Оглавление: Введение 4

Вид материала

Документы

Содержание 3.2 Подходы к управлению эффективностью внедрения принципов бережливого производства [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия [вырезано демо-версия ... Полное содержание

Подобный материал:

• Лабунец Ольга Юрьевна мытищи 2009 г. Оглавление Введение 3 Использование видеофильмов, 263.17kb.
• Курносов Владимир Анатольевич Волжск 2007 Оглавление Введение 3-5 Глава I. Юродство, 355.39kb.
• Оглавление: Оглавление, 283.26kb.
• Оглавление: Оглавление, 282.34kb.
• Крупнова Ольга Павловна, учитель русского языка и литературы моу «сош №64» Новокузнецк,, 182.83kb.
• Оглавление часть I введение, 2389.31kb.
• Оглавление введение, 131.75kb.
• A. A. Залевская введение в психолингвистику оглавление, 6352.93kb.
• Оглавление Введение, 421.22kb.
• Оглавление. Введение, 710.54kb.

3.2 Подходы к управлению эффективностью внедрения принципов бережливого производства

Попробуем систематизировать существующие методики оценки эффективности проектов, принятые в российской деловой практике.

Оценку эффективности внедрения принципов бережливого производства можно разделить на две составляющих: экономическая компонента, то есть система [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]бережливого производства на каждом этапе реализации проекта.

Прежде всего, необходимо определиться с терминологией. Исходя из значения термина «эффективность», эффективность внедрения любых организационных изменений можно определить как достижение оптимального соотношения затраты/результат, под которым понимается сопоставление экономического результата от внедрения изменений и затрат на проект по внедрению и дальнейшее сопровождение. Но концентрироваться только на анализе лишь этого соотношения было бы ошибочно, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и необходимо корректировать возникающие отклонения от намеченных планов на разных стадиях, вплоть до начальной. Западные аналитики предлагают для этой цели использовать методы процессного и проектного менеджмента.

Внедрение принципов бережливого производства во всей компании объединит и свяжет все отделы и функции компании в единую культурную и информационную среду, в которой интегрируется обслуживание, в том числе, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]производства в отдельных подразделениях, в конечном итоге за счет синергии общий эффект будет выше.

Укрупнено можно провести следующую классификацию:

1. Метод на основе финансовых показателей
   
2. Вероятностные методы
   
3. Инструменты качественного анализа (эвристические методы).
   

Однако, такая классификация отображает, скорее, разобщенность различных методик оценки и ни в коем случае не может претендовать на полную систематизацию существующих подходов и уж тем более на [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]только в совокупности, когда элементы одного подхода заменяют уязвимые места другого.


Экономическая составляющая оценивается с помощью методов инвестиционного менеджмента, дополненных элементами экономического анализа.

Методы инвестиционного менеджмента предлагают рассматривать внедрение принципов бережливого производства в работу предприятия в качестве инвестиционного проекта.

Применение данного подхода подразумевает оценку эффективности проекта с помощью системы финансовых показателей, основными из которых [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]притоков денежных средств или выгод от внедрения принципов бережливого производства с совокупными затратами на внедрение и последующее их поддержание.

1.Выгоды от внедрения принципов.

Выгодность или невыгодность внедрения принципов бережливого производства означает соответствие или несоответствие результатов работы системы целям и задачам компании. Выбор методологии внедрения, а также постановку задач в рамках проекта и последующей деятельности компании необходимо проводить, исходя из рамок долгосрочного стратегического планирования, миссии компании. Хотя при выборе методологии внедрения принципов [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]позволяет оптимизировать уровень запасов, увеличить объем продаж за счет повышения качества обслуживания клиентов и роста их удовлетворенности.

Выгоды от внедрения принципов бережливого производства оцениваются в количественном и в качественном выражении.

2.Совокупные издержки или совокупная стоимость владения принципами бережливого производства.

