Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий 12

Вид материала

Реферат

Содержание 2.4. Методические рекомендации по составлению бюджетов малого предприятия

Подобный материал:

• Планирование как основа управления предприятием. Назначение, цели и горизонты планирования, 33.17kb.
• Методические подходы к анализу ресурсного потенциала и стратегических возможностей, 29.91kb.
• Понятие внутрифирменного планирования. Планирование как экономическая категория, 35.27kb.
• Вопросы к зачету по дисциплине «Корпоративное планирование», 48.25kb.
• Планирование в теории малых изменений, однолетний бюджет. Многолетнее (среднесрочное), 63.23kb.
• План введение критерии отнесения предприятия к категории малых предприятий правовые, 364.08kb.
• Бизнес планирование на предприятии, 215.53kb.
• Финансовое планирование: определение, условия, целевая направленность, принципы. Уровни, 17.19kb.
• Теоретические основы кадрового обеспечения в туризме, 54.44kb.
• Тематика рефератов по курсу «Экономика малых предприятий», 12.15kb.

2.4. Методические рекомендации по составлению бюджетов

малого предприятия

Построим систему бюджетного планирования для системы малых предприятий, организационная структура которой была описана выше.

Система осуществляет следующие виды деятельности:

- производственную;

- коммерческую;

- оказание услуг;

- капитальное строительство и приобретение оборудования для нового производства.

Система включает в себя следующие основные блоки:

- аппарат управления;

- коммерческую подсистему, осуществляющую сбыт произведенной продукции и торгово-посредническую деятельность;

- производственные подразделения;

- подразделение по оказанию услуг.

Организационная структура представлена на рис. 3.

Структура бюджетов должна отражать организационную структуру системы малых предприятий (рис.4).

Основные бюджеты:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.














Рисунок 3 – Организационная структура системы малых предприятий























Рисунок 4 – Структура системы бюджетов на малом предприятии


Операционные бюджеты:

- бюджет продаж;

- бюджет производства (подразделение 1);

- бюджет производства (подразделение 2);

- бюджет доходов и расходов (подразделение 3);

- бюджет закупок (коммерческая подсистема);

- бюджет доходов и расходов (коммерческая подсистема);

- бюджет управленческих расходов;

- бюджет капитальных затрат;

Общие требования к форматам бюджетов таковы:

1) структура бюджетного формата (набор статей доходов и затрат, поступлений и списаний) является индивидуальной для каждого отдельного предприятия или фирмы, определяется руководством компании самостоятельно с учетом специфики бизнеса;

2) по содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных издержек, валовой прибыли и других категорий);

3) по структуре бюджеты должны быть приближены к утвержденным формам бухгалтерской отчетности и содержать статьи, простые для заполнения, на основании данных бухгалтерского учета, прежде всего, для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных. Такая структура бюджетов позволяет своевременно получать информацию, необходимую для составления бюджетов и контроля их исполнения, которой располагают именно бухгалтерские службы.

С другой стороны, используемые в настоящее время в России формы бухгалтерской отчетности (формы №1, 2, 4 Минфина РФ) совершенно непригодны для финансового анализа и для финансового планирования и прогнозирования. В формах бухгалтерской отчетности отсутствует разделение на переменные и постоянные расходы, отсутствует показатель валовой прибыли (необходимой для расчета точки безубыточности и других полезных показателей), присутствуют статьи (например, "из банка в кассу предприятия") фискального характера, мало полезные для реального планирования денежных потоков;

4) в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж (общем обороте) составляет не менее 0,5 процента. Все остальные затраты и расходы должны быть сгруппированы по статье "Прочие расходы";

5) при планировании следует учитывать структуру затрат прошлых периодов.

Рассмотрим особенности составления перечисленных бюджетов.

Составление бюджета продаж является первым шагом при построении системы бюджетов предприятия. Процесс составления бюджета продаж заключается в прогнозировании уровня объема продаж на планируемый период. Объем продаж определяет все переменные расходы предприятия, поэтому при его определении важна точность. Если при планировании бюджет переоценен, то возможно возникновение необходимости резкого сокращения расходов, поскольку доход от продаж не обеспечивает запланированного объема инвестирования. Недооценка объема продаж приводит к риску неудовлетворения спроса клиента, что может повредить репутации фирмы. Специфика малых предприятий состоит в том, что небольшой срок функционирования, а также высокая динамика развития, зачастую, не позволяют производить прогнозирование объема продаж на основании имеющийся статистики.

