А. М. Столяренко юридическая педагогика курс лекций

Вид материала

Курс лекций

Содержание Особенности педагогически эффективной требовательности. Педагогическая функция и черты требовательности. Педагогические технологии в управленческом контроле. Педагогические технологии управленческого оценивания. О Педагогические технологии в дисциплинарной практике. Каждый акт

Подобный материал:

• Юридическая педагогика является междисциплинарной обла­стью научного знания, 18.28kb.
• Юридическая педагогика как наука и учебная, 282.68kb.
• Педагогика и психология, 56.87kb.
• А. М. Столяренко психология и педагогика, 6696.21kb.
• Курс лекций введение в профессию "социальный педагог", 4415.45kb.
• Курс лекций Барнаул 2001 удк 621. 385 Хмелев В. Н., Обложкина А. Д. Материаловедение, 1417.04kb.
• Дидактика вищої школи, 69.56kb.
• Конспект лекций по дисциплине «психология и педагогика» омск 2005, 2020.42kb.
• Г. А. Броневицкий ю. П. Зуев а. М. Столяренко основы военно-морской психологии под, 4298.15kb.
• Курс психолого-педагогического тренинга «Гуманная Педагогика» Курс педагогического, 40.41kb.

5.4. Педагогические технологии в предъявлении требовательности руководителем

Особенности педагогически эффективной требовательности. Требовательность - характерная черта любой управленческой деятельности, выполняющая функцию одной из движущих сил управления, действующей непрерывно и доходящей до каждого участка работы, каждого работника. Она — одно из непременных условий эффективного функционирования любого учреждения, строгого выполнения каждым работником всех предписаний, планов, норм. В системе правоохранительных органов, остро нуждающейся в строгом исполнении законов и нормативных документов, высокой организованности, точности, исполнительности, дисциплине, ответственности и пр., она особенно велика.

Требовательность характерна активным использованием командирами, начальниками, старшими форм, средств, способов и приемов работы, основное назначение которых – направлять, усиливать, указывать, поддерживать, обеспечивать, конкретизировать, ускорять дело на основе доведения до всех и каждого энергии управления. В требовательности заложен педагогический потенциал воспитания ответственности, исполнительности, дисциплинированности, деловитости у личного состава. Она — одна движущих сил на пути повышения профессионализма персонала во всех его педагогических составляющих.

Однако, чтобы требовательность была действенной, руководи­телю мало иметь на нее права. Если подходить к требовательности односторонне, только с количественными методами (больше - меньше, выше - ниже), то она обычно становится «дичком», дающим лишь мелкие и горькие плоды. Руководителям разных рангов и категорий надо уметь требовать качественно, умно реализовывать ее педагогический потенциал, овладев ее педаго­гическими технологиями. Это один из существенных элементов их собственного управленческого профессионализма.

Умелый руководитель помнит, что требовательность — не единственный способ влиять на людей. Он хорош лишь в сочета­нии с другими, в том числе относящимися к системе педагогиче­ского обеспечения. При управлении нельзя сводить дело к прину­ждению всех и вся. Упование на «всемогущество» своей личности, упоение властью, надежда только на свою «сильную волю», неза­висимо от благих намерений руководителя и ссылок на «пользу дела», наносит большой вред, особенно воспитательный.

Любая требовательность, которая несет в себе воспитательное намерение, начинается с требовательности руководителя, на­чальника, командира, старшего к самому себе. Требующий, тре­буя, ставит себя под пристальное наблюдение и критическую оценку подчиненных. «А каков он сам?» - естественный вопрос каждого, кого кто-то учит, воспитывает, предъявляет требования. Чем более требователен руководитель, тем пристальнее и пристра­стнее критическая оценка его подчиненными. Нетребовательному прощается многое, у требовательного недостатки выискиваются. Требуя, повышая требовательность к подчиненным, руководитель берет и на себя повышенные обязательства быть примером, достойным подражания. Совершенствование условий для работы сотрудников, уважение их личного достоинства, соблюдение культурных норм поведения и общения, забота об их культурном, образовательном, профессиональном совершенствовании, об удовлетворении их всем положенным — обязанность руководителя и это хорошо понимают подчиненные. Когда он выполняет свою обязанность, растет в глазах подчиненных и его моральное право спрашивать с других. В противном случае эффективность требовательности снижается, а педагогическое влияние на личный состав минимально.

Педагогическая функция и черты требовательности. Часто пишут о функциях требовательности: организующей, направляющей, мобилизующей, профилактической. Но есть и педагогическая функция, связанная с воспитанием людей, их дисциплинированием, получением к полному и точному выполнению своих обязанно­стей, к требовательности к себе. Л. С. Макаренко отмечал: «Не может быть воспитания, если нет требования»¹²⁹.

