Учебно-методический комплекс дисциплины «Организация обслуживания населения на предприятиях индустрии красоты» программы опережающего профессионального обучения и повышения квалификации

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Признак: Запрос 2 признак: Поведение во время обслуживания 1. Мотивов приобретения услуг. 2. Искомых выгод потребителей. 3. Интенсивности потребления. 4. Степени приверженности услугам. 5. Степени готовности потребителя к восприятию услуги. Профессиональное обслуживание клиентов базируется на 7 «китах» Знание производства услуг Знание своего предприятия Знание продукции Имидж администратора, менеджера и т.д. В) Организация рабочего места. Ведение базы данных по услугам, продажам и клиентам. Отношение к делу Навыки продажи Умение слушать. Говорить клиенту не об особенностях товара или услуги, а о выгоде, которую он получит( причем каждый конкретный клиент). Избегать слов неуверенности В организации обслуживания нельзя полагаться на логику. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс дисциплины «Основы туроперейтинга» программы опережающего, 353.59kb.
• Профиль программы «Сервис в индустрии красоты», 213.81kb.
• Программа опережающего профессионального обучения и повышения квалификации (опо и пк), 1078.42kb.
• Максименко Антон Сергеевич, преподаватель кафедры Экономики и управления на предприятиях, 1673.29kb.
• Подоплелова Надежда Николаевна, старший преподаватель кафедры документоведения, библиотековедения, 3284.26kb.
• Методика профессионального обучения Учебно-методический комплекс дисциплины, 1558.31kb.
• Рекомендации по организации опережающего профессионального обучения, 86.07kb.
• Полякова Офелия Робертовна, кандидат педагогических наук, доцент учебно-методический, 389.78kb.
• Учебно-методический комплекс Специальность: 080502 Экономика и управление на предприятиях, 1311.38kb.
• Перечень организаций, образовательных учреждений для организации опережающего профессионального, 587.53kb.

Типология клиентов и работа с ними

Существует несколько подходов к определению типологии клиентов. Рассмотрим два из них.

1. Признак: Запрос
   

- Клиент сразу говорит о своих пожеланиях и требует точного выполнения сказанного, поскольку «всегда так делает»;

- Клиент полностью полагается на вкус и умение Мастера «Делайте, как считаете нужным»;

- Клиент знает, что хочет, но достаточно самокритичен, поэтому готов прислушаться к советам Мастера.

Кому –то идеальным покажется 3 вариант, но на самом деле у каждого специалиста по этому поводу есть свое мнение.

2 признак: Поведение во время обслуживания

1. « Обычный» спокойно обсуждает с Мастером будущую прическу, ровно реагирует на неудобства, спокойно относится к результату (даже неудовлетворительному).
   
2. «Любопытный» постоянно все уточняет, обо всем спрашивает, готов испытать на себе все варианты укладки.
   
3. «Безразличный» - от него трудно добиться реакции как на процесс стрижки, так и на полученный результат, он погружен в свои заботы и остальное его не волнует.
   
4. «Тревожный» беспокоится обо всем: качестве шампуня, безопасности инструментов, стерильности накидок и полотенец…
   
5. «Конфликтный» – не беспокоится, а заранее знает, что шампунь плох, инструмент не подготовлен. Мастер не профессионален. Поводов для конфликта он найдет множество.
   

Особого внимания на рынке услуг заслуживает поведенческий принцип сегментации, в рамках которого изучаются особенности потребительского поведения и выстраиваются однородные группы со сходными социально-психологическими характеристиками.

Предприятия услуг удовлетворяют, как правило, повседневные нужды человека. Ориентиром их деятельности всегда служит опреде­ленный стиль жизни, сформировавшийся под влиянием способа рас­селения, климата, культурных, национальных, социально-психологи­ческих особенностей и других факторов. При этом имеется в виду не потенциальный, а реальный, уже существующий жизненный стиль.

С позиций поведенческих особенностей потребительский контин­гент предприятий услуг может быть представлен несколькими сово-купностями в зависимости от:

1. Мотивов приобретения услуг.

Такая совокупность отличается чрезвычайной широтой и в прин­ципе бесконечна. Она создает базу для развития ассортиментного ряда услуг и предоставляет широкие возможности для поиска услуг-новинок.

2. Искомых выгод потребителей.

Это один из наиболее эффективных способов сегментации. Здесь важно верно оценить те выгоды, которые может получить потреби­тель в результате приобретения услуги, охарактеризовать качество услуг с позиций самого потребителя. При этом нельзя ограничивать­ся только экономическими выгодами, так как искомые выгоды могут иметь и социально-психологический характер. Например, в области пользования услугами любительских творческих объединений по­требитель получает выгоды в виде удовлетворения потребности в самореализации, саморазвитии, общественном признании и т. л.

