Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий 12

Вид материала

Реферат

Содержание Организация процесса бюджетного планирования

Подобный материал:

• Планирование как основа управления предприятием. Назначение, цели и горизонты планирования, 33.17kb.
• Методические подходы к анализу ресурсного потенциала и стратегических возможностей, 29.91kb.
• Понятие внутрифирменного планирования. Планирование как экономическая категория, 35.27kb.
• Вопросы к зачету по дисциплине «Корпоративное планирование», 48.25kb.
• Планирование в теории малых изменений, однолетний бюджет. Многолетнее (среднесрочное), 63.23kb.
• План введение критерии отнесения предприятия к категории малых предприятий правовые, 364.08kb.
• Бизнес планирование на предприятии, 215.53kb.
• Финансовое планирование: определение, условия, целевая направленность, принципы. Уровни, 17.19kb.
• Теоретические основы кадрового обеспечения в туризме, 54.44kb.
• Тематика рефератов по курсу «Экономика малых предприятий», 12.15kb.

Организация процесса бюджетного

планирования

3.1. Этапы процесса бюджетного планирования


Процесс управления и, в частности, малым предприятием включает в себя следующие основные стадии: постановка цели, анализ, планирование, организация, учет, контроль, корректировка планов. Бюджетное планирование является функцией управления предприятием. Структура бюджетных планов отражает организационную структуру управления предприятием. С помощью бюджетного планирования реализуются такие функции управления, как планирование, осуществляемое в ходе составления планов, так и контроль, осуществляемый на этапе сравнения плановых бюджетных показателей с фактическими. Преимуществом системы бюджетного планирования, как основы системы управления малым предприятием, заключается в его относительной простоте, позволяющей осуществлять процесс непосредственно силами менеджеров предприятия. Также к преимуществам можно отнести измеримость показателей и их денежную оценку, позволяющая адекватно спрогнозировать результаты деятельности предприятия и определить степень ответственности менеджера за конечный результат. Процесс бюджетного планирования может включать в себя систему поощрения и материального стимулирования, связанного с исполнением бюджетных планов, что также позволяет использовать этот процесс в качестве основы системы управления предприятием.

Внедрение системы бюджетирования на предприятии требует по-новому взглянуть на систему управления предприятием с точки зрения финансового планирования. Менеджеры отделов и подразделений становятся ответственными за затраты, доходы и финансовые результаты, контролируемые ими. При этом некоторые отделы контролируют только доходы (коммерческая служба), другие – расходы (административно-хозяйственная служба, производственные подразделения), третьи – финансовые результаты (отдельные структурные подразделения). Введение финансового планирования на предприятии требует классификации центров управления в зависимости от их участия в процессе бюджетирования. В западной экономической литературе сформирован определенный понятийный аппарат для описания управленческих процессов в ходе бюджетирования.

Основной подход к анализу деятельности подразделений базируется на выделении в рамках центров ответственности центров затрат, прибыли, доходов и инвестирования.

Центр ответственности - это сегмент компании, в котором оценивается и контролируется работа менеджеров. К контролируемым параметрам относятся прибыль, затраты, доходы, объемы инвестирования, причем контролироваться может любой набор указанных параметров.

Система учета по центрам ответственности представляет собой систему по учету расходов и доходов в рамках центра ответственности.

Работа системы основывается на предпосылке, что менеджеры отвечают за свою работу, работу своих подчиненных и за все виды деятельности в своем центре ответственности. Эта система может использоваться как инструмент планирования и как инструмент контроля. Система учета по центрам ответственности, также называемая системой функционального учета или системой прибыльности, дает менеджерам следующие преимущества:

• обеспечивает процесс делегирования полномочий по принятию решений;
  
• поддерживает концепцию управления по целям. Этот метод стимулирует менеджеров к достижению целей компании. Работа менеджеров оценивается по степени приближения к целям компании;
  
• позволяет эффективно применять концепцию управления по отклонениям;
  
• центры ответственности могут выделяться в организациях, как с централизованным, так и децентрализованным управлением. Центр прибыли, как правило, в децентрализованных организациях, а центр затрат в централизованных. Однако может быть и наоборот.
  