Реализация педагогической функции при предъявлении требо­вательности осуществляется приданием ей определенных, педаго­гически значимых черт: деловая целесообразность, понятность, справедливость, законность, неотступность, постоянство, чело­вечность, индивидуализированность.

Требовательность справедлива, целесообразна, обоснована, понятна сотрудникам, когда она законна, четко и очевидно ориен­тирована на интересы дела. Необоснованность — предтеча субъек­тивизма, волюнтаризма и произвола руководителя. Демонстрация власти, срыв плохого настроения на сотрудниках, преследование по каким-то личным или корыстным соображениям и т.п. прино­сит только вред. Опросы показывают, что персонал часто сетует на бессистемность, непоследовательность и противоречивость в требовательности руководителей, создающих лишь неразбериху и нервозность в работе, нарушающих организационный порядок.

Требовательность приносит успех и воспитывает, если приме­няется к месту, без уравниловки, индивидуализирование. Хоро­шие работники ожидают, что руководитель выявит нерадивых, выведет на чистую воду ловкачей, создающих лишь видимость работы, живущих за счет упорного труда других, и строго нака­жет их,

Есть четыре способа предъявления требований: приказ, ука­зание (распоряжение), совет (рекомендация) и просьба. Они от­личаются по жесткости, категоричности, и выбор способа всегда должен быть индивидуализирован. С добросовестным, воспитан­ным сотрудником можно разговаривать и языком просьб («Иван Петрович, я знаю, что вы очень заняты, перегружены работой. Но, понимаете, никому кроме вас не могу дать это поручение; только с вашим опытом можно его выполнить. Я прошу, найдите время и выполните его к субботе»). Ну, а если кто-то не понимает другого языка, кроме языка приказов, то надо пользоваться им. Большая ошибка - разговаривать со всеми одним манером. Следует индивидуально (с учетом воспитанности и опытности сотрудника) подбирать наименее жесткий способ предъявления требований и вести стратегическую линию на увеличение числа подчиненных (используя иные направления и методы воспитания их) которым можно предъявлять требования в виде указаний, а затем и советов, будучи уверенным, что они будут выполнены точно.

Проявляя требовательность к кому-то из подчиненных, опытный руководитель всегда считается с тем, как она будет воспринята всем личным составом, способствует ли она созданию в коллективе обстановки нетерпимости к лодырям, нарушителям дисциплины, недобросовестным сотрудникам, оказывает ли она воспитывающее влияние на других.

Принципиальность, непримиримость, непреклонность, посто­янство, неотступность требовательности - в ее безусловном при­менении ко всем, ровности, постоянстве, доведении до конца, до достижения требуемого результата. Ничто не может служить оп­равданием ущерба делу, другим людям, коллективу, обществу. Требовательность исключает терпимость к недостаткам, всепрощенчество, принятие во внимание «оправдывающих обстоя­тельств», служащих для прикрытия собственной безответственно­сти и упущений. Недопустимо быть добрым за счет государства, списывать нанесенный ущерб, прикрываясь неделовыми сообра­жениями. Это не значит, что не надо выслушивать объяснения сотрудников, но надо четко разбираться в реальных причинах, отделять правду от лукавства и лжи руководитель обязан. Вместе с тем он должен быть неподатливым к попыткам некоторых нера­дивых работников оправдаться ссылками на «отсутствие условий» и «непреодолимые трудности».

Требовательность должна быть доведена до конца. Этой черты порой недостает молодым руководителям. Указания они рассыпа­ют словно из рога изобилия вместо того, чтобы заботиться о вы­полнении каждого. Каждое из решений, не доведенное до точного исполнения, до получения предусмотренного им результата, множит неисполнительность. Оно зарождает надежду у некоторых недобросовестных сотрудников, что и очередное задание можно будет не исполнять, найдя оправдательные причины. Неровность требовательности, ее вспышки, чередующиеся со спадами, воспри­нимаются личным составом как проявления хорошего или плохого настроения начальника и все грани педагогических влияний ее от этого серьезно страдают.

Требовательность дает воспитательный эффект, когда она человечна, тактична, выражена в культурной, уставной, не оскорбительной форме, сочетается с уважением, внимательностью по возможности - с убеждениями, разъяснениями, созданием условий, вниманием к интересам и мнениям сотрудников.

