Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий 12

Вид материала

Реферат

Содержание Организация процесса бюджетного Построение организационной структуры 1.2. Описание организационной структуры системы 2. Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий 2.1. Инфраструктура бюджетного планирования Рисунок 2 - Инфраструктура системы бюджети­рования на предприятии 2.3. Виды и назначение бюджетов 2.4. Методические рекомендации по составлению бюджетов малого предприятия Первый этап - определение суммы прямых материальных затрат. Второй этап - определение затрат на оплату труда. Третий этап - планирование общепроизводственных расходов Прямые затраты Расходы по реализации Другие расходы Прямые затраты Общие и административные расходы Другие расходы Арендные платежи всего Расходы по эксплуатации здания всего Ремонт зданий и сооружений всего ... Полное содержание

Подобный материал:

• Планирование как основа управления предприятием. Назначение, цели и горизонты планирования, 33.17kb.
• Методические подходы к анализу ресурсного потенциала и стратегических возможностей, 29.91kb.
• Понятие внутрифирменного планирования. Планирование как экономическая категория, 35.27kb.
• Вопросы к зачету по дисциплине «Корпоративное планирование», 48.25kb.
• Планирование в теории малых изменений, однолетний бюджет. Многолетнее (среднесрочное), 63.23kb.
• План введение критерии отнесения предприятия к категории малых предприятий правовые, 364.08kb.
• Бизнес планирование на предприятии, 215.53kb.
• Финансовое планирование: определение, условия, целевая направленность, принципы. Уровни, 17.19kb.
• Теоретические основы кадрового обеспечения в туризме, 54.44kb.
• Тематика рефератов по курсу «Экономика малых предприятий», 12.15kb.

Министерство образования Российской

Федерации

Уфимский государственный нефтяной

технический университет


М.В. Кравцов, Д.В. Пиксаев


Бюджетирование в системе

малых предприятий

Уфа, 2002

Содержание

		Стр.
	Введение	3
1.	Построение организационной структуры, отвечающей задачам ресурсного управления предприятием	7
1.1.	Выбор модели организационной структуры	7
1.2.	Описание организационной структуры системы малых предприятий	10
2.	Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий	12
2.1.	Инфраструктура бюджетного планирования	12
2.2.	Инструменты бюджетного планирования	14
2.3.	Виды и назначение бюджетов	17
2.4.	Методические рекомендации по составлению бюджетов малого предприятия	21
3.	Организация процесса бюджетного планирования	41
3.1.	Этапы процесса бюджетного планирования	41
3.2.	Контроль исполнения бюджета	55
3.3.	Анализ исполнения сводного бюджета малого предприятия	59
4.	Внедрение бюджетного планирования на малом предприятии	66
	Список использованных источников	68

Введение


В процессе рыночных преобразований в России, характеризующихся нестабильной экономической ситуацией, появились малые предприятия, которые оказались очень жизнеспособны в условиях активно изменяющейся внешней среды. Дальнейшее развитие малых предприятий в сторону диверсификации своей деятельности привело к формированию принципиально новой формы организации бизнеса. Эта форма соединяет черты малого предприятия (МП) и многопрофильных компаний, которые получили в научной литературе название - малые многопрофильные корпорации (ММК).

Сформировавшиеся ММК можно охарактеризовать следующим образом:

- ММК имеет общего собственника (или группу собственников). Собственность, в основном, оформлена через владение пакетами акций предприятий. Предприятия между собой не связаны отношениями собственности; несколько бизнес-процессов, зачастую, организованы в рамках одного предприятия;

- руководство предприятий также является их собственником и контролирует все аспекты бизнеса самостоятельно;

- процесс создания бизнес-процессов происходил стихийно. Новые виды бизнеса создавались в зависимости от изменений условий внешней среды. Средства вкладывались в наиболее прибыльные сектора экономики:

- предприятия обладают чувствительностью к изменениям во внешней среде по причине небольшого размера бизнесов (для каждого предприятия);

- сфера деятельности предприятий характеризуется наличием конкурентной среды, так как стоимость вхождения на рынок находится на низком уровне;

- в целом, вся совокупность предприятий имеет большую адаптивность к изменениям внешней среды;