В данном случае используется несколько подходов к прогнозированию объема продаж:

1. прогнозирование на основании способов, характерных для отрасли, в которой действует предприятие. Проектировка может базироваться на показателях роста населения в регионе, на государственной статистике, не результатах различных обзоров;
   

2) прогнозирование на основании показателей деятельности предприятия за прошлые периоды функционирования. Для увеличения точности планирования необходимо использовать как стоимостные, так и количественные показатели. При прогнозировании следует провести нормализацию используемых данных, то есть, исключить влияние резких скачков, вызванных внешними факторами и учесть сезонность;

3. выделение решающих факторов, влияющих на сбыт товара. Для этого необходимо выделить несколько факторов, оказывающих наибольше влияние на процесс реализации товара и организовать учет этих факторов в разрезе каждой сделки. Например, учет можно вести по географическим регионам, каналам сбыта, местам продажи, клиентам и т.д.;
   
4. разработка выполнимых принципов сбыта. Выносится оценочное суждение о влиянии решающих факторов на отдельные товарные группы или группы потребителей. Суждение выносится в виде процента прироста или сокращения объема реализации по той или иной группе в зависимости от определенных факторов. Затем по доле каждой группы в объеме продукции и степени влияния определенных факторов на группу определяется влияние того или иного фактора на сбыт предприятия в целом. Таким образом определяются критичные факторы и намечаются контуры распределения обязанностей по повышению эффективности сбыта между работниками предприятия;
   
5. учет сезонности и этапов становления. Сезонность определяется спецификой каждого товара. Этапы становления фирмы условно можно разделить на следующие: в момент возникновения компании объем продаж невелик, затем следует бурный рост, достигнув высокого уровня продаж, рост замедляется. Указанный фактор нужно учитывать при наличии нескольких предприятий, находящихся на разных этапах становления;
   
6. прогноз и разработка ценовых решений по реализуемому товару. На этом этапе производится анализ изменения цен на товар за прошлые периоды, основных факторов влияющих на цены. Прогнозируется изменение цен в зависимости от изменения объема продаж (табл.2).
   

Таблица 2 – Бюджет продаж малого предприятия

Товары	Объем продаж, шт.	Цена за шт., руб.	Объем продаж, руб.
Товар № 1
Товар № 2

Бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности (табл.3).

Материальные и финансовые потоки предприятия двигаются во встречном направлении, но не совпадают друг с другом по объему и времени. Так, проданная продукция оплачивается с отсрочкой, а приобретение ценностей может авансироваться. Следовательно, данные плана продаж и закупок недостаточны для планирования финансовых потоков и построения бюджета денежных средств. Для прогнозирования финансовых потоков, обслуживающих хозяйственную деятельность предприятия, необходимо составление бюджета дебиторской и кредиторской задолженности, содержащего данные об остатках и движении указанной задолженности и позволяющего точно оценить вид и величину предстоящих финансовых поступлений и расходов.


Таблица 3 - Бюджет движения дебиторской задолженности

Наименование покупателей	Дебиторская задолженность на начало месяца	Увеличение дебиторской задолженности (продажа продукции)			Уменьшение дебиторской задолженности (оплата)
		План	Факт	Отклонение	План	Факт	Отклонение
Покупатель 1, в т.ч. - деньги - взаимозачет - векселя
Покупатель 2
…

Таблица 3 - Бюджет движения кредиторской задолженности

Наименование поставщика	Кредиторская задолженность на начало месяца	Увеличение кредиторской задолженности (поставка)			Уменьшение кредиторской задолженности (оплата)
		План	Факт	От-клонение	План	Факт	Отклонение
Поставщик 1, в т.ч. - деньги - взаимозачет - векселя
Поставщик 2
…

Необходимо отметить, что в случае поступления авансов для нас, - покупатель будет кредитором, а в случае предварительной оплаты поставщику в счет поставки материальных ценностей, - у нас возникает дебиторская задолженность. Данный бюджет можно составлять без разделения на поставщиков и покупателей в единой форме, если за расчеты с дебиторами и кредиторами отвечает один центр ответственности. Плановые цифры по продажам и поступлениям заполняются на основании планов продаж и планов закупок, соответственно.

Бюджет производства является планом производственных затрат и себестоимости выпуска планируемой к производству продукции предприятия.

Основой для планирования производственных затрат является план физического объема и структуры выпуска (производственная программа) продукции.

Задачу составления бюджета производства можно разделить на следующие этапы:

- определение суммы прямых материальных затрат, необходимых для производства запланированного объема продукции;

- определение суммы затрат на оплату труда производственных рабочих;

- определение суммы накладных (общепроизводственных) расходов.

Указанные задачи можно решать, как непосредственно при составлении бюджета производства, так и путем составления подчиненных операционных бюджетов раскрывающих приведенные направления затрат производственной подсистемы малого предприятия. Выбор способа зависит от наличия работников (центров ответственности), способных составить операционные бюджеты по каждому направлению и от масштабов бизнеса предприятия.

Рассмотрим этапы составления бюджета производства: