Годовой отчет за 2008 год новосибирск, 2009

Вид материала

Отчет

Содержание Основные положения стратегии банка Устойчивость развития банка. Привлеченные средства клиентов являются единственным источником роста и основой рыночной силы банка. Качество кредитного портфеля и рост доходности Построение системы управления проблемным долгом Комиссионные доходы Эффективность бизнеса Выявление внутренних резервов. Инновационность и технологичность Профессионализм, ответственность, дисциплина и командная работа Сильный бренд

Подобный материал:

• Годовой отчет апатиты, 2009 г. Кольского отделения Российского минералогического общества, 224.43kb.
• Годовой отчет ОАО «тмз» за 2008 год г. Тутаев, 2009, 1963.06kb.
• Утвердить годовой отчет Общества за 2008 год, годовую бухгалтерскую отчетность Общества, 43.72kb.
• Годовой отчет за 2008 год Воротынск 2009 год, 867.92kb.
• Годовой отчет по итогам работы за 2006 год. Новосибирск 2007, 426.92kb.
• Годовой отчет о финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Молочный завод» за 2008 год, 358.23kb.
• Годовой отчет за 2008 год Генеральный директор, 312.69kb.
• Годовой отчет за 2008 год Предварительно, 1170.21kb.
• Годовой отчет за 2009 год Генеральный директор, 338.44kb.
• Годовой отчет за 2009 год Генеральный директор, 447.31kb.

Основные положения стратегии банка

В 2009 г. УРСА Банк последовательно реализует намерение быть лучшим банком России. Особенностью нашего пути в 2009 году является концентрация на ключевых конкурентных преимуществах банка. Реализация следующих приоритетов является условием успешного достижения нашей цели.

1. Устойчивость развития банка. Задача правления, руководителей филиалов - добиться в 2009 году рентабельности активов не менее 2,6%, рентабельности капитала 18,5%. Сохранить и приумножить запас прочности бизнеса, его готовность к предстоящему росту масштабов банка. Обеспечить абсолютную ликвидность и безупречное выполнение обязательств перед партнерами и клиентами. Динамично использовать все возможности рынка для улучшения показателей и международных рейтингов банка.
   
2. Привлеченные средства клиентов являются единственным источником роста и основой рыночной силы банка. Рост клиентских пассивов на 35% является главным фактором укрепления филиалами позиций на домашних рынках, основой для увеличения объема активных операций. Менеджмент банка должен развивать и поощрять клиенториентированность сотрудников, навыки продаж и качество процессов обслуживания. Рост портфеля должен быть обеспечен прямыми продажами руководителей отделений, точно выверенными акциями по продвижению, отношением и вниманием каждого сотрудника к клиентам.
   
3. Качество кредитного портфеля и рост доходности (увеличение доходности по корпоративному портфелю до 19%, по розничному – до 49%, общий уровень резервов не более – 8%). Данный приоритет реализуется через максимальное использование действующей клиентской базы, отказ от новых рисков, формирование справедливой цены, введение безусловной персональной ответственности за качество портфеля выданных кредитов. Ключевые сегменты роста кредитного портфеля – кредитование малого и среднего бизнеса, массовые потребительские кредиты.
   
4. Построение системы управления проблемным долгом (уровень проблемного долга не выше – 8%). Для достижения данной цели необходимо модернизировать процессы банка, сформировать современные инструменты работы и компетенции, но главным фактором должны стать активность и заинтересованность персонала в возврате проблемного долга и в снижении уровня конечных потерь. Одним из главных показателей деятельности руководителей филиалов, территориальных банков и способом увеличения финансового результата является денежный поток от возврата задолженности, попавшей в проблемную область.
   
5. Комиссионные доходы. Ключевые сегменты для роста – комплексное (пакетное) обслуживание бизнеса и частных лиц, денежные переводы и операции с пластиковыми картами. Для этого сотрудники всех бизнес-подразделений в филиалах должны сформировать высокорентабельную клиентскую базу, постоянный процесс кросс-продаж и перейти от продаж продуктов к системе долговременных отношений, основанной на понимании поведения и специфических потребностей клиента. В результате должны быть обеспечены рост непроцентных доходов на 50% и покрытие ими ½ фонда оплаты труда и накладных расходов. На корпоративном рынке УРСА Банк должен стать единственным банком для своих клиентов.
   
6. Эффективность бизнеса (объем прибыли до налогов на 1 сотрудника - 1 млн. руб., объем клиентского бизнеса на сотрудника – 33 млн. руб.). Усилия и ресурсы банка, сотрудников филиалов и отделений должны быть направлены только на рентабельные продукты, клиентские группы и территории. Нерентабельные продукты и офисы должны быть модернизированы, переформатированы или закрыты. Жизнеспособность рабочих мест и отделений банка будет определяться выполнением операционных норм и производительностью труда, формируемым денежным потоком. Деятельность штабов должна быть инвентаризирована, ненужная деятельность – ликвидирована.
   
7. Выявление внутренних резервов. Менеджмент филиалов и штаба должен руководствоваться принципом экономической целесообразности затрат, выявлять и использовать имеющиеся резервы, установить жесткий контроль операционных затрат и накладных расходов, тщательно планировать и контролировать окупаемость проектов развития. Основные мероприятия по оптимизации затрат должны быть осуществлены в рамках первого полугодия. Административные расходы (в т.ч. ФОТ) должны быть сокращены на 1/3; оплата труда должна определятся результатами деятельности; показатель затраты к доходам CIR не выше 33,5%.
   
8. Инновационность и технологичность. В условиях ограниченности ресурсов и агрессивной внешней среды от каждого менеджера банка потребуются нестандартные решения, направленные на повышение производительности труда, совершенствование и обеспечение бесперебойности бизнес-процессов, технологий; реализация проектов развития и инноваций, направленных на снижение стоимости транзакций. Основой долгосрочного операционного преимущества должен стать переход банка на единую ритейловую платформу.
   
9. Профессионализм, ответственность, дисциплина и командная работа. Банк осознано поддерживает среду для развития разных видов карьер, как менеджерских, так и узкопрофессиональных, в т.ч. за счет обучения и обмена опытом, реализации процедур наставничества, материального стимулирования и публичного признания. Ответственность менеджмента и персонала перед акционерами, клиентами и обществом требует нового уровня дисциплины, активности, компетентности, нацеленности на результат. Сотрудники и менеджеры, неготовые к изменениям и полной ответственности, должны покинуть нашу команду по собственному желанию.
   
10. Сильный бренд. В 2009 году банк намерен укреплять позиции бренда и его восприятие как надежного, клиенториентированного и технологичного банка, всегда выполняющего обязательства перед акционерами, инвесторами, клиентами, партнерами и сотрудниками. Усиление бренда будет достигаться не за счет масштабных вложений в рекламу и массовые мероприятия, а за счет глубокой внутренней приверженности сотрудников и менеджмента ценностям банка, сильной корпоративной культуры, проактивных информационных действий, осознанной внутренней и внешней социальной политики.
    

Духовная основа развития банка в 2009 – любовь и верность мечте «Лучший банк из России», которая объединяет акционеров и сотрудников банка.