Можно определить признак, по которому разграничивается ответственность. Например, в рассматриваемом предприятии это может быть производство, маркетинг (сбыт).

Центр формирования дохода отвечает за получение выручки от целевого объема продаж. Пример – отдел продаж в городе (регионе). Отчет о выполнении работ, составленный в отделе, должен содержать фактические и бюджетные данные по объему продаж применительно к продуктам. Обычно менеджер центра дохода является ответственным за маркетинг ассортиментной группы товаров. С центром формирования дохода могут быть связаны различные затраты: на аренду, заработную плату. Тем не менее, рассматривается ответственность центра за формирование дохода, а связанные с ним, как правило, операционные расходы считаются второстепенными.

Подход на основе анализа деятельности центра формирования дохода больше всего подходит для менеджера по продажам, контролирующего объем продаж и цены продаж. Когда фактический объем продаж превышает запланированный в бюджете, считается, что менеджер по продажам работает хорошо.

Анализ продаж может предусматривать изучение данных прошлых периодов, рассмотрение тенденций в развитии продаж от года к году и сравнение бюджетных и фактических показателей.

Если результатом бизнеса является предоставление услуг, используются оценки, которые выполняются для расчетного периода: средняя стоимость заказа, затраты на час работы исполнителей.

Ответственность за доход от продаж какого-либо товара предполагает, что менеджер также отвечает за назначение цены за этот товар.

Центр затрат - это наименьший сегмент деятельности или ответственности компании, в котором аккумулируются и анализируются затраты. Подход на основе центров затрат чаще применяется на уровне подразделений, чем отделений. В центре затрат не контролируется деятельность по продажам и маркетингу, есть сложности с распределением затрат и прибыли, и поэтому затруднен расчет прибыли центра.

Руководитель центра несет ответственность за качество и количество товаров или услуг, а также за понесенные затраты. Например, менеджер по кадрам обязан учитывать расходы и следить за качеством предоставляемых услуг. Менеджер по производству сравнивает ожидаемые и фактические затраты и объемы и таким образом контролирует производительность.

К центрам затрат в системе малых предприятий, в частности, относится аппарат управления предприятием.

Центр прибыли – это центр ответственности, в котором оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Для центра, не имеющего значительных капиталовложений, могут рассчитываться чистая прибыль и маржинальная прибыль. Подход, основанный на выделении центров формирования прибыли, способствует децентрализации управления и поддерживает процесс принятия решений в структурных подразделениях.

Подход на основе центров прибыли целесообразно использовать для замкнутых отделений, имеющих в своем составе собственные производственные мощности и дистрибьютерские подразделения, при условии ограниченного набора трансфертных операций между отделениями. Прибыль, которая зарабатывается в отделении, не зависит от других видов текущей деятельности и не должна возрастать при выполнении мероприятий, приводящих к снижению прибыльности на корпоративном уровне.

Другой распространенный случай применения подходов на основании центров прибыли относится к менеджерам отделений, ответственных за принятие решений по качеству и ассортименту изготавливаемой продукции или услуг. При определении чистой прибыли центр формирования прибыли рассматривается как самостоятельная хозрасчетная организационная единица и считается, что менеджер в достаточной степени владеет внешней маркетинговой ситуацией.

Прибыль может оцениваться с помощью показателей чистой прибыли, маржинальной прибыли, валовой прибыли, регулируемой прибыли и предельной прибыли. Примеры центров прибыли – подразделение, оказывающее услуги, как обособленное подразделение и коммерческая подсистема в части собственной торговой деятельности.

В ряде случаев центры прибыли выделяются на предприятии, когда соответствующий продукт или услуга используются исключительно внутри компании. Так, вычислительный отдел может выписывать счет каждому административному и производственному подразделению компании за предоставление компьютерных услуг.

