Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание Структура плана Основная часть Элементы системы контроля Контроль (от франц.

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

методов планирования относят: > метод консервативного планирования (или планирова­ние от достигнутого), заключающийся в том, чтобы в предсто­ящий период сделать если не лучше и не больше, то, по край­ней мере, не меньше и не хуже, чем в предшествовавший. Та-

75

кое планирование связано, как правило, с простым воспроиз­
ведением (прямым переносом) прежних, хорошо себя зареко­
мендовавших подходов к организации работы органа (подраз­
деления). Тактика руководителя ориентирована на использо­
вание сил и средств организации и направлена главным обра­
зом на то, чтобы не допустить прошлых ошибок, снижения по­
казателей работы; г

• метод адаптивного планирования (или планирование
  от необходимого) состоит в адаптации прошлого опыта к про­
  исшедшим и уже достаточно хорошо осмысленным изменени­
  ям обстановки. Руководитель стремится не только исправить
  ошибки, допущенные ранее в планировании, но и не допус­
  тить новых, привести тактику использования имеющихся сил
  и средств, формы и методы работы в соответствие со сложив­
  шейся обстановкой и на этой основе обеспечить достижение
  более высоких результатов;
  
• программно-целевой метод обусловлен наличием в уп­
  равлении проблемных ситуаций, отличающихся значительной
  неопределенностью как самих целей деятельности, так и
  возможных вариантов их достижения. Решение таких проблем
  (наиболее сложных и острых) в деятельности организации
  осуществляется на основе комплексного подхода путем разра­
  ботки соответствующих программ. В этой связи программно-
  целевой метод планирования определяют как совокупность
  приемов и способов согласования целей, плановых позиций,
  оптимизации плановых решений с ресурсами при помощи це­
  левой программы. Разработка программы включает построе­
  ние «дерева целей» и «дерева мероприятий», отражающих по­
  этапные элементы достижения этих целей, а также определе­
  ние ресурсов с учетом установленных ограничений для дея­
  тельности организации. Варианты программ могут быть раз­
  ными, а сравнение альтернативных путей решения проблемы
  по выбранному критерию оценки позволяет выбрать наилуч­
  ший из них.
  

Выделяют также и два основных подхода к планированию: •«планирование сверху» и «планирование снизу».

Суть «планирования сверху» состоит в том, что субъект управления (руководитель, вышестоящий орган управления) формирует и доводит до сведения объекта управления (подчи-

76

ненных органов, подразделений, отдельных сотрудников) це­левую установку, основной замысел работы на предстоящий период и основные направления их реализации. Чтобы дан­ные установки, замыслы и направления реализации были вос­приняты правильно и глубоко, их сопровождают рекоменда­циями по планированию работы на предстоящий период. На практике «планирование сверху» органично сочетается с «пла­нированием снизу».

«Планирование снизу* заключается в том, что объект управления (подчиненные органы, подразделения, сотрудни­ки) , получив целевую установку планирования (рекомендации по планированию), разрабатывает и представляет субъекту управления свои предложения об имеющихся возможностях, способах и средствах реализации общего замысла этой уста­новки в условиях конкретной обстановки на том или ином участке (направлении) деятельности. Такой подход не исклю­чает (более того, даже предполагает) инициативную постанов­ку «снизу» проблем, вопросов организационного и иного ха­рактера, от решения которых зависит эффективность деятель­ности данной организации в целом и которые предполагают проведение мероприятий, требующих совместного с другими органами (подразделениями, сотрудниками) приложения уси­лий и т.д.

В целом же процедура планирования может быть представ­лена следующими основными стадиями:

• создание исходной информационной базы планирования,
  включая проведение предплановых аналитических исследова­
  ний, в том числе прогностического характера;
  
• разработка проекта плана и согласование его положений с
  заинтересованными органами (подразделениями, сотрудниками);
  
• корректировка проекта плана с учетом замечаний и пред­
  ложений, уточнение намечаемых мероприятий по срокам, объ­
  ектам и исполнителям;
  
• экспертная оценка проекта плана (визирование соответ­
  ствующими руководителями);
  
• утверждение плана начальником органа (подразделения).
  

Как было отмечено, исходной стадией процедуры планиро­вания как этапа управленческого цикла является создание ин­формационной базы. На этой стадии проводится анализ до-

77

стигнутого в результате выполнения предшествующего плана. Одновременно осуществляется прогнозирование развития об­становки для определения задач на предстоящий период. За­тем формируется макет плана, который корректируется по объектам управляющего воздействия, исполнителям, срокам и согласуется с заинтересованными должностными лицами. Пос­ле утверждения план приобретает значение распорядительного документа, обязательного для исполнения, и составляет осно­ву контроля над деятельностью органа (подразделения, со­трудника).

Принято считать, что планирование представляет собой сердцевину управления и организации коллективного труда в любом подразделении (органе). Плановость — одно из важнейших условий эффективности управления.

Итак, планирование заключается в создании научно обос­нованной программы будущих действий организации, коллек­тива, личности.

Другими словами, планирование охватывает все уровни, участки и направления работы подразделений государствен­ной организации. Оно призвано обеспечить целенаправлен­ность и согласованность действий всех элементов организаци­онной структуры и оптимальное использование имеющихся сил и средств.

Именно в планировании наиболее полно воплощается орга­низующее начало всего процесса управления. Это — ведущая и направляющая функция управления, исходный пункт всех мероприятий и действий по обеспечению деятельности органи­зации.

Придание планам способности менять направленность в за­висимости от изменений обстановки — принцип гибкости — позволяет своевременно учитывать динамику развития собы­тий, оперативно управлять организационным процессом и не Терять инициативу. Шаблон и инерционность в выполнении плановых позиций при резком изменении обстановки создают только видимость напряженной работы, которая чаще оказы­вается безрезультатной.

"• Рассмотрим основные определенные теорией и нашедшие Ухарское применение на практике виды планирования.

78

Стратегическое планирование на уровне организации определяет:

• стратегию деятельности, долгосрочные комплексные ме­
  роприятия (целевые прогоаммы) по достижению стратегичес­
  ких целей, поставленных высшими органами управления, и вы­
  полнению вытекающих из них задач;
  
• основные направления развития, подготовки ресурсов,
  координации и научного обеспечения действий всех элементов
  данной системы управления.
  

Как разновидность стратегического существует перспек­тивное (долгосрочное) планирование. Оно предназначено для обеспечения выполнения стратегических решений субъектов управления соответствующего уровня и может охватывать как всю деятельность органа, так и отдельные ее направления или проблемы. При перспективном планировании действие планов рассчитано на два и более года. В нем закладывается реализа­ция концептуальных подходов организации на определенном этапе развития.

Тактическое планирование предполагает деятельность субъекта управления по определению тактических целей и за­дач, вытекающих из стратегического планирования, и необхо­димых для их реализации взаимосвязанных мероприятий, спо­собов и сроков исполнения, а также конкретных исполнителей.

Разновидностью тактического является планирование те­кущее. Оно направлено на организацию решения текущих, по­стоянно возникающих в процессе управления служебной дея­тельностью задач, вызванных изменениями обстановки, воз­никновением конкретных управленческих ситуаций. Такое планирование осуществляется в масштабах органа, подразде­ления, участка служебной деятельности.

Республиканское планирование, осуществляемое в це­лях сосредоточения сил и средств в масштабе всей республи­ки, используется для решения наиболее важных, сложных и насущных задач.

Региональное планирование осуществляется субъектом управления служебной деятельностью, специально созданным или уполномоченным субъектом управления этой деятель­ностью более высокого уровня. Региональное планирование

79

предназначено определять цели, задачи и вытекающий из них комплекс мероприятий, подлежащих реализации одновремен­но несколькими органами (подразделениями). Оно призвано разрешать назревающие или уже возникшие проблемы (ситуа­ции) на определенной территории с наличием совокупности общих для нее внешних и внутренних угроз, исторически сло­жившихся экономико-географических, военно-стратегических, этнических и иных особенностей обстановки. Таким образом, региональное планирование имеет целью объединение сил и средств нескольких органов для совместного решения постав­ленных задач. Результатом регионального планирования явля­ется, как правило, план совместных организационных меро­приятий заинтересованных органов (подразделений), действу­ющих в данном регионе. При разработке и реализации таких планов для обеспечения координации и эффективного взаимо­действия участвующих подразделений обычно выделяется го­ловной орган.

Организационное планирование — вид планирования, под которым понимается деятельность субъекта управления по определению и реализации целей, задач, комплекса мероприя­тий и соответствующей им совокупности организационных ме­тодов воздействия на объект управления в интересах обеспече­ния необходимого или желательного его состояния. Организа­ционное планирование используется в интересах совершен­ствования структуры государственного управления и повыше­ния эффективности ее функционирования.

Организационное планирование заключается в разработке планов по управлению деятельностью подчиненных органов или подразделений. Оно обеспечивает координацию и взаимо­действие используемых сил и средств в решении основных уп­равленческих задач. Такое планирование включает разработку планов проведения аналитических исследований по соответ­ствующим тематикам и направлениям деятельности, а также планы работы по подбору и расстановке кадров.

Специальное планирование представляет собой вид пла­нирования взаимосвязанных мероприятий, предназначенных ДЛЯ рациональной организации и решения специальных или иных отдельных узких задач в рамках общей деятельности.

80

Оно заключается в разработке планов по конкретным направ­лениям деятельности. Специальное планирование чаще исполь­зуется на уровне подразделения и сотрудника министерства (ведомства).

С помощью планирования решаются следующие задачи:

• приведение системы мер и расстановки средств в соответ­
  ствие со складывающейся обстановкой;
  
• обеспечение единства и согласованности действий всех
  звеньев системы организации;
  
• обеспечение комплексного и рационального использова­
  ния имеющихся сил и средств;
  
• определение порядка взаимодействия и последователь­
  ности реализации управленческих программ;
  
• создание системы контроля, обратной связи и слежения
  за развитием управленческого процесса;
  
• совершенствование научной организации труда, обуче­
  ния, воспитания и подготовки кадров;
  
• сосредоточение усилий коллектива (органа, подразделе­
  ния) и отдельных сотрудников на решении главных для данно­
  го периода времени задач.
  

СТРУКТУРА ПЛАНА

Планирование позволяет отрегулировать слаженное взаи­модействие элементов системы и добиться максимально воз­можного результата при минимальных затратах, используе­мых в системе технических и человеческих ресурсов, для чего и составляются планы.

У План — это одна из форм управленческого реше­ния, объединенный общей целью комплекс меро­приятий, которые необходимо выполнить в опре­деленной последовательности и в установленные сроки.

План фиксирует (или определяет) показатели, которые должны быть достигнуты в результате его реализации к опре­деленному сроку, а также необходимые для этого ресурсы (люд­ские, технические и т.п.).

81

Плановые решения многообразны, как многообразна и сама жизнь. Однако многообразие принимаемых нами плано­вых решений не препятствует их строгой классификации. Раз­личают три основных вида планов: общие, частные и специа­лизированные.

Общие планы и плановые решения (многоцелевые комп­лексные) охватывают деятельность органа (подразделения) в целом и имеют директивный характер. Важнейшим из них яв­ляется план основных мероприятий на определенный период времени.

Частные планы, как правило, одноцелевые. Они обяза­тельны для исполнения какой-либо группой сотрудников или даже одним сотрудником.

Специализированные планы разрабатываются для одно­го действия или мероприятия, но требуют специальной санк­ции руководства.

По значимости принятых решений и длительности их реа­лизации (планируемого периода) планы могут быть перспек­тивными и текущими (одноразового и многоразового дейст­вия). Первые составляются на определенный срок для прове­дения связанных между собой общим замыслом мероприятий, по выполнении которых эти планы считаются реализованны­ми. Вторые разрабатываются для заблаговременной организа­ции служебной деятельности на случай возникновения чрезвычайных или иных острых ситуаций (поэтому их назы­вают еще ситуационными планами).

Наряду с собственными планами у органов (подразделе­ний) государственного управления могут быть и совместные планы с другими органами — планы взаимодействия. Это так называемые региональные, специальные и иные планы, на­правленные на усиление координации и улучшение взаимо­действия с другими органами (подразделениями), осуществля­ющими свою работу в пределах региона или по конкретной проблеме.

Планы в государственном управлении могут иметь следую­щие формы: описательную, календарную или табличную.

Описательная форма плана является основной фор­мой, наиболее часто используемой. Эта форма имеет опреде­ленные реквизиты:

6 С. Н. Князев

⁸² =

• утверждение (полное название должности; фамилия и ини­
  циалы лица, утверждающего план; дата утверждения, которая од­
  новременно является датой вступления плана в законную силу);
  
• название плана;
  
• порядковые номера и названия разделов плана;
  
• порядковые номера мероприятий в разделах,
  
• подпись и полное указание лица, составившего план;
  
• согласование (полное название должности, фамилия и
  инициалы лица, согласовавшего план, дата согласования);
  
• учетный (регистрационный) номер и дата регистрации,
  
• указание служебных данных о количестве экземпляров
  плана и их местонахождении.
  

Чаще всего структура такого плана предполагает наличие вводной и основной части.

Во вводной части (преамбуле) указываются основания и поводы для проведения определенных мероприятий.

В зависимости от уровня и вида подготавливаемого плана во вводной части могут находить отражение и другие вопро­сы. Главными требованиями к ним остаются краткость и ем­кость изложения, опора на фактический материал и очевидная полезность.

Основная часть состоит из конкретных пунктов плана, ко­торые описывают программу действий государственного оргг-на управления (подразделения или сотрудника) на определен­ный период времени, с конкретной целью. Указанная прог­рамма действий предполагает конкретизацию общих функцио­нальных обязанностей.

В описании каждого пункта плана должны присутствовать:

• фактические данные, являющиеся основанием (поводом)
  для проведения планируемого мероприятия;
  
• формулировка задачи (что необходимо сделать);
  
• сведения о действии (каким образом это сделать);
  
• сведения о конкретных силах и средствах, задействован­
  ных в данном мероприятии;
  
• сведения о тактических приемах осуществления действия
  либо о каких-то ограничениях при его осуществлении;
  
• сведения о сроках проведения мероприятия;
  
• сведения об исполнителях и ответственных (исполните­
  ли используют собственные средства, ответственные — привле­
  каемые средства).
  

83

В зависимости от уровня планирования и решаемых задач может складываться различная внутренняя иерархия располо­жения пунктов плана. Однако в практике чаще придержива­ются определенной последовательности их изложения.

Календарная форма плана обычно используется как вспо­могательная. Намечаемые мероприятия в таком случае излага­ются последовательно по срокам исполнения или промежуточ­ного контроля, что способствует организации четкого повсед­невного контроля над ходом реализации плана. С этой целью и описательная форма плана основных организационных ме­роприятий органа (подразделения) может переводиться в ка­лендарную.

Табличная форма плана в последнее время находит применение в вопросах управления служебной деятельностью организации в связи с использованием ЭВМ. При этом план основных мероприятий обычно имеет следующие пункты:

• номер раздела и порядковый номер мероприятия;
  
• краткое изложение содержания намечаемого мероприятия;
  
• его исполнитель (исполнители);
  
• ответственный за исполнение;
  
• срок проведения мероприятия или промежуточного
  контроля;
  
• отметка об исполнении или причины неисполнения (пе­
  реноса срока).
  

Эта форма достаточно наглядна и удобна, в том числе и для осуществления автоматизированного контроля за ходом реализации плана.

2.2. Контроль и отчетность

ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Контроль (включая проверку исполнения) является одной «з основных функций руководителя и призван обеспечить про­верку соответствия процесса функционирования объекта управ­ления принятым управленческим решениям — законам, пла­вам, нормативным и другим регламентирующим документам.

84

Y Контроль (от франц. controle — проверка) — ана литическая функция управления, которая пред­ставляет собой осуществляемый субъектом уп равления комплекс мер наблюдения за подготов­кой, принятием и ходом реализации управленчес ких решений, а также проверки фактического состояния государственной организации (подраз­деления, сотрудника).

Необходимо уточнить, что система контроля является под­системой социального управления и во многом обеспечивает сохранение системой ее качественных характеристик, функци­онирования и развития. Посредством контроля достигается надежная обратная связь, которая позволяет выявлять резуль­таты воздействия управляющего объекта на управляемый, до­пущенные отклонения от управленческих решений, а также принципов организации и регулирования. Выявляя отклоне­ния и их причины, контроль позволяет определить пути до­стижения целей и исправления допущенных просчетов или на­рушений в работе контролируемой организации (подразделе­ния, сотрудника).

Развитие науки и практики управления способствовало формированию в государственном управлении гибкой и на­дежной системы контроля, которая пронизывает все уровни — от головной структуры до подразделений и конкретных сот­рудников. Система контроля призвана обеспечить слаженную работу аппарата, повышение результативности и поиск опти­мального развития как структуры, так и процесса с учетом ди­намики изменения экономических, политических и социаль­ных условий в обществе.

Выделяют следующие функции контроля.

>• Информационная. С ее помощью субъект управления своевременно получает сведения о состоянии процесса выпол­нения принятых решений и планов организационной деятель­ности объекта управления.

• Аналитическая. Контроль влияет на оценку складыва­
  ющейся ситуации, исследование проблем и результаты прог­
  ноза изменений обстановки.
  
• Организационная. Заключается в том, что с помощью
  контроля и на основе его результатов осуществляются необхо-
  

85

димые меры по корректировке задач и устранению выявлен­ных недостатков.

В связи с этим важнейшими требованиями к контро­лю являются:

• Объективность. Она выражается в беспристрастности
  тех, кто выполняет функции контроля. Вскрывая реальное по­
  ложение дел, руководитель в своих оценках должен воздер­
  живаться от эмоций и предвзятого отношения к изучаемым
  (проверяемым, контролируемым) проблемам и людям, подме­
  нять аналитические выводы собственными мнениями.
  
• Действенность. Данное требование заключено в незамед­
  лительной реализации результатов контроля, когда выводы
  преобразованы в корректирующие решения, которые подле­
  жат безусловному исполнению и повторному контролю.
  
• Эффективность. Отражает реальную отдачу результатов
  контроля, улучшение состояния организационной деятельности,
  предупреждение провалов и просчетов. Эффективность контро­
  ля сказывается не сразу. Ее можно оценить только по конеч­
  ным результатам всего объема выполненных мероприятий.
  
• Систематичность. Контроль в своей систематичности
  присутствует на всех этапах управления и способствует
  успешному решению стоящих перед организациями (подразде­
  лениями, сотрудниками) задач. Отсутствие контроля порож­
  дает опасность утраты инициативы.
  
• Гласность. Это требование означает, что непременным
  условием успешной работы организации (подразделений, со­
  трудников) является доведение результатов контроля до про­
  веряемых объектов управления.
  

С помощью контроля при организации процесса управле­ния решаются следующие