Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий 12
| Вид материала | Реферат |
- Планирование как основа управления предприятием. Назначение, цели и горизонты планирования, 33.17kb.
- Методические подходы к анализу ресурсного потенциала и стратегических возможностей, 29.91kb.
- Понятие внутрифирменного планирования. Планирование как экономическая категория, 35.27kb.
- Вопросы к зачету по дисциплине «Корпоративное планирование», 48.25kb.
- Планирование в теории малых изменений, однолетний бюджет. Многолетнее (среднесрочное), 63.23kb.
- План введение критерии отнесения предприятия к категории малых предприятий правовые, 364.08kb.
- Бизнес планирование на предприятии, 215.53kb.
- Финансовое планирование: определение, условия, целевая направленность, принципы. Уровни, 17.19kb.
- Теоретические основы кадрового обеспечения в туризме, 54.44kb.
- Тематика рефератов по курсу «Экономика малых предприятий», 12.15kb.
3.3. Анализ исполнения сводного бюджета малого предприятия
Задачами анализа исполнения бюджетного плана являются:
- оценка качества бюджетного планирования;
- выявлений тенденций в развитии предприятия на основании анализа поведения отдельных статей бюджетов;
- оценка результатов деятельности отдельных подразделений (центров ответственности) и их влияния на общий результат деятельности предприятия;
- сбор данных для осуществления процесса планирования на следующий плановый период;
- сравнение показателей деятельности отдельных подразделений;
- выявление факторов, существенно влияющих на деятельность предприятия;
- выявление структуры расходов предприятия и ее динамики;
- сравнение рентабельности по сегментам деятельности предприятия и товарным группам;
- сбор данных для принятия решений в области ассортиментной политики;
- сбор данных об эффективности производимых на предприятии мероприятий в сфере маркетинга.
Анализ данных об исполнении бюджетных планов можно разделить на следующие основные этапы:
- план-факт анализ исполнения бюджета;
- горизонтальный анализ бюджетов;
- вертикальный анализ бюджетов;
- оценка эффективности деятельности подразделений;
- факторный анализ показателей бюджетов.
Для отдельных видов бюджета могут быть применены специфические виды анализа исходя из особенностей указанных бюджетов.
Рассмотрим подробнее методы и назначения каждого из видов анализа.
План-факт анализ исполнения бюджета предполагает сравнение фактических и плановых данных за определенный период бюджетного планирования. План-факт анализ имеет две основные функции – плановую и контрольно-стимулирующую.
Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия, и разрабатывается бюджет на следующий период.
Контрольно-стимулирующая функция анализа исполнения бюджета осуществляется через спецификацию отклонений фактических показателей от плановых в разрезе центров ответственности предприятия.
Горизонтальный анализ бюджетов позволяет оценить динамику изменений показателей бюджетов, сравнить общую динамику развития предприятия с уровнем инфляции, сравнить динамику развития отдельных подразделений.
Вертикальный анализ позволяет оценить структуру доходов и расходов предприятия, оценить изменения в ней с течением времени, выделить факторы, наиболее существенно влияющие на результаты деятельности организации, представить информацию необходимую, для сравнения показателей предприятия с другими предприятиями отрасли.
Оценка эффективности деятельности подразделений помогает оценить качество управления менеджером подразделения, вклад подразделения в общий результат бизнеса, финансовые потоки, генерируемые и потребляемые указанным подразделением.
Факторный анализ позволяет определить причины отклонения тех или иных показателей от плановых значений, выделить негативные и позитивные тенденции в деятельности предприятия.
Рассмотрим варианты возможных управляющих действий на основании составленного бюджета.
Управляющие действия, принимаемые на основании бюджета можно разделить на три категории:
1) управляющие действия, основанные на результатах планово-аналитической работы в ходе подготовки и анализа показателей бюджетов;
2) управляющие действия, основанные на результатах контроля исполнения бюджетов;
3) управляющие действия, имеющие целью мотивировать деятельность персонала с помощью инструмента бюджетного планирования;
Первые две категории управленческих решений логично вытекают из функций контроля и анализа исполнения бюджетов.