Центр инвестирования – это центр ответственности, который контролирует доход, затраты и инвестиционные ресурсы. Он соответствует центру прибыли, деятельность которого оценивается с помощью показателя прибыли на инвестированный капитал. К центрам инвестирования относятся, например, головной офис и отделения по ассортиментным группам товаров в больших компаниях с децентрализованным управлением. Они часто используются при описании структуры диверсифицированных компаний.

Инвестиции в отделениях – это выделение средств под контролем менеджеров соответствующих отделений. Эффективность работы центра оценивается с помощью двух важных показателей: прибыли на инвестированный капитал и остаточной прибыли. При этом учитывается объем всех активов, управляемых отделением, независимо от того, используются они или нет. Включение неработающих активов в расчеты побуждает менеджеров сохранять или продавать их. К активам отделения относятся собственно активы отделения, а также доля общефирменных активов. В состав активов включается незавершенное строительство. Активы учитываются по балансовой стоимости.

Для предлагаемой системы малых предприятий можно выделить следующие центры ответственности:

1) центр прибыли и инвестиций:

- система малых предприятий;

2) центр прибыли:

- коммерческая подсистема (в части операций по реализации товаров);

- подразделение по оказанию услуг;

3) центр доходов:

- коммерческая подсистема (в части операций по реализации продукции производственных подразделений);

4) центры управленческих затрат:

- дирекция;

- функциональные службы;

5) центры затрат:

- производственное подразделение 1;

- производственное подразделение 2;

6) центр инвестиций:

- управление строительством.

Процесс бюджетного планирования можно разделить на следующие основные этапы:

- подготовка бюджета;

- сбор данных об исполнении бюджета;

- анализ отклонений фактических показателей бюджета от плановых;

- управляющие действия на основании выявленных отклонений

Схематично указанный процесс представлен на рис.5.

Процесс планирования состоит из следующих этапов:

1. подготовка — процесс сбора или получения исходной информации, составления или расчета на ее основе плановых показателей в заданном формате и передача другому исполнителю для продолжения работы на данном этапе или исполнителю следующего этапа;
   
2. согласование — процесс обсуждения (изменения) показателей подготовленного плана (бюджета) между двумя и более подразделениями (или с вышестоящим руководством) с целью устранения возможных противоречий таким образом, чтобы план соответствовал возможностям и интересам всех участвующих сторон при его исполнении, сохраняя при этом заданную руководством целевую установку;
   

Рисунок 5 – Этапы процесса бюджетного планирования

3. утверждение — процесс принятия руководством подготовленных и согласованных со всеми участниками планов (бюджетов) предприятия путем проверки на соответствие определенным критериям (целевым установкам). Принятые планы подписываются исполнительным директором и становятся директивными, то есть, утвержденными к обязательному исполнению как отдельными центрами ответственности (подразделениями), так и всем предприятием.
   

Данные о фактическом выполнении бюджета могут быть взяты из данных бухгалтерского и управленческого учета, в случае, если эти подсистемы построены с учетом информационных потребностей процесса бюджетного планирования. Можно поручить сбор информации о фактическом исполнении бюджета контролирующей службе.

План-факт анализ может осуществляться самостоятельно службой, подготовившей бюджет. При возникновении существенных отклонений служба должна предоставить объяснения причин, вызвавших отклонения, с указанием возможных последствий и предполагаемых мер по результатам анализа выявленных отклонений.

Анализ данных об исполнении бюджетов должен производиться аналитической службой предприятия, которая должна оценить последствия выявленных отклонений, предложить варианты корректировки бюджетных заданий, проект управленческих решений и мероприятий, проекты мер по стимулированию или взысканию в отношении менеджеров подразделений, анализ эффективности деятельности подразделений и предприятия в целом, прогноз развития предприятия.

Корректировка бюджетных планов производится по результатам анализа, согласовывается с менеджером центра ответственности и утверждается руководителем предприятия.

Для описания процедур бюджетного планирования на предприятии создается специальный документ - «Регламент бюджетного планирования».