3. Интенсивности потребления.

По этому критерию весь потребительский контингент можно под­разделить на слабых, умеренных и активных потребителей. В каче­стве целевой группы целесообразно рассматривать активных потре­бителей. Даже если они представляют небольшую часть рынка, на них часто приходится большая доля потребления услуг. Например, подростки, которые составляют, как правило, не более 1 /5 потреби­тельского контингента, почти полностью потребляют услуги игро­вых автоматов и компьютерных игр.

4. Степени приверженности услугам. ' В международной практике в такой группировке выделяются че­тыре группы потребителей:

а) Безоговорочные приверженцы данной услуги.

К ним относятся потребители, постоянно пользующиеся услу­гами одного и того же предприятия непроизводительной сфе­ры, которое полностью удовлетворяет их запросы.

б) Терпимые приверженцы.

Это потребители, предпочитающие Пользоваться услугами 2-3 производителей-конкурентов. Именно на эту группу необхо­димо обратить внимание в ходе анализа причин, по которым отдельные услуги пользуются большей или меньшей популярно­стью у потребителей. Целесообразно попытаться усовершен­ствовать способ позиционирования таких услуг, чтобы добиться большей устойчивости потребительских предпочтений.

в) Непостоянные приверженцы.

Такие потребители отличаются непостоянством выбора конку­рирующей услуги или предприятия. Анализ спроса и мотивов такого приобретения открывает широкие возможности для анализа маркетинговых достоинств и недостатков предприя­тий-конкурентов.

г) «Странники».

Эти потребители не оказывают предпочтения ни одной из су­ществующих услуг или Предпочитают их разнообразие. Это наиболее сложный тип потребителя, а в теории маркетинга пока отсутствуют четкие рекомендации по формированию их спроса.

5. Степени готовности потребителя к восприятию услуги.

В ее рамках потребителей подразделяют на:

• вообще неосведомленных о предприятии непроизводственной сферы;

• осведомленных о нем;
  
• широко информированных о нем; ' заинтересованных в услугах данного предприятия;
  
• желающих приобрести эти услуги;
  
• намеренных востребовать их.
  

Обслуживание клиентов или современная профессиональная продажа услуги – это прежде всего продажа отношений. Негативным моментом в деятельности менеджера (администратора) является подход «всучить» максимальное количество услуг и товаров клиенту сразу. На амом деле перспективным является то, что клиент должен вернуться и повторить обслуживание, т.е. лучшим является не тот клиент, который пришел к вам 1 раз, а тот, который будет ходить постоянно.

Профессиональное обслуживание клиентов базируется на 7 «китах»:

1. Знание бизнеса. Например, в сфере услуг красоты администратор и мастера должны быть прекрасно информированы о современной ситуации в сфере парикмахерских и косметических услуг в стране и за рубежом.
   
2. Знание производства услуг (технологий выполнения процедур) и товаров (продукции). Профессиональный менеджер должен не только идеально знать технологии выполнения процедур, но и должен быть знаком с услугами предприятий (салонов)-конкурентов, причем необходимо избегать конкурентов, т.к. это негативно сказывается не на них, а на вашем имидже.
   
3. Знание своего предприятия (офиса, салона). Четкое представление о структуре предприятия (салона), кто за что отвечает, информированность о всех рекламных кампаниях, специальных скидок и акций для клиентов предприятия (салона).
   
4. Знание продукции (той, которой работает фирма и новой, появляющейся на конкретном рынке, а это семинары, выставки и т.д.)
   
5. Умение вызывать доверие клиента. Оно базируется на соблюдении следующих условий:
   

А) Имидж администратора, менеджера и т.д. Он должен выглядеть частью целого, соответствовать уровню предприятия (салона) и типу своих клиентов( это может быть модная стрижка, модный цвет волос, ухоженные здоровы, красиво уложенные волосы, идеальный маникюр или искусственные ногти, современный макияж, модные тенденции в одежде- стиль. Это усредненные рекомендации. Если ваш салон специализируется на прогрессивно настроенной молодежи, то внешний вид может быть более авангардным, если респектабельная рублика – подойдет консервативный стиль.

В) Организация рабочего места.

Г) Заинтересованность в работе ( продавец хорошо продает, если получает % от продажи. Менеджера и руководители с большим практическим опытом советуют избегать принимать на работу администраторов материально обеспеченных, не заинтересованных в оплате. Почему? Обычно такие люди воспринимают салон красоты как возможность проводить время в красивом месте в красивой обстановке, а не как интересный, но сложный труд).

Д) Ведение базы данных по услугам, продажам и клиентам. Например, при посещении Вашего салона клиенткой или клиентом очень полезно сделать распечатку ( если имеется компьютерная программа) по их прошлым покупкам и услугам и спросить, как они им понравились. Клиент будет приятно удивлен Вашим личностным отношением. Наличие списка клиентов – это самое важное. Согласитесь, может произойти все, что угодно: непосильная арендная плата, финансовый кризис, закрытие салона и т.д., но имея список клиентов, можно открыть салон в другом месте, неподалеку, сохранив практически всех.

6. Отношение к делу. Здесь важно помнить, что успех обслуживания определяется в большей степени желанием, а не способностями. Очень часто можно услышать отговорки: «Я не могу продать эту услугу. Я не прирожденный продавец». Поверьте, все будет настолько плохо, насколько вы сами этого захотите. Чтобы соблюдалось это условие профессионального обслуживания необходимо верить в себя, приобретать привычку делать клиентам комплименты (от души), приобретать чувство уверенности (оно часто возникает из знания), проявлять энтузиазм ( почаще улыбаться, т.к. невозможно или сложно сказать что-то мерзкое тому, кто улыбается, трудно отдаться мрачным мыслям, когда рядом кто-то улыбается и, наконец, приятно находиться в компании с улыбающимся человеком.
   
7. Навыки продажи. Остановимся на основных из них:
   

А) Все потенциальные клиенты очень разные ( живут в разных домах, работают в разных местах и деловых средах, у них различные проблемы, они могут быть молодыми или старыми, счастливыми и несчастными, добрыми и злыми, оптимистами или пессимистами). Поэтому профессиональный менеджер или администратор должен быть знатоком людей и любить их (клиент должен быть рад общению с вами).

Б) Задавать только нацеленные и правильные вопросы. Например, такие на которые клиент ответить «ДА»: - Видите, какой блеск придала эта краска вашим волосам? – У вас мало времени на уход за волосами дома? Вы предпочитаете стрижки, не требующие укладки? И т.д. Благодаря таким вопросам, есть возможность узнать пожелания клиентов, которые в свою очередь почувствуют, что к ним относятся серьезно и уважительно.

В) Умение слушать. Это общеизвестное правило, но очень мало тех, кто действительно умеет слушать, хотя в этот момент клиенты посылают множество сигналов о покупке. Только нельзя сразу перебивать и предлагать какие-либо услуги и товары.

Г) Говорить клиенту не об особенностях товара или услуги, а о выгоде, которую он получит( причем каждый конкретный клиент). Формулировки должны быть следующие: -Я рекомендую Вам, - Для Вас важно, -Для Вашей кожи необходимо, - Вы почувствуете, когда … , -Вы заметите, что…

Д) Избегать слов неуверенности: может быть, наверное, в качестве пробы, могло бы. Эта неуверенность передастся клиенту и может поколебать его желание купить услугу или сопутствующую продукцию в вашей салоне.

Е) В организации обслуживания нельзя полагаться на логику. 84% решений об обслуживании в салоне и о покупках основано на эмоциях и чувствах. Рассмотрим главные эмоции, связанные с обслуживанием:

• Чувство здоровья (ухоженные волосы, подтянутая фигура, прочие проблемы здоровья).
  
• Чувство безопасности ( использование качественной продукции, мастера- профессионалы).
  
• Чувство престижа (я стригусь у модного стилиста).
  
• Страх потери (если я не буду ходить в салон и делать массаж лица, я потерплю молодость кожи).
  
• Гордость обладания (Я хочу, чтобы и у меня была такая же …).
  
• Эго ( я хочу себя побаловать, сделать себе приятное, улучшить настроение…).
  
• Амбициозность (я покупаю только самую дорогую косметику из растительных компонентов).
  
• Желание сэкономить (если я куплю два крема для лица, то тоник получу бесплатно…).
  

Настоящий профессиональный менеджер должен выяснить, что нужно клиенту и превратить эту потребность в желание.

Ж) Необходимо гордиться своими ценами. Никогда не оправдывать их, т.к. люди покупают ценность, а не цену, а страх мгновенно передается клиенту.

З) Не только разговаривайте с клиентом, а показывайте. Люди больше покупают глазами, чем ушами. Поэтому необходимо повысить «осязаемость» услуг, предлагаемых вашим предприятием (салоном). Это может быть: журналы, использование телевизионного экрана для демонстрации видеозаписей мастер- классов, шоу-показов, конкурсов, показов мод, рекламных роликов и т.п. Кроме этого – собственная внешность мастеров, красивые головы и счастливые лица обслуженных клиентов

И) Возражение – это выражение противоположного мнения собеседника. Если клиент возражает, значит он испытывает чувство неуверенности или беспокоится, что услуга его не удовлетворит. Возможны 3 этапа процесса отклонения возражений: - Переспрашивать клиента с целью выяснения причин беспокойства клиента, - Соглашаться с возражением, но приводить свои более веские и профессиональные доводы, - Парировать возражения, т.е. дать клиенту ответ, который рассеет его сомнения ( цена высокая. Да, но в программу входит очищение кожи спец. Препаратами, пилинг, маска, после программы вам не нужно сидеть дома 2-3 дня, т.к. на коже не будет ни малейшего раздражения и т.д.)

В любом случае, возражения всегда лучше категоричного «НЕТ».

Качество и культура обслуживания

Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенной структурой, политикой и корпоративной культурой. Первое, с чем мы встречаемся при входе в компанию, - это проявления корпоративной культуры: стиль одежды сотрудников, манера общения друг с другом и клиентами и оформление кабинетов. Компания обречена на неудачу, если организационная культура фирмы не поддерживает обслуживание клиента.

Руководство должно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрения и действий.

Культура служит как бы клеем, скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то сама организация и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая высокую культуру, необязательно имеет высокую культуру обслуживания. Высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на запросы клиента.

К
ультура обслуживания предполагает высокую этику взаимоотношений мастер-клиент и эстетику труда в процессе обслуживания потребителя. Внимательность к заказчику, постоянная и своевременная информация о видах оказываемых услуг, формах и методах обслуживания, обеспечение комфорта для посетителей (удобная современная мебель в приемном салоне, хорошее освещение)- все это слагаемые высокой культуры обслуживания. Такая трактовка понятия « культура обслуживания» как составляющей части качества обслуживания многими экономистами. (Козлова «Пути повышения качества обслуживания населения», стр. 15)

Под культурой обслуживания понимается совокупность условий, в которых происходит процесс общения работников сферы услуг о потребителях.Культура обслуживания является составной и неотъемлемой частью структуры оказания бытовых услуг населению. Основные слагаемые культуры обслуживания населения –этика и эстетика обслуживания, реклама услуг.

Этика обслуживания – вежливое, внимательное и доброжелательное отношение работников сферы услуг к заказчикам.

Вежливость в обращении, внимательность и доброжелательность по отношению к посетителю (клиенту) должны быть присущи всем работникам сферы обслуживания, а в первую очередь тем, что находится в повседневном и длительном контакте с людьми ( приемщиками, парикмахерам и т.д.). Труд данной категории работников, имеющих дело с клиентами, связан с большим нервно- эмоциональным напряжением и квалифицируется как сложный. Ведь умение быстро, четко и с индивидуальным подходом обслуживать клиента, находясь в продолжительном и непосредственном общении с ним, - задача отнюдь не простая и посильна далеко не каждому. Успешное решение подобной задачи определяется как мастерством, опытом и навыками работника, так и характером, свойствами, состоянием нервной системы человека. Отсюда в бытовом обслуживании населения важное значение имеют:

• Профессиональный отбор для выявления желаемых качеств человека, таких, как тактичность, корректность, общительность, уравновешенность и т.д.;
  
• Подготовка (обучение) кадров в работе с клиентами ;
  
• Переподготовка кадров в форме организации краткосрочных курсов повышения квалификации и проведения на предприятиях семинаров по вопросам психологии и этики обслуживания клиентов;
  
• Экономическое (материальное и моральное) поощрение работников за показатели этики обслуживания (увеличение удельного веса одобрительных оценок клиентов за культуру общения, отсутствие обоснованных жалоб на этику обслуживания и пр.)
  

Работа в службе современного сервиса, мало быть хорошим специалистом, надо быть прежде всего человеком высокой культуры. И хотя нормы поведения с клиентом невозможно превысить приказом и исчерпать инструкцией, тем не менее, содержание и смысл основных положений разработанной в отрасли о культуре взаимоотношений работников бытового обслуживания с населением необходимо доводить до сознания каждого человека, работающего в сфере сервиса, чтобы они находили свое отражение в практической деятельности. Трудность, равнодушие к клиенту со стороны работников бытового обслуживания недопустимы, так как приводят к потере клиентов.

Эстетика в обслуживании – благоприятная обстановка и комфорт, создаваемые клиенту при получении услуги, способствующие улучшению настроения человека и оставляющие хорошее впечатление от посещения предприятия.

Эстетика в обслуживании начинается для клиента с внешнего вида предприятия. Поэтому удобное расположение предприятия, привлекательная архитектура здания, красивое оформление фасада и витрин, наличие занавесей, жалюзей , газонов и цветов на территории- важные предпосылки того, что клиент войдет в приемный салон с улучшенным настроением и желанием получить качественную услугу.

Компонентами интерьера предприятия бытового обслуживания населения являются:

• Архитектура помещения;
  
• Цветовое и световое решение (отделка и окраска стен и потолков, цвет пола и т.д.)
  