Под совокупной стоимостью владения понимается сумма всех первоначальных и последующих затрат до момента внедрения принципов бережливого производства, включая расходы на внутренний и внешний консалтинг. В анализе совокупных затрат необходимо ориентироваться на возникающие затраты на всех этапах внедрения и сопровождения методологии бережливого производства в компании.

3.Анализ выгодности затрат

Перечисленные затраты важно оценить на соответствие критерию эффективности в рамках метода СВА (Costs Benefits Analysis), который предполагает детальное рассмотрение каждой статьи затрат. По сути метод СВА является эвристическим методом, в котором используются экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений. В качестве альтернативного решения необходимо рассматривать внедрения какой-либо информационной системы (например, класса ERP) и отдельно оценивать выгоды и издержки этого варианта.

Однако [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]проекта критерию минимизации рисков. Необходимо также учитывать неопределенность, возникающую при реализации проекта.

Среди основных рисков проекта внедрения принципов бережливого производства можно выделить следующие:

• несоответствие заявленных целей проекта по внедрению принципов бережливого производства реальным целям менеджмента предприятия,
  
• снижение эффективности предприятия в результате неудачного внедрения принципов бережливого производства, потеря менеджментом инструментов контроля,
  
• отклонение фактической эффективности внедрения принципов бережливого производства от заданной, краткосрочность эффектов.
  
• риски, связанные с «человеческим фактором»,
  
• риск перерасхода бюджета проекта, риски упущенной выгоды в результате выбора неверных подходов и методов бережливого производства.
  

Важным является также учет риска, связанного с ухудшением работы предприятия, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], которые в новых изменившихся условиях предпочитают действовать старыми методами, которые ориентированы в большей степени на эмоциональные факторы, чем на логическое обоснование управленческих процессов.

Риск «человеческого фактора» связан, в первую очередь с недостаточной для проведения проекта квалификацией управленческих кадров. Зачастую руководители предприятия при принятии решения о внедрении принципов бережливого производства переоценивают время, необходимое для обучения персонала и подготовки персонала. Российский рынок очень молод, и часто квалифицированных специалистов найти просто невозможно. Важным является учет [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]производства определяет также повышение требований к топ-менеджменту компании, поскольку предполагает знание современных методов управления и серьезное изменение собственного мышления.

Риск перерасхода бюджета может быть связан как с неправильной предварительной оценкой проекта внедрения, так и с непредвиденными отклонениями, возникшими в ходе его реализации.

Вероятностные методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics) используются для прогнозирования рисков и неопределенности реализации проекта внедрения. Количественные расчеты необходимо дополнить с [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]планирования проекта внедрения важно учитывать мнения различных групп интересов на предприятии, а также экспертов и консультантов.

Достоинством инвестиционных методов является сравнительная простота определения показателей, особенно в области анализа затрат. Язык инвестиционных методов понятен менеджерам компании, для многих из которых «бережливое производство» – темный лес. Существенным недостатком данного метода является концентрация на экономических аспектах внедрения новых принципов в работу. Основную критику инвестиционного метода вызывает и необходимость оценки выгод внедрения принципов бережливого производства в количественном выражении.

Однако [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]принципов бережливого производства на основе сравнения затрат/выгод внедрения принципов бережливого производства и альтернативных показателей. Методы экономического анализа удачно дополняют другие методики анализа эффективности внедрения принципов бережливого производства.

В экономическом анализе используются различные аспекты критерия минимизации альтернативных издержек (opportunity costs), в частности:

- сравнение показателей работы предприятия в условиях использования принципов бережливого производства,

- анализ выгодности других проектов по улучшению работы предприятия (например, с использованием новых IT систем) и сравнение полученных результатов с результатами внедрения принципов бережливого производства.

- сопоставление выгод от внедрения принципов бережливого производства в денежном эквиваленте с доходом от инвестиций, к примеру, в ценные бумаги или другие активы.