«Регламент бюджетного процесса» детализирует положения о бюджетировании в организации и содержит конкретные формы бюджетов, процедуры рассмотрения и утверждения бюджетов, процедуры внесения дополнений в бюджет, порядок контроля и анализа исполнения бюджета, формы отчетов об исполнении бюджета, порядок стимулирования исполнения бюджета и санкции за неисполнение (табл.14).

Основное отличие процесса бюджетного планирования, от ранее применявшегося процесса технико-экономического планирования производства заключается в том, что планирование производится по принципу «от продаж», а не «от производства». Вторая особенность заключается в раздельном, но сопоставимом планировании производственных показателей, финансовых потоков, и структуры имущества предприятия.


Таблица 14 - Примерная структура Положения о бюджетировании на предприятии

№ пункта	Наименование
1	Общие положения
1.1	Цель и назначение данного положения
1.2	Основные понятия и термины
1.3	Нормативные документы
1.4	Бюджетное устройство
1.5	Бюджетная система
2	Бюджетный процесс (порядок подготовки документов при формировании, исполнении, контроле и анализе бюджетов)
2.1	Основные принципы организации бюджетного процесса
2.2	Порядок подготовки документов при формировании бюджета
2.3	Основные этапы разработки и утверждения бюджета
2.4	Исполнение бюджета
2.5	Порядок корректировки бюджета
3	Заключительное положение

Третье отличие процесса планирования заключается в том, что процесс планирования ведется по направлению «снизу-вверх» с последующим утверждением, корректировкой и определением бюджетных заданий. Отличаются также и субъекты планирования: если ранее это были сотрудники плановых служб, то сейчас это также и руководители подразделений. Бюджетное планирование охватывает не только производственные подразделения предприятия, но и все подразделения, в которых возникают доходы и затраты. Последовательность процесса бюджетного планирования можно представить в виде схемы, представленной на рис. 6 и в табл.15.

Далее представлена методика процесса бюджетного планирования для описанной Системы малых предприятий.

Рассмотрим подробнее процесс составления бюджета.

Бюджет составляется как прогноз размера статей бюджета, основываясь на данных прошлых периодов. Составлению проектов бюджетов предшествует разработка прогнозов развития бизнеса всех центров ответственности, являющихся центрами прибыли и доходов, на ближайший финансовый год. Составление проектов бюджетов - исключительная прерогатива субъектов планирования, к которым относятся:

• руководитель Компании;
  
• руководящие органы подразделений, являющиеся центрами прибыли и доходов;
  
• директора структурных подразделений Компании;
  

Рисунок 6 - Последовательность процесса бюджетного планирования


Непосредственное составление проектов бюджетов осуществляют:

• специалисты планово-экономического отдела;
  
• директора структурных подразделений Компании;
  

Процесс составления финансового плана предприятия начинается с формирования плана продаж (вариант должен быть составлен к 6 числу месяца, предыдущего планируемому; здесь и далее указаны числа месяца, предшествующего планируемому). План продаж формируется в отделе сбыта на основе заключенных и планируемых договоров, маркетинговых исследований. В плане продаж планируется отгрузка по видам платежных средств (деньги, векселя, оплата на расчётный счёт) по заданному виду продукции.

План продаж состоит из трех частей:

1) план продаж в натуральном выражении;

2) средние цены на продукцию;

3) план продаж в стоимостном выражении.


Таблица 15 – Процесс подготовки бюджетных планов

Этап	Мероприятия	Исполнитель
1	Формирование плана продаж по производствам 1 и 2	Коммерческая служба
2	Формирование плана производства	Подразделение 1
3	Формирование плана производства	Подразделение 2
4	Формирование плана закупок	Коммерческая служба
5	Формирование плана дебиторской и кредиторской задолженности	Коммерческая служба
6	Формирование плана доходов и расходов	Коммерческая служба
7	Формирование плана доходов и расходов	Подразделение 3
8	Формирование плана капитальных затрат	Управление строительством
9	Формирование бюджета административных расходов	Аппарат управления
10	Формирование плана доходов и расходов	Плановый отдел
11	Формирование плана движения денежных средств	Финансовый отдел
12	Проверка плана движения денежных средств и плана закупок	Финансовый отдел
13	Формирование прогнозного баланса	Плановый отдел
14	Утверждение финансового плана предприятия	Руководитель предприятия

При формировании плана продаж должна учитываться информация о приоритетах продукции по удельной маржинальной рентабельности, полученная при помощи информационной технологии анализа, выбора ассортимента и распределения финансовых ресурсов. При заключении договоров на поставку, предпочтение отдается продукции с максимальной удельной маржинальной рентабельностью.