Мотивационная функция системы бюджетного планирования осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования работников. Система материального стимулирования закрепляется во внутреннем нормативном документе («Положение о премировании» или «Положение об оплате труда»). Основной целью указанной системы является поощрение действий отдельного работника в интересах компании, то есть, создание таких условий, при которых цели работника и компании максимально совпадали вне зависимости от места и должности занимаемой работником.
Среди преимуществ системы бюджетного планирования в качестве основы организации системы материального стимулирования можно назвать следующие:
- система бюджетного планирования представляет измеримые показатели оценки деятельности работника или подразделения;
- периодичность составления бюджетов соответствует периодичности начисления заработной платы и является достаточной для целей определения показателей, необходимых для материального стимулирования;
- бюджет содержит непротиворечивую, объективную и удобную для анализа информацию, которая позволяет формализовать процесс принятия решений в сфере материального стимулирования;
- целевые показатели бюджета соответствуют целевым показателям деятельности предприятия, то есть, имеется основа для согласования целей предприятия и основы для материального поощрения работника;
- принцип, при котором составляют и контролируют исполнение бюджета различные службы, - уменьшает вероятность «подтасовки» значений показателей, используемых для материального стимулирования работников;
- структура бюджетов соответствует организационной структуре и функциональным обязанностям работников (подразделений), что позволяет создать адекватную систему материального стимулирования работников;
- бюджеты составляются в денежном выражении, что позволяет легко связать показатели бюджетов с размерами вознаграждений.
Для создания системы материального стимулирования на основе системы бюджетного планирования требуется соблюдение следующих принципов:
- заработная плата состоит из постоянной части и премии;
- информацию для системы материального стимулирования предоставляет учетная подсистема системы бюджетного планирования;
3) основой (базой) исчисления коэффициентов премирования должны являться положительные отклонения от плана по назначаемым подразделению бюджетным параметрам;
3) выбор показателей и условий премирования обуславливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии;
4) величины показателей премирования подразделений должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия;
5) равный вклад разных подразделений в финансовые результаты компании должен предполагать равные размеры премиальных;
6) сроки исчисления показателей, используемых для материального стимулирования рядовых работников и руководителей подразделения должны быть различны;
7) гибкость ставок (коэффициентов) премирования, используемых для начисления и распределения премиального фонда.
Основные понятия системы материального стимулирования:
- показатели премирования;
- коэффициенты премирования;
- благоприятные отклонения.
Рассмотрим особенности материального стимулирования для различных центров ответственности на малом предприятии:
1) производственные подразделения 1 и 2; менеджер производственного подразделения может стимулироваться за выполнение плановых показателей в количественном выражении (объем производства продукции), так как недостаточный выпуск продукции может привести к сокращению выручки предприятия, а излишек к ненужному отвлечению финансовых ресурсов. Основой для стимулирования служат данные по исполнению бюджета производства. Также менеджер может стимулироваться в зависимости от соблюдения нормативов затрат на заработную плату, электроэнергию и теплоэнергию по подразделению. Помимо бюджетных показателей полезно увязать систему стимулирования в зависимости от таких количественных показателей как процент брака, нормы расхода сырья и материалов, остаток незавершенного производства, остатки материалов в производстве;
2) подразделение по оказанию услуг; так как, подразделение по оказанию услуг контролирует и доходы, и расходы, то целесообразно в качестве целевого показателя установить прибыль от хозяйственной деятельности предприятия. В качестве дополнительных показателей можно посоветовать показатель выработки на одного работника и суммы расходов на единицу оказанных услуг. Указанные показатели можно рассчитать на основании данных бюджета доходов и расходов по подразделению;
3) коммерческая подсистема; рассматриваемая коммерческая подсистема выполняет три основные функции: продажу продукции производственных подразделений, закупку сырья и материалов, торгово-закупочную деятельность. Соответственно, каждая из функций должна оцениваться и стимулироваться отдельно.
