Geum.ru

Оглавление: Введение 4

Вид материалаДокументы

Содержание


Глава 2. Анализ методик внедрения принципов бережливого производства 2.1 Алгоритм внедрения по Джеймсу Вумеку
2.2 Алгоритм внедрения по Деннису Хоббсу
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Глава 2. Анализ методик внедрения принципов бережливого производства

2.1 Алгоритм внедрения по Джеймсу Вумеку


Алгоритм внедрения Бережливого производства по Джеймсу Вумеку:
  1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность)
  2. Получить необходимые знания по системе Бережливого производства (знания должны быть получены из надежного источника)
  3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Бережливого производства служит кризис в организации)
  4. Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно)
  5. Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Бережливого производства)
  6. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации)
  7. Стремиться немедленно получить результат
  8. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

Бережливые люди всегда начинают с продукта или услуги. В конце концов, потребителя в вашей компании интересует только ваш продукт. Потребителя не волнует что-то средневзвешенное из всех ваших продуктов или какая-то смесь ваших корневых компетенций или активов.

Вам будет необходимо карту создания потока ценности для каждого продукта, чтобы выяснить потери в потоках создания ценности, и в следующей части будет рассказано, как это сделать. Но сначала необходимо определить ваши продукты.

В некоторых компаниях это чрезвычайно просто, особенно если вы производите всего несколько изделий ежедневно. Однако, многие имеют сотни или тысячи продуктов и, очевидно, что невозможно нарисовать карту потока создания ценности для каждого.

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]Чтобы создать МПС, просто перечислите ваши продукты в левой колонке, а рабочие этапы процесса, начиная от потребителя в обратную сторону, по горизонтали. Во многих случаях, не будет необходимости в перечислении всех этапов. Обычно достаточно [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]к продукту. Затем найдите общие процессы, которые применяются к нескольким продуктам. Эти продукты могут быть сгруппированы в семейства.

Этапы процесса должны быть абсолютно идентичны, потому что позднее мы можем создать поток таким же образом, которым несколько продуктов могут проходить через каждый этап с некоторыми незначительными отклонениями (в ячейке), если это необходимо.

Вы [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]быть сгруппированы в продуктовые семейства, даже если они никак не связаны с точки зрения маркетинга. Главное – думать в терминах общих процессов.


2.2 Алгоритм внедрения по Деннису Хоббсу


Проанализируем алгоритм внедрения Бережливого производства по Деннису Хоббсу.

ЭТАП 1. Инициализация и запуск проекта

Цель: [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]! Сформулировать стратегическое видение [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], необходимой для проектирования линии и системы КАНБАН.

ЭТАП 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов

Цель: задокументировать все производственные процессы. Определить выработку процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]цепочки вытягивания и времена пополнения. Определить компоненты однобункерной системы КАНБАН.

ЭТАП 3. Окончательная проверка

Цель: завершить все действия по сбору информации. Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]для целевой зоны. Выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии.

ЭТАП 4. Планировка производственных мощностей

Цель: [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]подробный план реализации системы КАНБАН. Определить требования к обучению операторов. Разработать план производственных мощностей и исходную стратегию бережливой линии

ЭТАП 5. Ввод линии в эксплуатацию

Цель: ввести линию в эксплуатацию. Проверить сбалансированность в соответствии со [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]было проведено все необходимое обучение. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

ЭТАП 6. Усвоение

Цель: проверить работу линии и оценить ее соответствие методам [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]КАНБАН.

Как организовать работу по внедрению бережливого производства на предприятии? Для начала необходимо выбрать человека, ответственного за процесс изменений, который станет руководителем всего проекта. Делается это для того, чтобы после окончания работы консультанта компания могла сама [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]находится «над» командами и отчитывается перед Руководящим комитетом, который обычно состоит из руководителей сотрудников, находящихся в «команде процессов» и «команде материалов». Основная задача комитета - предоставить ресурсы для внедрения изменений. Например, если командам нужно купить контейнеры для канбана [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]бережливого производства будет идеальной.

Сколько времени необходимо выделять на преобразования при внедрении бережливого производства на предприятии? В среднем реализация проекта занимает 4-6 месяцев. Но здесь прослеживается зависимость от множества [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]большой будет система канбан и т.д.?

Если команда с самого начала активна, открыта к переменам, и работа по проекту идет с энтузиазмом, то, как правило, консультанты добиваются очень хороших [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]инвестиции и стать действительно полезным. Я считаю, что в этом могут помочь хорошие консультанты, имеющие знания и практический опыт в управлении подобными процессами.

Продолжительность проекта зависит и от решения руководства о том, сколько времени компания готова выделить для внедрения ЛИН. Некоторые решают, что 1-2 ч в день вполне достаточно, кто-то выберет вариант 1 день в неделю.

Компании, внедрившие под руководством Денниса Хоббса ЛИН-методы, добились следующих результатов:

• [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]с 19 до 4 дней;

• уменьшение объема «замороженных» в готовой продукции средств на несколько миллионов долларов;

• [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ];

• [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]я;

• 8%-ный рост производительности;

• сокращение незавершенного производства и соответствующих оборотных средств на 50%;

• улучшение качества на 60%;

• сокращение дефицита материалов и комплектующих на 80%. [12]