Использование методов экономического анализа при оценке эффективности внедрения принципов бережливого производства особенно актуально для российских предприятий, каждое из которых уникально в силу особенностей [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]сопоставления выгод от внедрения принципов бережливого производства с вложениями в другие активы, в силу сложности оценки выгод компании в денежном эквиваленте. Следует заметить, что доходность инвестиций в альтернативные активы очень сильно зависит от конкретной методики расчета, курсов бумаг, процентных ставок, рисков подобных вложений и т.д.

Методика C/SCSC. Как и для всех экономических методик, для экономического анализа характерна непрозрачность внутренних процессов проекта внедрения принципов бережливого производства на предприятии. Данный недостаток легко компенсируют методы проектного и процессного менеджмента, которые условно могут быть отнесены к «процессной» или «внутренней» составляющей оценки эффективности внедрения.

При использовании методов проектного менеджмента анализ эффективности проводится посредством укрупненной детализации всех операций, входящих в проект внедрения. В качестве базиса используются методики PERT/Cost-анализа (Program Evaluation Review Technique), а также концепция C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria - затратно/временные системные показатели управления).

Остановимся подробнее на методике C/SCSC. Данный метод основан на широко известных сетевых моделях планирования стоимости и времени проекта, а также разработке различных сценариев развития проект, что позволяет оценить эффективность внедрения принципов бережливого производства на уровне отдельных операций или групп операций уже на начальных [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]проекта внедрения принципов бережливого производства на основе двух ключевых показателей: соотношение объема запланированных и выполненных работ, а также запланированных и фактических затрат на проведение проекта.

Использование подходов проектного менеджмента предполагает такую последовательность действий: во-первых, максимально точное описание всех операций, составляющих проект. Одним из наиболее распространенных инструментов [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]на базе сетевых моделей планирования. Далее необходимым является точное планирование и распределение ресурсов и затрат для каждой операции или группы операций согласно намеченному плану реализации проекта.

Описанные основные процедуры проекта интегрируются в единый план, называемый План Контроля Затрат (или САР-план), методика планирования строится по принципу «снизу вверх». По сути, генеральный план состоит из нескольких «суб-планов», каждый из которых характеризует одно из направлений общего проекта. Для эффективного контроля реализации проекта назначаются ответственные за каждый из САР-планов, которые напрямую подчиняются руководителю проекта. Ход реализации каждого САР-плана контролируется посредством директивного графика, в котором учитывается процент выполненных работ, соответствие реальных показателей проекта запланированным, соответствие реальных затрат реализации каждого направления проекта запланированным показателям. Использование директивного графика позволяет контролировать ход проекта на разных стадиях, а также оперативно корректировать возникающие отклонения посредством активного участия ответственных за каждое направление проекта.

Преимуществом использования концепции C/SCSC является возможность пересчета стоимости всего проекта, по мере его реализации, что позволяет снизить риск перерасхода бюджета проекта. Основным недостатком [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]отсутствуют необходимые полномочия для коррекции хода проекта, или привлечения дополнительных специалистов.

Процессный подход. Оценка эффективности внедрения принципов бережливого производства на основе процессного подхода предполагает рассмотрение проекта внедрения принципов бережливого производства с точки зрения эффективности внутренних процессов. Главным отличием от методов проектного менеджмента является двусторонняя направленность процессов планирования и контроля. Планирование процессов осуществляется «сверху вниз» (исходя из главных целей, проект разбивается на основные процессы, каждый из которых состоит из подпроцессов), контроль же [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]проекта через так называемые «центры ответственности», задачей которых является сбор, анализ и последующая передача информации вышестоящему центру.

Процессный подход позволяет сократить массивы показателей эффективности, наличие большого числа которых предполагают методы проектного менеджмента, упростить их агрегацию и анализ. Однако это одновременно и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]риска перерасхода бюджета, частичной или полной потерей контроля над проектом, а также снижением в будущем эффективности всего предприятия в целом.