При предъявлении требовательности важно чувство меры. Опытный руководитель расчетливо выбирает путь между противостоящими друг другу соображениями: единоначалием и коллегиальностью, централизацией и децентрализацией, исполнительностью и самостоятельностью, строгостью и добротой, доверием и контролем, принципиальностью и чуткостью и др.

Все черты требовательности внешне кажутся отдаленными, изолированными друг от друга, но в действительности они завязаны в единый узел и выражаются в разных стилях требователь­ности конкретных руководителей: авторитарной, властно-благожелательной, властно-коллегиальной, распорядительной и попустительством. Самым эффективным в педагогическом плане является стиль властно-коллегиальной требовательности.

Педагогические технологии в управленческом контроле. Управление и требовательность неотделимы от контроля. Кон­троль - обязанность каждого руководителя, а организация кон­троля требует организации контрольной деятельности всех руко­водителей данного органа, командира части, подразделения.

Контроль оказывает отчетливое педагогическое влияние на проверяемых и весь личный состав. Исходная предпосылка благо­приятного влияния - в конструктивной позиции руководителя, начальника, командира, старшего, работника управленческого ап­парата, направленного для контроля в правоохранительный орган, часть внутренних войск, подразделение. Эта позиция обнаружива­ется в стремлении найти пути и способы улучшении дела, коррек­ции действий, обеспечивающих безусловное достижение цели в установленный срок, помочь проверяемым, а не выискивать недос­татки, не искать зацепок для упреков, критики и разносов. Кон­троль бесполезен, если в ходе его усматриваются только недостат­ки, а конкретные предложения бедны, их ценность сводится к ре­комендациям типа «усилить», «активизировать», «принять меры». Все это сказывается на педагогичности контроля.

Многое зависит и от того, кто контролирует, какими педаго­гическими качествами он обладает. Привлечение к контролю слабо разбирающихся в профессиональных тонкостях чиновника приво­дит обычно к тому, что он не вникает в суть дела, а в целях поддержания собственной значимости придает «принципиальное» значение внешним, легко доступным фиксации, как правило, второстепенным фактам (качество заполнения журналов, аккуратность записей, подшивка документов), занимается выписками из Документов внутреннего пользования, в которых сами проверяемые отмечали свои недостатки. Чтобы создать впечатление о собственной квалифицированности и «оправдать доверие» руководителя, он упорно выискивает всякого рода недостатки.

Имеет значение контроль и за теми факторами, которые входят в педагогическую подсистему управления, влияют на состояние правопорядка в регионе. Разумно контролировать проявления педагогических факторов: реализацию педагогических функций руководителями и сотрудниками, имеющими ее, организованность и качество функционирования системы воспитания и обучения педагогические свойства сотрудников, суть педагогических трудностей и др.

Имеет свои педагогические последствия и то, что оценивается при контроле. Например, сотрудник, коллектив, чья деятельность проверяется преимущественно по бумагам, теряют постепенно ин­терес к деловым результатам и способам их достижения, которые не находят оценки. У них возникают канцелярские привычки. Ес­ли контролируются только цифровые показатели (например, различного рода проценты), то и сотрудник привыкает думать не о сути дела, а о цифрах.

Успешный контроль - своевременный контроль. Педагогиче­ские факторы целесообразно контролировать и оценивать не то­гда, когда начинают искать, например, причины плохих результа­тов работы, а в ходе движения к цели и получению нужных ре­зультатов при решении правоохранительных задач. Мало пользы для дела и успеха повседневной работы с личным составом, когда фиксируются недостатки и упущения после того, как время истек­ло, а возможности не реализованы.

Педагогически технологично сочетать текущий контроль с итоговым, групповой с индивидуальным, привлекать к контролю квалифицированных опытных сотрудников, создавать группы об­щественного контроля; учить докладывать правду; не реагировать бурной критикой на каждый не понравившийся факт; понимать, что ошибки и промахи сотрудников это нередко и упущения само­го руководителя; искать не только недостатки, но и положитель­ные стороны в работе и профессиональные находки подчиненных. Если все это не делать, то контроль становится похожим на игру в прятки: контролирующий ищет, а контролируемые прячут. При атом воспитываются перестраховщики, очковтиратели, люди нече­стные, неделовые - ориентированные на формальные, контроли­руемые показатели. «...Работник органов государственного управ­ления..., поставленный в условия, в которых его пригодность к данной работе оценивается на основе совпадения его действий с инструкциями, теряет контакт с жизнью, для организации которой он призван, поскольку этот контакт не только не нужен ему, но вызывает в нем чувство досадного беспокойства... Из средства, ведущего к поставленной цели, предписания становятся самоце­лью. Если, например, служащий... сталкивается с положением, не соответствующим инструкции, он действует в противоречии со здравым смыслом и его не беспокоят случайные последствия этих действий»¹³⁰. Так воспитываются бюрократы и чиновники-формалисты.