План производства формируется 7 числа на основе следующих планов: план продаж, данные об остатках готовой продукции и производственных мощностях.

На основе плана производства производственным отделом, исходя из технологически обоснованных норм, формируется план потребности в сырье и вспомогательных материалах, выраженный в количественных показателях.

На основе плана потребности в сырье и вспомогательных материалах, данных об остатках сырья и материалов на складах и в производстве, договоров на поставку продукции с поставщиками, заключенных на момент планирования, 8 числа формируется предварительный план закупок продукции. План закупок состоит из трех частей:

1) план закупок в натуральном выражении;

2) план по средним ценам, с учётом НДС;

3) план закупок в стоимостном выражении.

План закупок корректируется таким образом, чтобы не допустить отрицательных остатков по видам закупаемой продукции, величины остатков на конец периода по каждому виду продукции не должны превышать допустимые значения (нормативы).

Данный план используется при формировании окончательного варианта плана производства.

План дебиторской и кредиторской задолженности формируется (12 числа) на основе следующей информации: план продаж, план закупок, план дебиторской и кредиторской задолженности за предыдущий период.

Управление строительством на основании сметных расчетов и планируемых к выделению средств составляет план капитальных затрат.

Аппарат управления формирует план управленческих расходов на планируемый период в разрезе статей расходов и передает его в плановый отдел.

Затем (14 числа) следует процесс формирования планов доходов и расходов по центрам финансового учёта (подразделение № 3, оказывающее услуги и коммерческая подсистема) и плана доходов и расходов по предприятию в целом. Ответственными за формирование бюджетов являются руководители центров финансового учёта. Предоставляемая ими информация заносится в программный комплекс в плановом отделе.

На основании бюджетов, подготовленных центрами ответственности, плановым отделом формируется сводный отчёт о прибылях и убытках по предприятию в целом.

На основании имеющихся данных финансовый отдел 17 числа формирует план движения денежных средств. Последний должен быть проверен на финансовую реализуемость. Если план не реализуем, то его нельзя утверждать к исполнению, он подвергается корректировке (19-24 числа происходит уже описанная процедура, в которой данные более точные и полные, по сравнению с началом месяца).

Для того, чтобы план был финансово реализуемым, для всех интервалов планирования величины в строке «Остаток денежных средств на конец периода» не должны быть отрицательными.

Если возникают отрицательные величины, то план финансово нереализуем. В этом случае целесообразно действовать следующем образом:

1) необходимо выяснить, за счёт каких статей складывается дефицит. При этом может потребоваться дифференциация плана центрам учёта;

2) необходимо выяснить, по каким статьям поступлений и платежей возможны изменения. Затем следует определить, каковы последствия этих изменений, и как они влияют на план движения денежных средств;

3) определив перечень статей, по которым возможны изменения, необходимо их подвергнуть более детальному анализу.

Избежать отрицательных остатков на конец периода можно при помощи увеличения поступлений, уменьшения платежей. Эти изменения следует проводить не только в интервалах планирования с отрицательными остатками, но и в предыдущих интервалах (если рассматривается годовой план).

Изменение поступлений денежных средств можно добиться за счет следующих мер:

 путем увеличения поступлений от реализации при помощи сокращения дебиторской задолженности;

 избавление от излишних запасов незавершённого производства и готовой продукции, часть которой неликвидна, пересмотр нормативов запасов сырья и готовой продукции на складах;

 путём увеличения объема валовой выручки (при снижении цен и увеличении объема продаж, снижении себестоимости, снижении постоянных расходов и так далее);

 путем смещения поступлений с более поздних сроков на более ранние;

 путем взятия кредита. При этом необходимо оценить возможность возврата кредита в будущем;

 путем увеличения акционерного капитала;

 путем увеличения прочих поступлений, то есть поступлений от инвестиционной и финансовой деятельности.