• Комплекс рабочих мест приемщика заказов;
  
• Инвентарь (мягкая мебель, журнальные столики и т.д.)
  
• Оргтехника ;
  
• Вспомогательные приспособления;
  
• Графика помещения (отсутствие лишнего в салоне, на рабочем месте приемщика заказов и др.)
  
• И прочее.
  

Эстетика интерьера – просторное, светлое, уютное, оформленное на высоком художественном уровне помещение с удачно подобранной гаммой цветов и удобным расположением, как рабочих мест приемщиков заказов, так и мест для отдыха людей в ожидании процесса обслуживания.

Эстетику внешнего вида и интерьера предприятия бытового обслуживания в совокупности можно рассматривать как эстетику контактной зоны, т.е. части пространства и предметов, окружающих клиента в процессе получения услуги.

Эстетический облик работников бытового обслуживания – чистота и опрятность, аккуратная прическа, наличие фирменной одежды.

Таким образом, эстетика в обслуживании населения является сложным понятием. Ее создание на предприятиях требует улучшения всех составляющих элементов: эстетики заказов, внешнего вида и интерьера предприятия, облика работников бытового обслуживания.

Реклама – система доведения до населения информации о работе предприятий бытового обслуживания.

Реклама служит важным средством улучшения качества и повышения культуры обслуживания клиентов, является одним из факторов совершенствования экономики предприятия. Она решает одновременно социальные, экономические задачи.

Социальная функция рекламы заключается в экономии общественного времени. Так, при достаточно полной информации населения о видах оказываемых услуг и предполагаемых формах обслуживания, режимах работы предприятий, сроках и стоимости выполнения заказов отпадает необходимость выдачи (получения) справок по вопросам пользования бытовыми услугами, более рациональным становится процесс обслуживания.

Экономическая функция рекламы состоит в стимулировании формирования бытовых потребностей людей, обеспечении сбалансированности спроса и предложения распространением среди населения доходчивой и убедительной информации о потребительских свойствах услуг, их выгодности для заказчика.

Показателями культуры обслуживания населения на предприятиях могут быть:

• Удельный вес одобрительных оценок заказчиков за культуру обслуживания;
  
• Уровень эстетического оформления приемных пунктов и салонов;
  
• Количество обоснованных жалоб заказчиков на культуру обслуживания;
  
• Количество справок, выдаваемых клиентам по вопросам пользования услугами ;
  

Оценка состояния культуры обслуживания должны быть комплексной. Комплексный показатель характеризующий состояние культуры обслуживания клиентов на предприятиях, можно рассчитать следующим образом:

n

К_культ. =  k_i * f_i, где

I=1


К_культ – уровень культуры обслуживания;

n – число показателей, включаемых в оценку состояния культуры обслуживания;

k_i - относительное значение i-го показателя культуры обслуживания;

f_i – значительность, i-го показатьеля культуры обслуживания.

Удовлетворение потребностей есть процесс потребления человеком полезных свойств той или иной потребностей стоимости, являющейся предметом потребления. Поэтому услуга должна обладать потребительной стоимостью, т.е. необходимо ее соответствие потребности. Наличие такого соответствия характеризуют полезность услуги, которая определяется ее качеством предоставления.

Понятие «качество бытового обслуживания» характеризуется совокупностью условий, обеспечивающих потребителю наименьшие затраты времени и максимальные удобства при получении услуги. (Козлова «Пути повышения качества обслуживания населения»). Важность обособления этого понятия объясняется тем, что именно эта сторона деятельности предприятий бытового обслуживания влияет на желание потребителей пользоваться услугами. Поэтому необходимо, чтобы затраты времени на потребление общественно организованных услуг были меньше, чем при самообслуживании или пользовании услугами частных лиц.

Качество бытового обслуживания и качество услуги в значительной темени отличается от понятия «качество» в промышленности, ибо в службе быта возникает целый комплекс дополнительных условий: время обслуживания, формы обслуживания, культура обслуживания, субъективная оценка заказчика. Последнее условие присутствует и при оценке вещи, выпущенной в промышленности.

В бытовом обслуживании услуга не может быть произведена «впрок», поэтому фактор времени ее производства оказывает первостепенное влияние на качество обслуживания.

Время обслуживания состоит из ряда составляющих: время доступности, время ожидания в очереди и продолжительности обслуживания. Время доступности характеризуется количеством затраченного времени на покрытие расстояния до места получения услуги. Оно регулируется количеством предприятий службы быта, оказывающих соответствующие услуги. Время ожидания в очереди зависит также от количества предприятий и от времени их работы в течении дня.