Педагогические технологии управленческого оценивания. Оценка руководителем личности и действий сотрудников (и текущая, и итоговая) оказывают на них дисциплинирующее и широкое воспитывающее влияние. Сотрудники всегда подмечают, за что хвалят и критикуют, что признается ценным и на что не обращают внимание, за что поощряют, а за что наказывают, за что повышают или снижают премии и т.п. Они стремятся к положительным оценкам и на этой основе у них складываются представления о должном и запретном, профессиональном и непрофессиональном, а затем — и убеждения, привычки, нормы поведения.

Объективная, взвешенная, продуманная по своим последстви­ям оценка окапывает нужное воспитательное влияние. Субъекти­визм в оценках нетерпим. Оценивать объективно — значит видеть не только недостатки, но и положительные стороны в работе со­трудников, которые всегда есть наряду с недостатками. Почти во всех случаях можно и нужно отличать то и другое, отмечая, ко­нечно, объективно и их разное соотношение. Есть руководители, которые увлекаются негативом, о недостатках высказываются час­то, долго, красочно, с чувством, а заметить хорошее словно стес­няются и говорят о нем «сквозь зубы». Когда руководитель отме­чает хорошее, тогда и замечания воспринимаются подчиненным как справедливые, внимательно, с желанием не повторить упуще­ние. По данным исследований, похвала приводит к положитель­ным результатам в 88 % случаев, в то время, как критика в 11 % улучшает, а чаще ухудшает их. «Наука не обижать», не прино­сить огорчения подчиненным без деловой и воспитательной необ­ходимости - самая доступная, но бывает, что сложная для части Руководителей. Полезно помнить, что обижают часто не слова, а тон, которым они произносятся, выражение лица руководителя. Кричать, оскорблять, унижать подчиненного, сквернословить, зная, что он не может ответить тем же, — значит проявлять собственную неполноценность, бескультурье, низость.

Критика должна поставить человека на ноги, а не на колени - этим правилом необходимо руководствоваться всем и всегда. Помочь подчиненному добиться успехов, поверить в себя, побудить к самосовершенствованию, повысить требовательность к себе и другие воспитательные задачи — всегда главные. Порой в обстоятельствах, дающих основания для критики, есть смысл отказаться от нее. В теории управления есть даже точка зрения, отстаивающая право исполнителей на совершение отдельных, не очень существенных ошибок, т.к. их больше у того, кто работает самостоятельнее, творчески, инициативно. Острое реагирование руководителя на каждый промах сотрудника наносит серьезней урон воспитанию этих очень полезных качеств. От критики целесообразно порой отказаться и тогда, когда некоторые, преследуемые непрерывной критикой сотрудники, смирились с положением «неудачника» или «преследуемого начальником». Бывает полезно дать такому сотруднику очень легкое, заведомо выполнимое поручение, чтобы иметь повод, не кривя душой, высказаться в его ад­рес положительно. Порой таким способом можно достичь перело­ма в деятельности не очень усердного в работе сотрудника.

При разборах лучше обращать внимание на упущения в дей­ствиях, а не переходить на критику личности. Не увлекаться «раздуванием» какой-то слабости, использованием сомнительных доводов ради «усиления критики», забывая, что остальное сдела­но правильно. Хорошо делать акцент не на фиксацию недостат­ков, а на показ упущенных возможностей и разъяснения, что и как можно было лучше сделать, деловые советы на будущее (это - одно из решений руководителем обучающей задачи при разбо­ре), высказывать надежду или уверенность в неповторении подоб­ных фактов в будущем.

Бывает, что при проверках, проводимых вышестоящим на­чальником, некоторые руководители берут ошибки подчиненных на себя, а не валят собственные на них. Личный состав всегда за­мечает такие поступки, высоко ценит их, работая потом с двойной энергией, чтобы не подводить руководителя вновь. Старшин на­чальникам следует считаться с тем, что критика непосредственного начальника при подчиненных (если это не делается с расчетом и по-особому) обычно снижает его авторитет и ослабляет педагоги­ческие возможности влиять на людей, подталкивает к «разносному» администрированию. Не очень этично и непедаго­гично критиковать человека, находящегося в возрасте, в присутст­вии молодых людей, женщин - в присутствии мужчин. Вообще - оценки всегда должны быть индивидуализированы.

