаточный обмен идеями и мнениями и недостаточная их координация; неясное разделение задач.

2. Конфликты социо-эмоционального характера могут быть связаны с предубеждениями против имиджа определенного лица, который оно культивирует, а также с вопросами признания и доверия. Часто предметом конфликта становятся обязательства по отождествлению с группами, институтами и символами, а также система ценностей определенного лица. Конфликты могут быть связаны с личными отношениями, то есть с взаимодействием людей друг с другом и возникающими при этом реакциями, включая сильные негативные чувства.

3. Конфликты, связанные с ведением переговоров, происходят при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (деньги, оборудование, площадь, интересная работа, автоматизация и др.), поскольку каждая сторона старается добиться большей выгоды для себя.

4. Конфликты, связанные с отношениями силы и зависимости, проявляются в виде соперничества за усиление своей стратегической позиции. При отношениях «горизонтального» характера они проявляются в виде соперничества, при отношениях «вертикального» характера – в виде сопротивления низшего звена высшему, «сопротивления изменению» и борьбы низшего звена за большую автономию и против контроля.

Особенностью использования приведенной классификации, на наш взгляд, является то, что каждому из четырех видов конфликтов можно предложить более конкретный тип деятельности сторон, направленный на их разрешение.

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие, имеют в целом общие стадии протекания:

• стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;
  
• стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих интересов;
  
• стадию конфликтных действий;
  

• стадию снятия или разрешения конфликта.
  

Каждый конфликт имеет более или менее выраженную структуру.

Исходным признаком конфликта является наличие конфликтной ситуации, то есть состояния взаимоотношений людей, которые характеризуются обострением противоречий между ними. При определенных обстоятельствах они перерастают в конфликт.

Конфликтная ситуация включает в себя наличие участников конфликта, объект конфликта и мотив конфликта.

Участники конфликта называются оппонентами (от лат. opponens - возражающий), они обладают в конфликте определенной силой, рангом. Ранг оппонента зависит от тех позиций, которые он защищает в конфликте.

Объект конфликта – внешняя причина, приведшая к возникновению конфликтной ситуации. Основная характеристика объекта – неделимость, без которой конфликтной ситуации не возникает. Конфликтная ситуация создается тогда, когда оппонент пытается «завладеть» объектом и самостоятельно им манипулировать.

Мотив конфликта – внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт.

Действия оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом, называются инцидентом, под влиянием которого конфликтная ситуация перерастает в конфликт. Вместе с тем конфликт может и не иметь под собой объекта, а держаться только на мотиве. Конфликт, развивающийся из-за объекта, называется деловым, и из-за мотива – эмоциональным. Схематично можно представить конфликт следующей формулой.


Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт – это значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент.

Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Руководителю-менеджеру важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Вот почему менеджеру, чтобы эффективно управлять поведением работников в конфликтных ситуациях, необходимо знать и виды конфликтов, и их структуру, и причины возникновения, и процесс развития, и типы конфликтных личностей, и методы управления поведением в конфликтных ситуациях.


В
Закономерности и

причины возникновения и развития конфликтов
нашей жизни достаточно много конфликтных ситуаций. Если говорить, например, о работе менеджера-руководителя, то 70-80% ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам (32, с.40). Закономерности, по которым они возникают и разгораются, на наш взгляд, пока слабо освещены в научной литературе, что является серьезным препятствием на пути профилактики конфликтов и ликвидации их в самом начале зарождения.

Как установлено специалистами, 80% конфликтов возникает помимо желания их участников (32, с.185). Происходит это из-за особенностей человеческой психики и того, что большинство людей либо не знают о них, либо не придают им значения.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены.

Конфликтогенами мы называем слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.

Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не "сходит" и приводит к конфликту. Природу и коварность конфликтогенов можно объяснить так. Мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами.

Наша особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и потому не так строго следим за своими словами и действиями.

Еще большая опасность проистекает из игнорирования очень важной закономерности – эскалации конфликтогенов. Состоит она в следующем: на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.

Закономерность эскалации конфликтогенов можно объяснить следующим образом. Получив в свой адрес конфликтоген, пострадавший хочет компенсировать свой психологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, а для уверенности – с запасом. Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.

Игнорирование закономерности эскалации конфликтогенов – это прямая дорога к конфликту. Хотелось бы, чтобы каждый постоянно помнил об этом. Тогда конфликтов будет меньше – в особенности тех, в которых по большому счету не заинтересован ни один из его участников. Ибо первый конфликтоген может быть (а чаще всего и бывает) непреднамеренным, результатом стечения обстоятельств (рис. 44).



…

Первый конфликтоген

Более сильный ответный конфликтоген