Следует отметить, что сокращая время доступности и время ожидания в очереди, создаются наибольшие удобства заказчику, однако эти факторы вступают в противоречие с экономическими показателями, ибо чрезмерное расширение предприятий приводит к росту дополнительных затрат на производство.

Следовательно, необходимо находить оптимальное решение при размещении предприятий службы быта.

Исходя из изложенного, можно дать еще одно понятие качеству бытового обслуживания.

Под качеством бытового обслуживания следует понимать совокупность потребительских свойств бытовых услуг, отражающих максимальное удовлетворение индивидуальных потребностей человека как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания при фиксированных затратах обоих процессов.

Развитие организации, ориентированной на запросы клиента, требуют от руководства определенных обязательств в смысле времени и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может вовлечь за собой изменения в найме, обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, так же как и в полномочиях служащих. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения, как с клиентами, так и со служащими, контактирующими с клиентами. Руководство должно будет неизбежно пойти на это. Культура обслуживания не следует из меморандума СУО (chief executive offcer- главный административный директор, руководитель- распорядитель). Управление, ориентированное на клиенте, будет развиваться постоянно благодаря действиям руководства компании. Соответственно организации не могут ожидать от служащих работы, ориентированной на клиента, если это явно не поддерживается менеджерами компании.

Фирмы, которые отличаются низкой общей культурой предпринимательства, слабо соблюдают или совсем не соблюдают обычных норм и ценностей обслуживания. Служащие часто руководствуются в своей работе политикой компании и инструкциями руководства, хотя они могут и не требоваться для качественного обслуживания клиента. В результате служащие часто рискуют, принимая решения вне этих правил и инструкций. Если в работе фирмы не определены основные ценностные ориентиры, то служащие не знают установки компании на то, как они должны действовать, и поэтому тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и как поступить в каждом конкретном случае. В частности, они должны получить одобрение своего непосредственного начальника перед тем, как вынести решение по возникшей проблеме. А эти руководители в свою очередь будут стараться передать ответственность наверх, заручившись одобрением своих начальников. Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять время, чтобы получить ответ В компании с высокой культурой обслуживания служащие сами знают, что надо делать , и сами выполняют свою работу. В результате клиенты получают быстрые ответы на возникающие вопросы и быстрое решение своих проблем.

Обычная организационная структура компании – это треугольник. Например, в гостинице главный административный директор и главный исполнительный директор находятся в высшей точке треугольника. Генеральный менеджер находится на следующем уровне, а далее идут главы отделов, начальники, рядовые служащие и клиенты (рис.2) Кэн Блэншард, автор «Менеджер на одну минуту», утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку служащие хотят преуспевать в организации, то они больше всего обеспокоены тем, что руководство оценивает их роботу. Например, глава отделов беспокоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные менеджеры хотят, чтобы весь коллектив сотрудников высоко их ценит. Проблема такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, как он выглядит перед начальником, и вся организация очень мало внимания уделяет клиенту.

В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство- в самом низу организационной структуры. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента.


Обычная организационная Структура, ориентированная на


Общекорпоративное

руководство.


Генеральные

менеджеры


Начальники отделов


Руководители участка


клиенты


служащие


Руководители участков


Начальники отделов


Генеральные

менеджеры

структура обслуживание клиентов


служащие


клиенты


Общекорпоративное

руководство




ориентир в работе ориентир в работе работников

отдельных работников организованных групп

Рис. 1 Организационные структуры компании, ориентированные вверх и вниз.

Общекорпоративное руководство помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслужить клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в обслуживании клиента.

Пятиступенчатая модель качества обслуживания.

Широко используется модель качества обслуживания, известная как пятиступенчатая модель. Она определяет качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По словам разработчиков модели, «первым шагом в обслуживании является знание того, что ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнуть в качестве обслуживания . Проще говоря, форма должна знать, чего ожидает клиент и реализовать его ожидания с отличным качеством». Эта модель тесно связана с маркетингом, т.к. в ее основе лежит ориентация на запросы потребителя. Модель имеет пять ступеней, рассматриваемых ниже.

Ступень 1: Ожидания потребителя и реакция руководства.

Руководство гостиниц, ресторанов и т.д. не всегда в состоянии понять, что клиент ожидает от обслуживания и каковы особенности его требований в оказании обслуживания на высоком уровне. Когда руководство не понимает, чего хотят их клиенты, - это ступень 1. Многие формы предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно для рынка, но затем они концентрируются на внутрифирменных вопросах и забывают о том, что потребности клиентов меняются. Если клиент нуждается в изменении свойств товара или услуги, а те не меняются, маркетинг- микс становится менее привлекательным для целевого рынка и ступень 1 увеличивается. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь.

Ступень 2.: Восприятие руководства и специфика качества обслуживания.