Каковы же выводы? Оценка эффективности внедрения принципов бережливого производства на предприятии позволяет не только оценить, необходимость внедрения принципов бережливого производства, но и может служить полноценным инструментом управления проектом их внедрения на предприятии. Применение различных подходов позволяет оценить эффективность работы компании в новых условиях в целом уже на ранних стадиях проекта, контролировать отклонения реальных показателей от запланированных. Однако точно оценить эффективность внедрения принципов бережливого производства нелегко. Все существующие подходы следует рассматривать с известной степенью приближения, так как ни один из них не [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]эффективности внедрения принципов бережливого производства является попыткой привести множество различных методик, существующих сегодня в российской деловой среде, в единую систему. Естественно, с развитием российского рынка принципов бережливого производства классификация будет пополняться.

Стоит еще остановиться на проблеме оценки эффективности улучшений и личного вклада каждого сотрудника в данный процесс. Это просто необходимо для корректной мотивации и создания системы непрерывных улучшений. Сходные проблемы испытывают любые предприятия, принявшие инновационный путь развития. Хорошие результаты в решении этой сложнейшей задачи показала система «Ключевых показателей эффективности» (далее по тексту КПЭ) или система «Управления по целям». Первоначально [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и КПЭ может измениться в нужную сторону без усилий со стороны сотрудника, за которым он закреплен. В результате система была доработана. К ней были добавлены блоки оценки влияния реализованных мероприятий на показатели. В настоящий момент это действительно эффективный инструмент управления улучшениями на предприятии.

Можно ли оценить эффективность и правильность действий без КПЭ? Да, но сделать это значительно сложнее. Вы можете улучшить свои процессы, но стандартная отчетность вам этого, скорее всего, не покажет. Изменение цен на ресурсы (энергия, материалы, люди и т.п.), изменение расхода ресурсов на разные виды продукции значительно затруднит возможность оценки эффективности. Снизили потери, повысили производительность, а тут форс-мажор - авария на соседнем участке, и финансовые показатели цеха поглотили всю достигнутую эффективность. Можно конечно пытаться привести цены разных периодов к одному базовому [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]на единицу продукции или выход годного в %, процент брака и т.п. И такой подход применяется на большинстве предприятий. Однако, учитывая, что показатели зачастую независимы друг от друга, ими легко манипулировать, а в мутной воде ... Пример из металлургии:

Один из основных показателей эффективности - извлечение % (вес продукта / вес сырья). Ставятся цели, которые нужно достичь, и их достигают 11 месяцев в году, а вот на 12-й месяц, обычно перед ревизией, проводимой раз в год, извлечение резко падает. Все ИТР цеха лишаются премии, на этом все заканчивается. Причина проста: извлечение завышается, недостача [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]официально извлечение составляло порядка 83 - 87%, фактически не превышало и 73%. То же самое можно сказать про любую отрасль. Иногда, стремясь повысить качество, компания ужесточает контроль продукции и наказания за брак. При этом, не изменяя процессов. На одном из предприятий шинной промышленности таким образом брак удалось снизить почти в 18 раз, показатель окончательного брака был самым низким. Как вы думаете, он отражал фактическую ситуацию по браку? У любого специалиста сразу возникнут сомнения. Неужели проблему брака можно решить так просто? Правильно, нельзя! При дальнейшем анализе оказалось, что расход материалов увеличился, и цифра перерасхода в процентах оказалась даже чуть больше, чем процент брака, который существовал на предприятии до нововведений. Все очень просто, брак не исчез, но его стали скрывать. В результате при проверке обнаружилось, что все канализационные каналы и неиспользуемые помещения забиты бракованной продукцией. То есть улучшение одного стандартного показателя не только не привело к улучшению работы предприятия, но и увеличило затраты.