Изменения платежей можно добиться за счет следующих мер:

 путем перенесения платежей на более поздние сроки;

 путем сокращения оплаты косвенных затрат. Либо сокращением самих затрат, либо увеличением кредиторской задолженности;

 путем сокращения оплаты прямых переменных затрат;

 попытаться получить у поставщиков и прочих внешних контрагентов задержку в оплате;

 задержать выплату налогов. При этом задолженность по налогам можно рассматривать как "кредит", а штрафы как оплату "кредита".

Рассматриваемые меры корректировки могут привести к необходимости:

1) изменения плана продаж;

2) изменению плана закупок;

3) изменению плана дебиторской и кредиторской задолженности;

4) прочие изменения.

План агрегированного баланса формируется в плановом отделе 26 числа. Агрегированный баланс формируется на основе информации:

а) данных о движении товарно-материальных ресурсов;

б) план дебиторской и кредиторской задолженности;

в) сводный план прибылей и убытков;

г) план движения денежных средств;

д) план капитальных затрат;

е) информация об основных средствах, акционерном капитале и прочее;

Утверждение финансового плана предприятия на следующий месяц происходит за два дня до начала планируемого периода.

Финансовый план предприятия утверждается только в случае обеспечения реализуемости всех составляющих его планов с материальной и финансовой точки зрения, обеспечения безубыточности функционирования и достижения заданных целевых установок.

Разработанный комплект планов предоставляется на рассмотрение генеральному и финансовому директорам. Выбранный вариант плана передается подразделениям, и является обязательным к исполнению.

Составление финансовых планов должно проводиться регулярно. Можно дополнить имеющуюся схему – когда месячные финансовые планы являются составными частями годового плана и результаты прошедшего месяца вносят коррективы в первоначальные финансовые планы следующих месяцев.

Также необходимо материально мотивировать менеджеров отдела сбыта на увеличение, как объемов продаж, так и точности планирования, а менеджеров отдела снабжения – соответственно на заключение выгодных предприятию договоров. Принципы мотивации менеджеров следующие:

1) для отдела сбыта мотивация осуществляется по показателю денежной составляющей и объёма выручки от реализации отдела, для отдела сбыта – процент увеличения маржинальной рентабельности по видам продукции (см. ниже), сумма сэкономленных средств, которая была направлена на приобретение сырья и материалов;

2) мотивация распространяется на весь отдел в целом, то есть, начальник отдела распределяет переменную часть зарплаты по менеджерам отдела по своему усмотрению;

3) положительно мотивируется увеличение денежной составляющей выручки от реализации, отрицательно мотивируется невыполнение плана.

На заводе следует ввести систему комплексного управления затратами – регламенты учёта, анализ отклонений, планирование и контроль расходования ресурсов, что обеспечило бы их наиболее эффективное использование.

Часть мер по сокращению затрат может носить характер как взысканий – за брак, перерасход и прочее, так и поощрений в виде премий за экономию сырья и материалов, за внесение рационализаторских предложений и так далее. Политика руководства в этой области зависит от принятой на предприятии организационной структуры и системы мотивации персонала; последние также предстоит сформировать.

Задача оперативного управления затратами состоит в том, чтобы решения корректирующего характера принимались практически одновременно с событиями, вызвавшими их необходимость.

Так, если процент брака на одном из участков за последние два дня превысил расчётное значение на 20%, руководство подразделения должно принять решение, не дожидаясь конца месяца, когда придётся изыскивать дополнительные ресурсы (цены их, как показывает практика, больше имеющихся как минимум на 20-30% из-за срочности и меньшего объёма заказа) для обеспечения заданного объёма производства. Таким образом, эффективное управление затратами обеспечивает экономию ресурсов и максимальный уровень отдачи от их использования.