Ступень 2 наступает, когда менеджеры знают, что их потребители хотят, но неспособны или не жалеют развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение. Есть несколько причин для наличия этой стадии: 1). Неадекватное отношение к качеству обслуживания, 2). Недостаток понимания степени выполнимости, 3)неадекватная стандартизация задачи, 4). Отсутствие цели. Некоторые компании стремятся к получению быстрой прибыли и не жалеют вкладывать капитал в людей или оборудование. При этом почти неизбежно возникают проблемы с качеством обслуживания.

Ступень 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг.

Ступень 3 составляет компонент выполнения обслуживания .Она наступает, когда руководство понимает,, какие есть потребности у клиентов, и знает, какие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с этим были разработаны, но служащие не способны на такой уровень обслуживания или не жалеют его оказывать. Ошибки на этой ступени происходят в «момент истины», когда служащий и клиент вступают во взаимоотношение. На ступени 3 действия обслуживающего персонала, который использует технику для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины не делают ошибок, свойственных людям, а гости ожидают меньше внимания со стороны машин. Однако, от служащих ожидают, что они будут действовать с готовностью и решают все проблемы клиента. Если они не делают этого, клиенты могут почувствовать неудовлетворенность качеством обслуживания.

Ошибка на ступени 3 может быть минимизирована через программу внутреннего маркетинга. Усилия отдела кадров- наем, обучение, контроль условий труда и развитие системы поощрения- важны для устранения ошибок на этой ступени.

Ступень 4: Предоставление обслуживания и внешние связи.

Ступень 4 возникает, когда фирма обещает больше в области внешних связей, чем может предоставить.

Ступень 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного

обслуживания.

Эта ступень – производная от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, ступень 5 имеет также возможности роста, которые происходят их различия между ожидаемым качеством обслуживания и предоставленным в действительности. Ожидаемое качество- это то, что клиент ожидает получать от компании. Предоставленное обслуживание- то, что клиент чувствует, что он получил от компании. Если клиент получает меньше, чем ожидал, то остается неудовлетворен.

Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает: подлежащее понимание представления качественного обслуживания; понимание потенциальных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания; что поможет решить любые проблемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях.


Преимущества качественного обслуживания.

Фирмы, которые имеют более высокую рыночную долю и предоставляют более качественное обслуживание, чем конкуренты, получают и более высокую прибыль, чем аналогичные фирмы, по меньшей рыночной долей и худшим качеством обслуживания.

Высокое качество привлекает постоянных, лояльных к фирме потребителей и приносит ей добрую славу. Это важный фактор в решении клиента, которое воздействует на его решение повторно обратиться за услугами и поддерживает хорошее мнение общественности. Исследования показали, что приобрести нового клиента в 4-6 раз труднее, чем издержать уже имеющихся. Фирма тратит деньги на организацию рекламных компаний, связи с общественностью и рассылку рекламных материалов клиентам по почте. Также она может потратить несколько тысяч долларов, убеждая клиентов воспользоваться их услугами. Если клиент решает воспользоваться услугами данной фирмы, деньги, потраченные на маркетинг, - хорошее вложение капитала. Однако если потенциальный клиент воспользовался услугами и чувствует, что качество обслуживания в ней хуже, то он (она) больше никогда не будет пользоваться услугами фирмы. Если это случилось, значит все усилия маркетинга по привлечению этого клиента были затраты впустую.

Удовлетворенный клиент также создает хорошее мнение у окружающих о качестве обслуживания в данной фирме. В среднем один довольный клиент сообщает другим пяти, в то время как недовольный гость сообщает о недостатках десятку и более людей. Чтобы сбалансированность положительное и отрицательное общественное мнение, необходимо, чтобы не менее двух клиентов были удовлетворены уровнем обслуживания на каждого, кто остался им недоволен.

Рынок оценивает фирмы, которые получают смешанные отзывы клиентов, как посредственные. Фирма, стремящаяся завоевать превосходную репутацию, должна работать на много лучше.

Если все фирмы разделить на три группы по качеству обслуживания, то первая треть, которая обеспечивает лучший его уровень, могла поощрять своих клиентов на 5-6 % выше, чем те фирмы, которые находятся в последней трети, нижней по качеству. Высокое качество позволяет избежать ценовой конкуренции и максимизировать потенциальный доход. Организация с репутацией качественного обслуживания и услуг более конкурентоспособна, чем имеющий противоречивую репутацию или отличающаяся низким качеством обслуживания. Организация с высоким имиджем может рассчитывать на положительное мнение общественности и большое количество постоянных клиентов, чтобы начать новый бизнес. Организация с плохой репутацией не будет обладать большим числом постоянных клиентов и получит более неблагоприятную известность среди общественности. В этой ситуации организации часто обращается к ценовым скидкам, используя купоны, позволяющие приобрести две услуги (продукции) по цене одной, и другие стимулирующие средства.

