Оглавление: Введение 4
| Вид материала | Документы |
- Лабунец Ольга Юрьевна мытищи 2009 г. Оглавление Введение 3 Использование видеофильмов, 263.17kb.
- Курносов Владимир Анатольевич Волжск 2007 Оглавление Введение 3-5 Глава I. Юродство, 355.39kb.
- Оглавление: Оглавление, 283.26kb.
- Оглавление: Оглавление, 282.34kb.
- Крупнова Ольга Павловна, учитель русского языка и литературы моу «сош №64» Новокузнецк,, 182.83kb.
- Оглавление часть I введение, 2389.31kb.
- Оглавление введение, 131.75kb.
- A. A. Залевская введение в психолингвистику оглавление, 6352.93kb.
- Оглавление Введение, 421.22kb.
- Оглавление. Введение, 710.54kb.
Глава 3. Рекомендации российским сервисным компаниям по внедрению принципов бережливого производства
3.1 Практика и особенности внедрение принципов бережливого производства в РФ
Возможно, именно с кризисными явлениями связано то, что в этом году так много компаний проявили интерес к концепции Lean и многие уже приступили к освоению бережливого производства. Тем не менее статистика Аналитического центра LEANCOR, свидетельствует о том, что распространенность Lean в современной России остается небольшой, всего 2% опрошенных руководителей внедряют концепцию бережливого производства (рисунок).
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 3. Распространенность концепции Lean в России
В России многие компании внедряют новую для себя философию работы, и некоторые уже ощутили явные преимущества такого подхода. В России к компаниям, которые только делают первые шаги в освоении данной концепции можно отнести: ОАО «КамАЗ», ОАО «Сбербанк России», ОАО «Корпорация «Иркут», ОАО «Компания «Сухой», ОАО «Русские краски» и др. Все участники единодушны во мнении, что освоение на предприятии концепции Lean принесло преимущества, основными из которых являются:
- сокращение времени производственного цикла;
- снижение цеховых материальных запасов;
- уменьшение производственных площадей;
- снижение трудоемкости производства;
- снижение потерь от брака.
На сегодняшний день можно выделить три наиболее часто используемых способа внедрения принципов бережливого производства, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Рассмотрим каждый из них подробнее.
Способ «Большой взрыв».
Считается наиболее амбициозным и трудным подходом к внедрению принципов бережливого производства, т.к. предприятия должны отказаться от всех своих имеющихся систем и устанавливают одну систему принципов [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], подвергающихся коренной реорганизации при переходе к новым видам деятельности.
Способ «Франчайзинговая стратегия».
Такой способ устраивает крупные или разнородные компании, подразделения которых не выполняют большое количество одинаковых бизнес-процессов. Принципы бережливого производства или их компоненты [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], что приводит к значительной экономии финансовых средств с одной стороны и повышению эффективности работы такой системы с другой.
Способ «Точный бросок».
При этом способе, система принципов бережливого производства диктует дизайн процессов, с фокусом только на нескольких ключевых процессах. Его обычно используют небольшие компании, которым еще [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]более безболезненной инсталляции других модулей в дальнейшем.
Метод "точного броска" хорош своей возможностью выиграть время и оттянуть на неопределенный срок малопонятную предприятиям процедуру реинжиниринга бизнес-процессов.
По различным оценкам, лишь 20-50% проектов по внедрению принципов бережливого производства в России можно считать успешными. Даже закупка дорогостоящих IT-систем известных производителей далеко не всегда гарантируют успех внедрения. Кроме того, при оценки эффективности внедрения зачастую используются различные экономические модели.
Рассмотрим Российскую специфику.
Реальные изменения после внедрения принципов бережливого [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] на Западе, так как слишком велики резервы улучшения производства.
Что касается параллельного внедрения IT-систем. Принятие решения о внедрении новой системы принципов бережливого производства зачастую затрудняется не столько выбором конфигурации IT-системы, сколько сложностью объективной оценки соответствия ее характеристик целям и задачам компании. Еще на начальной стадии необходимым является разработать такую систему показателей, которая обеспечивала бы оперативную реакцию на возникающие нарушения в ходе реализации проекта внедрения информационной системы, а также позволяла бы корректировать различные показатели проекта в соответствии с динамикой целей предприятия. Иными словами, необходимо оценить эффективность внедрения принципов бережливого производства.
Но такая оценка сопряжена для российских предприятий с большими трудностями. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]для руководителей предприятия при оценке эффективности. Наличие на Западе отраслевых стандартов информационного обеспечения существенно облегчает задачу оценки эффективности принципов бережливого производства. Еще на стадии обсуждения планов по внедрению новой системы известно, система на базе какой платформы и какой конфигурации необходима предприятию. Адекватность оценки эффективного или неэффективного внедрения обеспечивает возможность сравнения показателей внедрения принципов бережливого производства на различных предприятиях схожего профиля одной отрасли. В российской деловой среде на текущий момент унифицированного подхода к оценке эффективности внедрения подобной системы не существует, как не существует и отраслевых стандартов информационного обеспечения.