- масштабы бизнеса зачастую ограничены его производственными мощностями (ресурсами);

- относительно небольшая стоимость отдельных бизнесов;

- малый бизнес использует относительно дешевые технологии, часто процесс производства предполагает выпуск продукции малыми партиями с относительно высоким уровнем качества;

- издержки на производство единицы продукции ниже, чем у крупных предприятий, производящих аналогичную продукцию, так как масштабы бизнеса соответствуют используемым мощностям и инфраструктуре (за счет максимальной загрузки мощностей);

- относительно большая доля покупных услуг, полуфабрикатов и сырья со стороны и возможность гибкого варьирования объемом поставок в зависимости от потребностей;

- отсутствие вспомогательных производств;

- высокая гибкость в отношении выбора поставщиков (действие в конкурентной среде из-за небольших объемов) и большая возможность вариации расходов в зависимости от условий функционирования (объема продаж) допустим отсутствие профсоюзов;

- низкие затраты на управление и администрирование;

- исторически сложившаяся мощная коммерческая подсистема бизнеса;

- относительно низкая доля условно-постоянных расходов;

- адаптивность к применению новых технологий, обусловленная низким средним возрастом работников и отсутствием истории развития;

- отсутствие непроизводственной сферы на балансе предприятий;

- менеджерский персонал зачастую не имеет специального управленческого образования;

- применение в деятельности элементов стратегического планирования и прогнозирования;

- производство планируется на основании предполагаемого объема продаж;

- несоответствие целей отдельных бизнесов и конгломерата в целом.

Указанные особенности обеспечивают высокую эффективность функционирования таких конгломератов в условиях нестабильной внешней среды.

Особенности малых предприятий создают предпосылки для возникновения следующих проблем:

1. проблемы в области управления предприятием:
   

- расширяющийся бизнес не позволяет менеджерам предприятия контролировать все аспекты деятельности, что в отсутствии системы делегирования ответственности менеджерам среднего звена приводит к снижению эффективности управления;

- отсутствие системы планирования не позволяет организовать систему управления, основанную на оценке отклонения фактических показателей от плановых;

- низкая эффективность применяемых управленческих технологий. Современные технологии управления финансами, маркетинга и управления кадрами не применяются на предприятиях в силу их недоступности и невысокого кадрового потенциала;

- дублирование нескольких управленческих функций, например, необходимость вести полнофункциональный бухгалтерский и налоговый учет по каждому подразделению, являющимся юридическим лицом.

- проблема оценки эффективности работы различных подразделений и направлений, так как система перераспределения финансовых потоков и результатов деятельности внутри предприятия не формализована и стихийна;

- центробежные тенденции внутри компании, так как самостоятельно оформившиеся бизнес-процессы начинают преследовать цели, отличные от целей компании;

2) проблемы недостатка инвестиционных ресурсов:

- небольшие масштабы бизнеса не позволяют аккумулировать существенные инвестиционные ресурсы;

- привлечение внешних ресурсов связано с опасностью потери контроля предприятия, ввиду его невысокой стоимости;

- небольшая стоимость бизнеса не позволяет привлечь крупные банковские кредиты ввиду невозможности обеспечить гарантии погашения кредитов имуществом;

2. проблемы в области управления ресурсами - отсутствие формализованной системы планирования распределения и контроля ресурсов предприятия.
   

Рассмотрим основные направления решения проблем малых многопрофильных корпораций.

Решение перечисленных проблем представляется возможным при введении регулярного менеджмента в компании. Это достаточно долгий и трудоемкий процесс, он требует дополнительных финансовых и временных затрат. Среди основных направлений совершенствования системы управления предприятием можно выделить следующие:

1. формирование стратегии развития организации, заключающейся в постановке целей развития, критериев их достижения, разработке комплекса мероприятий, по их достижению;
   
2. совершенствование организационной структуры предприятия, целью которого является закрепление ответственности и полномочий за отдельными структурными единицами и менеджерами предприятия. Приведение организационной структуры в соответствие с целями и задачами бизнеса, путем устранения случаев дублирования и невыполнения, требуемых для выполнения, функций;
   
3. построение финансовой структуры предприятия, то есть создание центров финансового планирования и ответственности. Распределение полномочий по управлению финансами;
   
4. внедрение современных инструментов управления, позволяющих принимать решения на основе качественной и своевременной управленческой информации. Данные мероприятия должны начинаться с постановки управленческого учета, системы бюджетного планирования и совершенствования бухгалтерского учета;
   
5. формирование системы анализа эффективности деятельности подразделений и принятия управленческих решений;
   
6. оценка и совершенствование кадрового потенциала предприятия путем определения соответствия квалификации работников возложенным функциям, повышения их квалификации, создания системы мотивации и личностного роста работников предприятия;
   
7. автоматизация системы управления предприятием, которая позволит повысить эффективность сбора информации о деятельности предприятия.
   

В данной работе рассматривается процесс внедрения современных инструментов управления в малых многопрофильных корпорациях, так как он является основой преобразований в рамках совершенствования системы управления организацией и недостаточно, в методическом плане, разработан в отечественной научной литературе.

Прежде чем решать проблемы повышения эффективности ресурсного управления малым предприятием, - следует ответить на вопрос: кто? с помощью чего? как будет заниматься управлением ресурсами?

Таким образом, задачи построения системы ресурсного управления малого бизнеса имеют несколько аспектов:

- организационный аспект;

- инструментальный аспект;

- управленческий аспект.

1. Построение организационной структуры,
   

отвечающей задачам ресурсного управления предприятием

1. Выбор модели организационной структуры
   

При формировании системы управления ММК следует исходить из следующих предпосылок:

- ограниченность ресурсов компании, необходимых для содержания управляющей подсистемы;

- относительно низкая квалификация работников в области управления;

- система предполагает наличия управляющего центра и производственных звеньев, то есть наличие двух уровней иерархии;

- горизонтальные связи между производственными подразделениями организации не имеют особой значимости, так как они не выступают в роли конвейера при производстве продукции. Каждое подразделение производит самостоятельный вид готовой продукции или услуги;

- производственные подразделения не нуждаются в собственных развитых финансовой и коммерческой подсистемах.

Организационная система должна отвечать следующим требованиям:

- адекватность задачам и масштабам бизнеса;

- отсутствие дублирования функций внутри организации;

- наличие иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим. и подчиняется ему;

- соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- разделение труда на отдельные функции, и специализация работников по выполняемым функциям;

- низкие затраты на содержание управляющей подсистемы;

- невысокие требование к квалификации управленческого персонала на среднем и нижнем уровнях иерархи.

В теории менеджмента выделяют следующие типы организационных структур:

1) иерархические структуры управления:

• линейная организационная структура;
  
• линейно-функциональная организационная структура;
  
• дивизиональная структура управления.
  

2) органические структуры управления:

• матричная структура управления;
  
• бригадная (кросс-функциональная) структура управления;
  
• проектная структура управления
  
• многомерная организационная структура
  

Основываясь на показателях указанных организационных структур, оптимальной для Системы малых предприятий (СМП) является линейно-функциональная организационная структура с элементами дивизиональной структуры и проектного управления.

Кратко опишем характеристики, преимущества и недостатки предлагаемой линейно-функциональной организационной структуры системы.

Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
  
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.
  

Эта структура эффективно работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. При указанных условиях система имеет следующие характеристики:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
  
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
  
• система управления и контроля относительно проста;
  
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
  
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей;
  
• экономия на управленческих расходах;
  
• быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;
  
• ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;
  
• ориентация на ценовую конкуренцию.
  

Указанная структура затрудняет выполнение следующих задач:

• выход на новые рынки;
  
• создание в структуре предприятия нескольких центров прибыли;
  
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
  

Функциональная структура имеет определенные недостатки, основными из которых являются:

• недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений (особенно в части разрешения межфункциональных проблем);
  
• развитие скорее "узких" специалистов, нежели управляющих (менеджеров);
  
• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета не позволяет эти результаты объективно оценивать;
  
• структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
  
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
  
• большинство структурных подразделений по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.
  

В удаленных и относительно-самостоятельных производственных подразделениях возможна организация функциональных (коммерческих и финансовых) служб, действующих в пределах полномочий и лимитов, установленных центральными функциональными службами и помогающих оперативно решать управленческие задачи менеджерам этих подразделений. Внесение указанного элемента дивизиональной структуры управления позволяет существенно уменьшить недостатки традиционной линейно-функциональной структуры.

