Бюджетное планирование как основа системы ресурсного планирования малых предприятий 12

Вид материала

Реферат

Содержание 4. Внедрение бюджетного планирования на малом предприятии

Подобный материал:

• Планирование как основа управления предприятием. Назначение, цели и горизонты планирования, 33.17kb.
• Методические подходы к анализу ресурсного потенциала и стратегических возможностей, 29.91kb.
• Понятие внутрифирменного планирования. Планирование как экономическая категория, 35.27kb.
• Вопросы к зачету по дисциплине «Корпоративное планирование», 48.25kb.
• Планирование в теории малых изменений, однолетний бюджет. Многолетнее (среднесрочное), 63.23kb.
• План введение критерии отнесения предприятия к категории малых предприятий правовые, 364.08kb.
• Бизнес планирование на предприятии, 215.53kb.
• Финансовое планирование: определение, условия, целевая направленность, принципы. Уровни, 17.19kb.
• Теоретические основы кадрового обеспечения в туризме, 54.44kb.
• Тематика рефератов по курсу «Экономика малых предприятий», 12.15kb.

4. Внедрение бюджетного планирования на малом предприятии

Внедрение системы бюджетного планирование на предприятии является очень ответственным моментом, так как система бюджетного планирования каждого предприятия уникальна, насколько правильно она будет работать зависит, как от правильности построения процесса внедрения, так и от «человеческого фактора».

Для предприятий, которые самостоятельно строят систему бюджетного планирования, характерны следующие проблемы:

• отсутствие команды квалифицированных специалистов, которые могли бы полностью выстроить идеологию данной системы;
  
• часто система бюджетирования, ограничивается разработкой разобщенных блоков и отдельных подсистем (например, только финансового плана или бюджета движения денежных средств);
  
• при построении системы отсутствует взаимосвязь между затратами и расходованием финансовых средств;
  
• система бюджетирования не ориентирована на достижение стратегических целей;
  
• не проработаны адекватные регламентирующие документы;
  
• отсутствуют взаимосвязи управленческого и бухгалтерского учета.
  

Процесс внедрения бюджетного планирования целесообразно осуществлять силами рабочей группы с включением в нее специалистов планово-экономической службы, бухгалтерии и финансового отдела.

Процесс внедрения бюджетного планирования может столкнуться с рядом организационных проблем, среди которых можно выделить:

• непонимание сотрудниками предприятия необходимости введения данной системы;
  
• отсутствие квалифицированных специалистов, имеющих необходимый профессиональный уровень использования современных технологий;
  
• «саботаж» консервативной части сотрудников внедрения данной системы;
  
• внутриорганизационные конфликты;
  
• отсутствие современной информационной базы.
  

Процесс разработки и внедрения внутрифирменного бюджетирования целесообразно проводить по следующим этапам:

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия.

В ходе реализации этапа:

- составляется перечень всех видов хозяйственной деятельности (бизнесов);

- анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее предприятие холдинга, филиала без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т.д.);

- распределяются бизнесы по структурным подразделениям;

- составляется перечень центров финансовой ответсвенности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат МВЗ.

- разрабатывается «Положение о финансовой структуре компании».

Этап 2. Определение технологии бюджетирования.

В ходе реализации этапа:

- определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;

- устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ), основных и дополнительных бюджетов для ЦФО (ЦФУ) и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом);

- разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и организации в целом;

- уточняются особенности консолидации бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ), то есть, составления сводных бюджетов.

Этап 3. Определение форматов основных бюджетов.

В ходе реализации этапа:

- определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат;

- на основе анализа структуры себестоимости продукции ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и организации в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;

- определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат;

- определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в бюджете движения денежных средств с учетом критических ресурсов;

- определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе;

- выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.

Этап 4. Регламент бюджетирования.

В ходе реализации этапа:

- определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала и по какой составляются все виды бюджетов);

- по видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода на подпериоды- кварталы, месяцы, декады и т.п.);

- устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и их консолидации, то есть, сроки бюджетной отчетности, представления их в ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и корректировки;

- определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;

- устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;

- составляется положение о бюджетном комитете.

Этап 5. Организация бюджетного процесса.

В ходе реализации этапа:

- определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (планово- экономических отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т.п.);

- распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);

- устанавливается порядок взаимодействия служб;

- составляются организационно- распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

Успешное внедрение бюджетирования зависит от состояния следующих компонентов:

• организационной структуры, определяющей структурные звенья, функции и ответственность руководителей и менеджеров;
  
• финансовой структуры, определяющей центры финансового учета;
  
• описания бизнес-процессов компании, так как от степени их рациональности и "прозрачности" зависит скорость и качество планирования;
  
• системы финансово-экономического планирования, поскольку из нее поступают данные о планируемых результатах деятельности компании;
  
• учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов;
  
• информационной системы документооборота, служащей для поддержания функционирования системы бюджетирования.
  