Сегодня можно утверждать, что российские предприятия самых разных отраслей промышленности значительно продвинулись в практическом освоении как концепции бережливого производства (Lean Production), представляющей собой американскую версию концепции, заложенной в производственную систему компании Toyota (Toyota Production System - TPS), [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]2001 г ., то он таков:
- с 1,9% до 11,7% возросла рентабельность предприятия;
- [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ];
- почти в 5 раз снизилась доля потерь от внутреннего брака в общем объеме произведенной продукции;
- в 3 раза увеличилось число подаваемых рационализаторских предложений;
- значительно вырос средний уровень заработной платы.
В чем же секрет результативности и эффективности и, соответственно, притягательности и популярности принципов и методов TPS (Lean Production)? Прежде всего, в том, что они ориентированы на удовлетворение запросов всех сторон, заинтересованных в деятельности организации, и позволяют предприятиям успешно действовать на насыщенных и сегментированных рынках в условиях крайней ограниченности ресурсов:
- потребителей и поставщиков,
- владельцев, руководителей и сотрудников,
- государства и общества.
Ключевую идею, лежащую в основе TPS (Lean Production), можно условно выразить "формулой", представленной на рисунке 3.2.
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 3.2 Ключевая идея Lean Production
Эта формула предполагает производство пользующейся спросом продукции наиболее экономичными способами, предполагающими устранение потерь, сокращение вариабельности и снижение перенапряжения.
Устранение потерь означает концентрацию усилий на следующих основных потерях восьми видов:
- Перепроизводство, т. е. производство большего объема, раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.
- Излишние запасы комплектующих — любое избыточное поступление потока единичных изделий в производственный процесс, будь то сырье, производимая продукция или готовый продукт.
- Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.
- Дополнительная (излишняя) обработка — дополнительное усилие, которое, по мнению потребителя, не увеличивает прибавочной стоимости изделия (или услуги).
- Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием таких вещей, как людские ресурсы (рабочая сила), материалы, оборудование или информация.
- Люди — неполное использование человеческих умственных и творческих способностей и опыта.
- Перемещения — любое перемещение (движение) людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет стоимость конечному продукту или услуге (не увеличивают прибавочную стоимость конечного продукта).
- Потери при транспортировке — транспортировка частей или материалов внутри предприятия.
Сокращение вариабельности достигается за счет стандартизации деятельности и обрабатываемых материалов:
- стандарты на рабочие операции (рабочие инструкции);
- стандарты на материалы на входе;
- стандарты на полуфабрикаты на выходе;
- стандарты на готовую продукцию;
- стандарты на условия эксплуатации оборудования (инструкция по эксплуатации);
- стандарты на действия в критических ситуациях;
Снижение перенапряжения человека, вызванного, например, опасными условиями труда, неудобными конструкцией или расположением оборудования и т. п., и снижение перенапряжения оборудования, которое может быть связано с неправильной его эксплуатацией, осуществляется за счет налаживания ритмичной работы, усовершенствования оборудования и рабочих мест и т. д.
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]5S и системы продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала (Total Productive Maintenance — ТРМ).
Система 5S ("Упорядочение"), внедряемая по 12-тишаговой процедуре, уже применяется на российских предприятиях. И даже первые итоги этого применения впечатляют. Так, на 37 производственных участках ОАО "Заволжский моторный завод" уже после второго шага ("Удаление ненужного") были получены следующие результаты:
- выявлено 13 тыс. лишних предметов,
- освобождено 420 м² производственных площадей,
- вывезено и сдано металлолома на сумму более 2,3 млн рублей.
Разумеется, внедрение систем 5S и ТРМ – не единственный путь к созданию современных производственных систем. Те или иные элементы TPS (Lean [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]ми.
В процессе создания предприятиями собственных производственных систем на принципах TPS (Lean Production) возникают, как показывает уже имеющийся в России и странах СНГ негативный опыт, следующие главные опасности:
- отступление от установленной технологии развертывания систем 5S и ТРМ, выражающееся в стремлении внедрить эти системы, не создавая малые группы, пропускать отдельные этапы, не проводить в полном объеме соответствующую подготовку руководителей высшего и среднего звена и т.п.;
- [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]элемент корпоративной культуры, вовлеченность в преобразования всего персонала и др.;
- неспособность поддерживать заинтересованность во внедрении систем 5S и ТРМ на протяжении всего периода их развертывания, отсутствие должной системы мотивации;
- запаздывание во внедрении современных принципов и методов управления, забвение того, что сегодня в конкурентной гонке "побеждает не тот, кто быстрее бежит, а тот, кто раньше выбежит".