Предложенная организационная структура отвечает задачам бизнеса по следующим основным причинам:

- сосредоточение функциональных служб в одном центре позволяет повысить эффективность системы в целом за счет устранения дублирования функций по снабжению и сбыту продукции, а также обеспечить жесткий контроль материальных и финансовых ресурсов;

- деление подразделений по выполняемым функциям позволяет снизить требования к квалификации персонала в качестве управленцев;

- система позволяет четко распределить обязанности между работниками компании;

- относительно низкие затраты на содержание управляющей подсистемы.

Для оптимального функционирования предлагаемой системы управления необходимо выполнение следующих условий:

- цели подразделений компании должны соответствовать целям компании в целом;

- полномочия и ответственность должны оптимально распределяться между менеджерами подразделений компании;

- наличие системы оценки результатов деятельности функциональных и производственны подразделений;

- наличие устойчивых горизонтальных связей между функциональными подразделениями;

- наличие подсистемы стратегического планирования и развития.

Большинство из указанных проблем позволяет решить внедрение системы бюджетного планирования.


1.2. Описание организационной структуры системы

малых предприятий


С точки зрения функционального аспекта систему управления Системой малых предприятий можно разделить на следующие блоки:

1) управление компании;

2) производственные подразделения – выполняющие непосредственно производственные функции;

3) функциональные службы (финансовая служба, бухгалтерия, отдел сбыта и маркетинга и т. д.).

Элементная подсистема организационной структуры управления представляет подразделения, выполняющие определенные функции, которые можно разделить условно на два основных типа:

• линейные – выполняемые производственными подразделениями;
  
• функциональные – выполняемые функциональными службами.
  

С точки зрения организационного аспекта, система управления предприятием представлена тремя уровнями:

- генеральный директор;

- заместители генерального директора по основным направлениям деятельности предприятия;

- начальники функциональных служб и производственных подразделений.

Указанная система малых предприятий может функционировать как в рамках одной организационно-правовой формы, так и в нескольких. Исходя из целей системы и принципа финансовой целесообразности, - оптимальной является система, в которой в качестве управляющей компании представлена коммерческая компания, содержащая в себе управляющую и функциональные службы. Производственные подразделения могут являться цехами указанной компании или самостоятельными предприятиями. В случае если предприятия юридически самостоятельны, то они не имеют собственных функциональных (коммерческих и финансовых) служб, - эту функцию берет на себя управляющая компания. Прибыль от деятельности таких подразделений формируется на балансе управляющей компанией через механизм использования трансфертных цен. Для производственных подразделений, входящих в сферу влияния компании, деятельность которых невозможно полностью контролировать в силу территориальной удаленности или неполного владения, - оптимальным будет применение давальческой схемы, при реализации которой управляющая компания получает контроль за основными материальными и финансовыми потоками подразделения. В таких подразделениях возможно формирование собственных функциональных служб, действующих в пределах установленных полномочий и лимитов.

Выбранная модель функционирования и организационной структуры предполагает формирование адекватных инструментов и регламентов управления. Наиболее оптимальной с точки зрения эффективности и возможности внедрения является система бюджетного планирования.

В процессе управления относительно самостоятельной системой малых предприятий перед руководством стоят следующие задачи:

1. сбор достоверной информации о деятельности подразделений, выраженной в количественных и финансовых показателях в приемлемые для управления сроки;
   
2. оценка эффективности деятельности подразделений в экономическом (рентабельность) и финансовом (чистый денежный поток) аспектах;
   

а) планирование поступления и распределения финансовых потоков;

б) оценка суммарного эффекта деятельности всей организации в целом;

в) планирование объема средств, необходимых на капитальные вложения;

г) оценка эффективности и возможности реализации новых проектов;

д) количественная оценка эффективности деятельности отдельных менеджеров;

е) организация взаимодействия подразделений, осуществляющих единый бизнес-процесс (продажа-производство-закупки).

В настоящее время наиболее современным инструментом управления, позволяющим эффективно решать перечисленные задачи, - является бюджетное планирование.


2. Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий