Geum.ru

Оглавление: Введение 4

Вид материалаДокументы

Содержание


1.4 Алгоритм внедрения бережливого производства
1.5 Обзор внедрения принципов бережливого производства в сервисных компаниях
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

1.4 Алгоритм внедрения бережливого производства


Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Рисунок 1.6. Этапы внедрения 5С


Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

1.5 Обзор внедрения принципов бережливого производства в сервисных компаниях



Бережливая логистика (Лин логистика). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]пополнение запасов небольшими партиями.[9] Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.

Lean почта. В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]улучшаются там, где Лин применяется во всех составляющих производства и управления. Бережливые офисы являются также необходимым элементом любого административного управления. По всему миру осваивают бережливое производство вооружённые силы, полицейские подразделения, администрации, больницы, школы, библиотеки, банки и страховые компании. Впервые системно вопросы использования бережливого офиса были рассмотрены в рамках конференции «Бережливый сервис», проходившей в 2007 году в Москве.

Виды потерь в офисе:

- незавершённая работа;

- [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ];

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ];

- выполнение ненужной работы;

- лишние этапы в процессах;

- [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ];

- лишние [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ];

-[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]документов.

Методы Лин в офисе:

- визуализация деятельности и картирование (составление карты) потока создания потребительской ценности в офисных процессах;

- [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]в офисе;

- управление по целям;

- [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]офиса.

Трудности внедрения:

- укоренившаяся привычка указывать и контролировать;

- работа не поддаётся измерению и контролю;

- работа [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ];

- высокий [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]офиса.

Эффективность бережливого офиса:

- уменьшаются затраты на бумажные процессы до 90 %;

- [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]%;

- [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]до 50 %;

- уменьшается [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и до 75 %.


Обеспечение безопасности – такая же индустрия, как и любая другая. Кардинальное отличие обеспечения безопасности от других отраслей состоит в том, что [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]только в учебных условиях. Это индустрия, в которой принятие ошибочных решений попросту недопустимо. Это система, которая должна базироваться на интеллекте и анализе.

Во многих западных службах безопасности уже начали практиковать подходы бережливого производства. Информация о принципах бережливого производства – как базовая, так и более детальная – публикуется в англоязычных профильных журналах. Чужой опыт можно адаптировать к нашим условиям довольно быстро, было бы желание.

Конечно, бережливое производство не может быть панацеей от всех бед, но акцент на [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]сделать полезные выводы. Поскольку проблема личной и общественной безопасности актуальна для всех, было бы здорово поразмышлять о путях ее улучшения всем вместе.

Есть знаменитый постулат 5С, который мы не устаем повторять, - «Если менеджеры компании не могут реализовать систему 5С, значит, они не могут эффективно управлять (Тайчи Оно)». Однако это не следует понимать, так. Мы скажем рабочим заниматься 5С, а сами будем ежедневно, или еженедельно их контролировать. Внедрение 5С обеспечивается не только контролем, но и устранением помех на пути, а это опять-таки, инструменты организации потока, SMED, Дзидока и т.д. Заметьте, ни в одной книге, не говорится, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]вооружении лишь 5С и реализуя его усилиями рабочих, плюс пару молодых энтузиастов изменить предприятие невозможно. Сколько стеллаж не крась, сколько мусор не выбрасывай, производительность от этого не изменится и сэкономить вряд ли, что удастся. Только деньги на краску потратите, да рабочие озлобятся за бесполезную работу.

Иногда складывается впечатление, что 5С, это просто самый удобный инструмент для некоторых руководителей. Самим делать ничего не надо, только [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], это закон сохранения энергии. Только ни один инструмент так не реализовать, будь то 5С, выравнивание производства, ТРМ или что-то еще.

Еще одна проблема - специалисты. Сейчас стало «модно» принимать на работу специалистов работавших на автозаводах ГАЗ, УАЗ или УРАЛ. Обычно их принимают заместителями генерального директора по развитию. Так и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]со слесарей и ремонтного персонала, тщательно раскладывали запчасти и красили стеллажи. Это было ближе всего для бывшего работника автопрома и конечно понятнее. Но предприятие выпускало синтетическое волокно, а предпринятые действия, были очень эффективны для авто-производителя. То, что человек пытается проецировать старые решения на новые ситуации, естественно, но работает опыт только в близких по специфике областях, а в других случаях это ошибка и не очень опытный специалист, к тому же имеющий немалые полномочия, просто ставит крест на всех будущих улучшениях.

Результаты. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]у всех работников, т.к. ремонтная служба постоянно вела «агитацию» среди коллег.