Служащие высоко ценят работу, которая хорошо организована и создает товары и услуги высокого качества. Прогулы, текучесть кадров и снижение трудовой морали служащего- все это издержки низкого качества предоставленных товаров и услуг. Если компания обеспечивает качественное обслуживание клиентов, это может сохранить хороших служащих. Наем сотрудников становится более легким и уменьшаются затраты на обучение персонала.

Затраты, связанные с обеспечением качества, включают внутренние и внешние затраты и затраты системы качества. Внутренние затраты связанные с устранением различных проблем, обнаруженных фирмой, прежде чем товар (услуга) достигает потребителя. Например, кондиционер ломается из-за неправильного техобслуживания, или комната для гостей не может быть использована, пока не будет проверен ее ремонт. Внешние затраты связаны с ошибками качества, которые клиент испытывает на себе. Эти ошибки могут стоить фирме очень дорого, если клиент решает больше не приходить в заведение из-за проблем обслуживания.

Качественная система обслуживания не бывает без затрат. Однако они обычно меньше тех, которые связаны с внутренними и внешними затратами из-за низкого уровня обслуживания. Вот некоторые примеры затрат на систему качества: контроль качества обслуживания клиентов, обучение, встречи руководства фирмы со служащими и клиентами и внедрение новой технологии.

Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции в будущее компании⸮ Они помогают гарантировать возвращение клиентов. С другой стороны, внутренние затраты не влияют на степень удовлетворения клиента. В этом смысле это просто выброшенные деньги. Внешние затраты, связанные с ошибками в обслуживании, бывают часто очень велики. Фирма может идти на большие расходы по дополнительному обслуживанию клиента, которого плохо обслужили. Но иногда эти усилия не приносят эффекта, и фирма все равно теряет клиента навсегда.

Программа качественного обслуживания. Программа качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма должна следовать определенным принципам. Рассмотрим 10 основных принципов обеспечения качественного обслуживания как различных установок для программы качественного обслуживания.

1. Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий состав должен также донести это представление до своих служащих и убедить их поверить в него и ему следовать. Хорошие лидеры усматривают свою цель в том, чтобы добиться качественного обслуживания посредством действий, видимых и служащими, и клиентами. Настоящими лидеры обращают внимание на каждую деталь, проводят много времени в своих организациях, беседуют со служащими и клиентами и не идут на компромиссы в качестве обслуживания. Они совершенно преданы идее качества в обслуживании и доказывает это на деле.

2. Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации. Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен пронизывать всю организацию, т.е. маркетинг должен присутствовать на деле в работе каждого подразделения фирмы.

3. Понимание потребностей потребителей. Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть предназначены для целевого рынка. Фирмы должны понимать потребности целевых рынков.

4. Понимание бизнеса. Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части коллектива. Есть много фирм, которые обучают персонал так называемому «перекрестному обслуживанию», когда сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое обучение дает служащим возможность обладать различными профессиями и поощрять их к пониманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они все вместе влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом они начинают понимать суть бизнеса.

5. Применение в работе основных организационных принципов. Работа организации должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управления. Это начинается с разработки проекта концепции управления. При этом требуется специальная система, чтоб снабжать управленческой информацией сотрудников фирмы и организовать их хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и процедуры его обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы информации о собственности, системы бронирования номеров и регистрации, системы технического обслуживания оборудования, системы контроля качества. В компаниях, которые обеспечивают качественное обслуживание, хорошо отлажены системы операционных процессов.

6. Фактор свободы. В первоклассных фирмах клиенты ожидают получить обслуживание, более ориентированное на клиента. Система предоставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь определенную свободу в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его потребностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким правилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее направление, не устраивать различные препятствия в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслуживать клиента лучшим образом.

7. Использование соответствующих технологий. Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержания связей с ними.

8. Хорошее управление кадрами. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введения системы стимулов. Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться за это.


10. Обратная связь со служащими по результатам труда. Результаты ваших исследований должны быть сообщены всем служащим. Это должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и частично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям (клиентам) нравится и что они не любят. Они должны также знать, какие области обслуживания улучшаются, а какие нет.

Существуют три основные причины неудач программ гарантии качества:

1. Недостаток ответственности у высокого и среднего звена управления.
   
2. Отъезд человека, ответственного за работу системы гарантии качества.
   
3. Смена владельца фирмы.
   

Рекомендации для проведения практических занятий по теме 2.


Задание 1. Проведение тестирования на тему «Элементы хорошего приветствия в салоне красоты».