Автоматизация бюджетирования


Окончательным этапом внедрения бюджетного планирования является автоматизация. Автоматизация позволяет:

• жестко регламентировать процесс составления бюджетных планов и сбора информации об исполнении бюджетных планов;
  
• в короткие сроки формировать сводные и основные бюджеты;
  
• проводить всесторонний анализ бюджетных показателей.
  

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная програм­ма должна решать две взаимосвязанные задачи:

1) автоматизировать финансовое планирование и прогнозирование, предоставить возможность проведения так называемого сценарного анализа будущего финансового состояния предприятия или его отдель­ных видов бизнесов, обеспечить получение ответов на вопросы типа «а что, если...?», т. е. что будет с тем или иным финансовым показателем, если изменятся внешние или внутренние условия бизнеса (темпы инф­ляции, условия внешнего финансирования и т. п.);

2) осуществлять сбор, обработку и консолидацию фактической (от' четной) информации.

Как правило, для этого применяются бухгалтерские программы, но во-первых, форматы отображаемых в бухгалтерских программах данных часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа, а, во-вторых, результаты обработки данных в бухгалтерских програм­мах могут иметь искажения (субъективного и объективного характе­ра), делающие данную информацию также непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. А самое главное, инфор­мация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще все­го не привязана к финансовой структуре компании.

Для постановки бюджетирования важным условием является отделение управленческого учета от бухгалтерского. Без этого в условиях на­шей страны эффективно управлять финансами нельзя. Однако при со­ставлении отчетов об исполнении бюджетов приходится пользоваться той же информацией, которая отображается в бухгалтерском учете. На многих предприятиях часто просто не существует другой отчетной ин­формации. Для компьютерных программ это означает, что, с одной сто­роны, программы для автоматизации бюджетирования и автоматизации бухгалтерского учета должны иметь различные форматы и схемы консо­лидации данных, а с другой — обе программы должны быть либо привя­заны к единой базе первичной документации (форм первичного учета) для полностью автоматического режима работы, либо иметь раздель­ный ввод отчетной информации (т. е. в полуавтоматическом режиме).

Раздельный ввод информации означает, что данные управленчес­кого учета и бухгалтерской отчетности собираются, обрабатываются и вводятся в компьютерные программы параллельно, независимо друг от друга.

Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгалтерских программ, и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации (платежным поручениям, накладным и т. п.). В этом случае каждый первичный документ (например, платеж­ное поручение) при появлении на свет получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчётной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учёта. Платежное поручение одного ЦФО, например, поступает в отчётность этого центра, другого — в отчетность соответ­ствующего центра, а вместе — в единую систему бухгалтерской отчет­ности предприятия.

Все эти требования необходимо иметь в виду как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении.

В настоящее время можно выделить три типа программного обеспечения для автоматизации бюджетного планирования:

1. локальные программы автоматизации на базе офисных приложений (МS-Excel, MS-Access) (например «Тор-Консультант»)
   
2. программы автоматизации бюджетного планирования («Красный директор», «Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятие»)
   
3. компоненты финансового планирования корпоративных информационных систем (SAP/R3, Галактика)
   

К преимуществам локальных программ на базе офисных приложений можно отнести низкую стоимость, небольшие затраты на обучение пользователей, возможность интеграции с офисными приложениями. Недостатками таких программ является низкая адаптируемость к потребностям предприятия, невозможность установки программы на несколько рабочих мест, невозможность обработки больших объемов информации, высокие риски порчи системы в процессе эксплуатации.

Программы автоматизации бюджетного планирования лишены многих перечисленных выше недостатков, характерных для программ на базе офисных приложений, стоимость таких решений обычно колеблется в районе 700 $ за рабочее место. Достоинством таких программ является гибкость, возможность организовать процесс планирования на нескольких рабочих местах и К недостаткам можно отнести то, что данные программы зачастую локально решают задачи бюджетного планирования, в результате возникает необходимость двойного учета хозяйственных операций в бухгалтерских программах и в системах бюджетного планирования. Также к недостаткам можно отнести то, что программа предусматривает жесткую методологию бюджетного процесса, не всегда оптимальную для конкретного предприятия.

Компоненты бюджетного планирования корпоративных информационных систем максимально обеспечивают функции бюджетного планирования, занесение данных осуществляется один раз и затем используются разными компонентами, в процессе внедрения система адаптируется к организационной структуре и специфическим потребностям конкретного предприятия, система обслуживает информационные потоки любого объема. К недостаткам системы можно отнести высокую стоимость, которая составляет от 4000 до 25 000 $ за рабочее место, длительные сроки внедрения такой системы.

Анализируя рынок программного обеспечения для автоматизации бюджетного планирования для малых и средних предприятий можно порекомендовать приобретение «коробочного» решения по автоматизации бюджетного планирования или разработка заказного решения на базе бухгалтерской программы для интеграции процесса бюджетного планирования и процесса бухгалтерского учета.