Педагогические технологии в дисциплинарной практике. Наиболее существенные и овеществленные оценки деятельность сотрудников выражаются в поощрениях и взысканиях, право объ­являть которые предоставляются руководителям. Их можно рассматривать и как часть результата деятельности и как завершающее какой-то управленческий акт действие. Однако их роль - не просто деловая или административная, но и педагогическая, глав­ным образом - воспитывающая. Дисциплинарная практика призвана способствовать воспитанию осознанного соблюдения порядка и правил поведения, ответственного отношения сотрудников и воинов внутренних войск к службе, привычки к исполнительности, стремления к самосовершенствованию и др.

Каждый акт вынесения поощрений или взысканий верен, если он административно выверен и «взвешен на весах» педагогической эффективности. Простая антитеза «сделал — получи» примитивна. Руководителю следует спрогнозировать; как дисципли­нарная мера будет воспринята, как повлияет сразу и в перспективе, как скажется на сотруднике и коллективе, как по­действует в системе дисциплинирующих мер.

Педагогично продумать, как реализовать дисциплинарный акт: индивидуально или перед строем, с разъяснением его основа­ний или нет, каков должен быть комментарий.

В системе дисциплинарной практики педагогический анализ и подход предполагают выделение таких вопросов:

- кто участвует в дисциплинарной практике? Хорошо, когда все, начинай с руководителя самого типичного подразделения, обладающего дисциплинарными правами. Плохо, когда большин­ство поощрений объявляется первым руководителем правоохрани­тельного органа, а руководители структурных подразделений во­обще не пользуются своими дисциплинарными правами. При про­чих равных условиях следует «опустить» использование дисци­плинарных нрав в конкретном случае на возможно более низкий управленческий уровень, на использование их непосредственными начальниками. «Вверх» подниматься только в случаях, когда дис­циплинарных прав «внизу» не хватает. Старшим антипедагогично подменять младших в использовании дисциплинарных прав;

- по отношению к кому применяются дисциплинарные пра­ва? Хорошо - по отношению ко всем, независимо от ранга и в соответствии с заслугами. Встречаются неравномерности: в одних органах, частях они применяются преимущественно к начальни­кам, командирам, в других - - к рядовым и сержантам; бывает, что выделяется преимущественно личный состав одной из служб, а некоторые категории сотрудников вообще остаются вне поля дис­циплинарных воздействий;

- за что поощряются и наказываются? Правильно когда по
делу, за подлинные, а не мнимые успехи и проступки; неверно -
когда только к знаменательным датам, только за «громкие дела» и
те, что получили огласку. Встречается увлечение наказанием ру­ководителей за проступки подчиненных, что далеко не всегда бы­вает справедливым;

- каково соотношение поощрений и наказаний? Нужно, чтобы оно соответствовало реальной успешности работы конкретного сотрудника, подразделения, органа. Не годится, когда при плохой работе число поощрений значительно преобладает над числом взысканий (бывает, что раз в десять), когда руководящий состав преимущественно наказывается, а их рядовой преимущественно поощряется; когда одни руководителя увлекаются поощрениями, а другие наказаниями;

- какие виды поощрений и наказаний применяются? Правильно, — когда все, предусмотренные соответствующим докумен­том, когда соблюдается определенная последовательность в их наращивании, когда нет увлечения крайними мерами. В противном случае руководитель столкнется с фактами, когда некоторые со­трудники, привыкнув, например, к премиям и ценным подаркам будут расценивать благодарность как личное оскорбление.

Неверно и педагогически пагубно, когда вышестоящий орган, руководитель оценивает состояние дисциплины в нижестоящем органе, структурном подразделении только по количеству взыска­ний и поощрений, объявленных его руководителем. Это отбивает охоту у последнего к использованию своих дисциплинарных прав, подталкивает к укрытию нарушений дисциплины. Напротив, ее следует оценивать по фактам укрытых нарушений, грубых про­ступков, тех, которые потребовали вмешательства вышестоящего руководителя, а также их динамике и связи с фактическими ре­зультатами деятельности.

Можно заключить, что требовательности непременному компоненту управленческой деятельности - как атрибут присущ педагогический аспект. Она всегда сказывается воспитывающе, но не всегда как надо. Лишь умелое использование руководителем педагогической технологии предъявления Требовательности делает ее подлинно воспитывающей и реализующей ее педагогический потенциал. Использование педагогических технологий трансфор­мирует примитивную требовательность, сводимую к разносам, ок­рикам и наказаниям, в характерную черту современного, цивили­зованного и гуманного управления.