В тоже время, более сложный инструмент «Дзидока - встраивание качества в процесс», который теоретически и по всем классическим законам должен был реализовываться после 5С, дал хорошие результаты, которые, что особенно радует ни от действий, ни от желания самих рабочих не зависели. Думаю, заниматься 5С было необходимо, но совсем не там. 5С, это не обязательно железки, это эргономика рабочего места каким бы оно, ни было.

Еще там же, хорошо показала себя работа с потребителями по системе «Точно в срок (JIT)». Снижение запасов повлияло и на производительность, появились нормальные технологические проходы, до этого заваленные готовой [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]пришлось бы еще и как-то поддерживать, а если заняться сначала запасами, 5С будет поддерживать намного проще.

Аналогичный пример автопрома. Та же история, но с другими участниками. Проект вел иностранный гуру. Основное направление было сделано на SMED (Быструю переналадку), все-таки это самый простой способ показать реальный результат за короткое время. Исходная ситуация, переналадка длится 84 минуты, основная сложность, необходимо заменить большое [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]к 5С на рабочем месте операторов-наладчиков. Да, как не понимали американцы в 80-х годах японские системы менеджмента, так и не понимают, по сей день. Да, в теории, опять же только в теории, 5С должно с блеском решить эту проблему, но если это действительно проблема. Однако работа по определению проблемы не проведена. Может просто не хотели возиться, а может, поторопились, проект был коротким, для нас, иностранные специалисты слишком дороги. Где поиск первопричины, где прославленная японцами диаграмма Исикавы - «Рыбья кость», где хотя [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]На счастье, нашлись энтузиасты, которые довели работу до конца. Реальная причина была проста и решалась скорее методами «Дзидока - Встраиванием качества» или «Пока-ёкэ - Защитой от ошибок», чем инструментам 5С. Оказалось, что наладчикам выдают бракованные метчики, которые они устанавливают на оборудование. Ну экономят все и эта ситуация с запчастями и расходными материалами не новость. Потом переналадка идет по следующему сценарию:

- заменяют инструмент;

- делают пробный прогон;

- не получают нужных размеров;

- измеряют отверстия и определяют, а какие метчики и сверла нужно заменить;

- меняют бракованные обрабатывающие инструменты на новые;

- и снова пробный прогон, измерения, удаление инструмента, не выдерживающего размер, замена.

Это продолжается до тех пор, пока все метчики и сверла не будут давать необходимой [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]с 84 минут, к которым вернулись после отъезда гуру и руководства, до 27 минут, без 5С. Теперь можно заниматься наведением порядка и есть шанс, что рабочие эти начинания поддержат.

Здесь не лишним будет вспомнить про внедрение инструментов Лин в комплексе. Очень многие об этом говорят. Да собственно как Вам будет угодно. Вы [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и методик. А заниматься необходимо устранением значимых, основных или ключевых проблем, дающих эффект и на самом деле повышающих эффективность предприятия. Их еще можно назвать первопричинами. Ведь цель не реализовать 5С, а улучшить работу предприятия и добиться этого невозможно, делая, что-то бесполезное, а иногда вредное для производства.

Необходимо определить цель, выявить ограничения мешающие достижению цели, применить наиболее эффективные методы и инструменты для снятия данных ограничений.

Выводы:

Систему считают бережливой, если работающие в ней люди стремятся исключить действия, не добавляющие потребительской ценности, или потери. Мы рассмотрим основные приемы и инструменты, применяемые в рамках общей концепции бережливого производства.

К числу основных идей бережливого производства, которыми обязаны овладеть сотрудники, следует отнести:
  • общие принципы снижения производственных затрат;
  • семь источников потерь, которые могут присутствовать в работе предприятия;
  • принцип организации работы «точно вовремя»;
  • три фазы внедрения бережливого производства;
  • вовлечение всех сотрудников и «визуальный» офис.


Традиционный подход к ценообразованию, применяемый менеджерами, состоит в [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]такой подход себя не оправдывает, поскольку на рынке всегда найдется конкурент, который, снижая цены на свою продукцию, готов будет занять ваше место.

Идеи бережливого производства проистекают из философии постоянного совершенствования работы и снижения затрат, исповедуемой корпорацией [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]должно быть сокращение внутренних затрат предприятия.

Опираясь на идею сокращения себестоимости продукции, необходимо вначале установить цену, по которой покупатели согласны приобретать [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]прибыли заключается в сокращении потерь при изготовлении продукции.