При использовании сбалансированных КПЭ этого бы не произошло. На улучшение одного из показателей таким способом связанные с ним показатели мгновенно отреагируют. Улучшение одного показателя без последствий возможно лишь в случае изменения процессов и реальных улучшений и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]уровней. Показатели верхнего уровня (уровня руководства) детализируются до уровня цехов, участков и конкретных процессов. Все КПЭ завязаны между собой арифметически, т.е. составляют систему зависимых показателей. Улучшение одного из КПЭ низшего уровня приведет к улучшению показателей верхнего уровня и так по цепочке до самого верха. Если же один из показателей улучшен в ущерб другому, то показатель верхнего уровня уже изменится с учетом нанесенного ущерба. Это и позволяет оценивать эффективность в комплексе. Любое предложение по изменению процессов оценивается с точки зрения влияния на КПЭ, а размеры вознаграждения определяются в зависимости от достижения целей, полученных в результате реализации мероприятий по улучшению. Как и говорилось в начале, здесь наиболее важен прозрачный механизм мотивации. Именно он позволяет получить систему, подталкивающую людей к повышению эффективности своих процессов - «Систему постоянного совершенствования».

Какие ошибки бывают при создании системы управления на основе КПЭ:

1. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]может быть надежно и своевременно замерена.
   
2. КПЭ не всегда охватывают все уровни управления. Это тоже ошибка. Если КПЭ нет у высшего руководства, сотрудники остаются без поддержки. Если КПЭ не распространяются на линейных руководителей, они не проявляют инициативы.
   
3. И самое главное, показатели не должны конфликтовать друг с другом. (Более подробно конфликт показателей описан в статье «Кто лучший помощник руководителя?»)
   

Можно попробовать следующий алгоритм создания системы управления на основе КПЭ. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]измерения для новых потребностей. Оба варианта имеют недостатки: в первом случае мы не контролируем все параметры и есть вероятность, что некоторые значительные показатели останутся вне вашего внимания; во втором случае изменение системы учета это не просто новые правила и документация, но и затраты на контрольно-измерительную аппаратуру, людей и многое другое.

Далее строится дерево КПЭ, то есть показатели различных уровней связываются простейшими математическими действиями, реже формулами. Это делается для обеспечения реакции на изменения. Как правило, дерево КПЭ делается для трех значений: отправная точка (база), цель и факт. Не обязательно делать само дерево со значениями. Проще и нагляднее сделать его в программе Microsoft PowerPoint, а расчеты вести в Microsoft Excel или разработать простую базу данных.

Следующий шаг - определить ответственных за КПЭ. Лучше сделать это исходя из служебных обязанностей и полномочий, иначе будет низкая контролируемость КПЭ. Оптимальное количество КПЭ на одного работника - 3.

Самое сложное поставить цели для каждого КПЭ. Как правило, это многостадийный процесс. Итак, первое действие - определить базу или отправную точку улучшений. Правильная точка отсчета важна, так как заниженная база позволяет добиться результата, не прикладывая больших усилий, а завышенная не позволяет его достигнуть вовсе и может привести к демотивации сотрудника ответственного за КПЭ. Второе действие - поставить цели. Есть два пути постановки целей. Первый - цели спускают сверху и проводят декомпозицию до нижних уровней дерева. Второй - каждый [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]может скорректировать цели на понижение, если же недостаточно, руководство обязано скорректировать цели на повышение.

Дальнейшие действия просты. Необходимо разработать графики совещаний для ответственных, участков, цехов и предприятия в целом. На каждом происходит разбор КПЭ по нескольким критериям. Достигаются ли цели? Если да, то сколько мероприятий реализованы? Если ни одного, ставится вопрос об изменении базы или цели. Если цели не достигаются, то сколько [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]этого цеха. На уровне предприятия 2 раза в месяц, один раз для корректировки и один подведение итогов, по результатам последнего проводится начисление премии.

Основная работа ведется на уровне участков/цехов, именно на этом уровне принимается и реализовывается основная масса мероприятий, дающих улучшения, и чем больше самостоятельности будет на этом уровне руководства, тем белее значительные результаты можно получить.

Последний шаг - это обновление базы и целей. Сегодня подвиг, завтра норма и стандарт. Именно так начинает работать система непрерывных улучшений.