На основании выполнения бюджета продаж оценивается деятельность менеджера по выполнению задания в отношении объема продаж: чем больше объем – тем лучше. Однако существенное превышение запланированного объема должно оцениваться отдельно, так как может свидетельствовать о некачественном планировании, умышленном занижении планируемых продаж и может привести к неудовлетворению заявок клиентов. Также решение об оценке продаж не может приниматься без учета оценки объема финансовых поступлений от продаж. Среди дополнительных показателей здесь могут выступать средний срок дебиторской задолженности, соблюдение лимитов дебиторской задолженности, процент удовлетворенных заявок, средний срок прохождения процесса продажи от заявки до отгрузки, остаток готовой продукции на складе.
На основании выполнения бюджета закупок оценивается деятельность менеджера по закупкам, основными показателями будут являться соблюдение выделенных лимитов на закупку сырья и материалов и полнота выполнения задания. Среди дополнительных показателей необходимо указать норматив запасов сырья на складе в течение периода, процент возврата некачественного сырья из производства, соблюдение сроков исполнения разовых заявок из производства.
Торгово-закупочная деятельность оценивается по результатам исполнения бюджета доходов и расходов. Контролируемыми показателями является прибыль от торговой деятельности и соблюдение нормативов коммерческих расходов. Дополнительным показателем является прибыль на одного сотрудника;
5) управление строительством; инвестиционная деятельность осуществляется в соответствии с утвержденным заданием и сметой. Таким образом, основными бюджетными показателями является соблюдение лимитов по расходным статьям бюджета в пределах сметной стоимости строительных работ. Дополнительными показателями могут являться количественные показатели, свидетельствующие о выполнении инвестиционной программы;
Таблица 16 - критерии стимулирования по видам подразделений
| Наименование подразделения | Тип центра ответственности | Бюджетные показатели стимулирования (Бюджет/ показатель) | Дополнительные показатели стимулирования |
| Коммерческая подсистема | Центр доходов | Бюджет продаж/ объем продаж | Средний срок дебиторской задолженности, соблюдение лимитов дебиторской задолженности, процент удовлетворенных заявок, средний срок прохождения процесса продажи от заявки до отгрузки, остаток готовой продукции на складе |
| Подразделение 3 | Центр прибыли | Бюджет доходов и расходов/ операционная прибыль | Выработка на одного работника, сумма расходов на единицу оказанных услуг |
| Коммер-ческая подсистема | Центр прибыли | Бюджет доходов и расходов/ операционная прибыль | Прибыль на одного сотрудника |
| Подразделение 1 и 2 | Центр затрат | Бюджет производства / объем производства, статьи затрат | Процент брака, нормы расхода сырья и материалов, остаток незавершенного производства, остатки материалов в производстве |
| Аппарат управления | Центр затрат | Бюджет управленческих расходов / статьи затрат | |
| Коммер-ческая подсистема | Центр затрат | Бюджет закупок/ статьи затрат | Норматив запасов сырья на складе в течение периода, процент возврата некачественного сырья из производства, соблюдение сроков исполнения разовых заявок из производства |
| Управление строительств. | Центр затрат | Бюджет капитальных затрат | Процент выполнения работ |
6) аппарат управления; ответственный по бюджету аппарата управления мотивируется на основании данных исполнения бюджета управленческих расходов. Оценка производится исходя из данных о соблюдении лимитов расходования денежных средств, причем экономия премируется. Дополнительные показатели премирования устанавливаются в зависимости от специфики деятельности управляющих служб.
Резюмируя выше сказанное, можно представить критерии стимулирования в следующем виде – таблица 16.