Дипломной работы сформулирована как «Управление конкурентоспособностью турагентства ип лебедев ав («Горячие туры»)»

Вид материала

Диплом

Содержание 1.2. Методы управления конкурентоспособностью организации Продолжение табл.5 1.3. Проблемы обеспечения конкурентоспособности организации в сфере турагентской деятельности Конкурентная среда рынка реализации туруслуг

Подобный материал:

• Дипломной работы сформулирована как «Управление денежными потоками компании (на примере, 556.26kb.
• Дипломной работы сформулирована как «Пути и средства повышения эффективности управления, 383.74kb.
• Директор турагентства, 93.93kb.
• Тема дипломной работы сформулирована как «Анализ сущности и необходимости денег в обслуживании, 676.42kb.
• Удк 658: 338. 48 Рефлексивное управление конкурентоспособностью туристических предприятий, 857.56kb.
• Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий: теория и практика (на материалах, 807.48kb.
• Учебно-методическое пособие по выполнению дипломной работы для студентов очной, очно-заочной,, 1570.12kb.
• Рекомендации по написанию дипломной работы, 145.78kb.
• Методические указания к выполнению выпускных квалификационных работ по специальности, 477.2kb.
• Рекомендации по подготовке и выполнению выпускных квалификационных (дипломных) работ, 140.49kb.

1.2. Методы управления конкурентоспособностью организации

Общая модель исследования конкурентоспособности представлена на рис.1. [23, с.42]



Рис.1. Общая модель исследования конкурентоспособности


Существует ряд методов оценки конкурентоспособности организации, каждый из которых


ВЫРЕЗАНО


ики должен осуществляться исходя из целей, поставленных перед исследованием.

Таблица 4

Сравнительная характеристика методов оценки конкурентоспособности субъектов хозяйствования

Каждая из рассмотренных методик оценки конкурентоспособности предприятия имеет свою область применения. В то же время всем им свойственен общий недостаток: отсутствует оценка роли институционального предпринимательства и его


ВЫРЕЗАНО


методик оценки конкурентоспособности предприятия позволил выделить базовые критерии и группы показателей, характерных для многих предприятий непроизводственной сферы, которые показаны в таблице 5.

Таблица 5

Критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

Продолжение табл.5


В основе роста конкурентоспособности предприятия лежит качество и конкурентоспособность товаров, а также качество реализации производственных функций,


ВЫРЕЗАНО


, делающей акцент не столько на конкуренции, сколько на сотрудничестве, организации работы по созданию маркетинговых стратегий развития устойчивых конкурентных преимуществ.

Эффективность организационной культуры предприятия может быть определена ее влиянием на достижение поставленной цели:

(3)


где Э_{орг.к.п.} – эффективность организационной культуры предприятия;

R_сист – результат функционирования организационной культуры предприятия;

S_сист – состояние системы, характеризующееся элементами, определяющими духовную жизнь в рамках предприятия;

I_сист – импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения цели – повышение конкурентоспособности


ВЫРЕЗАНО


ждому разделу исчисляются показатели конкурентоспособности и интегральный показатель конкурентоспособности предприятия, который является стратегическим показателем всех планов развития предприятия в целом.

1.3. Проблемы обеспечения конкурентоспособности организации в сфере турагентской деятельности

В Российской Федерации рынок туристских услуг прошел сложные этапы становления, начиная с разрушения государственной монополии в индустрии в конце 80-х годов прошлого века, кризисной санации отрасли в 2008 году, посткризисный период 2009 года по настоящее время включительно. Так, рынок туристских услуг


ВЫРЕЗАНО


ийского рынка выездного туризма составляет $1-2,5 млрд. в год, что составляет 3% от общемирового. При этом оборот туристских поездок в 2008 г. по сравнению с 2000 г. увеличился более, чем в 3 раза (рис. 2).


Рис. 2 Оборот туристских поездок, с учетом стран СНГ за 2000 - 2008 гг., млн. долл. США


Традиционная ориентация отечественного туристского рынка на выездной туризм подтверждается следующими фактами анализа развития отрасли:

1. наделенность большинства регионов страны богатыми природными ресурсами и историко-культурными памятниками, безусловно, может способствовать бурному развитию как внутреннего, так и въездного туризма. Однако при относительной избыточности данных факторов их ценность, с точки зрения туротрасли, крайне невелика. В условиях неразвитости транспортных коммуникаций в большинстве регионов страны, а также труднодоступности многих регионов в связи с размерами территории, большинство природных ресурсов России имеет крайне низкую туристскую стоимость и, как следствие, возможность посещения большинства регионов связана со значительными финансовыми затратами, что не способствует массовости направлений;
   

второй проблемой российской туристической отрасли является отсутствие развитой системы средств размещения. В отличие от других индустриально развитых стран, где


ВЫРЕЗАНО


я на рынок), в настоящее время претерпевает существенные структурно-функциональные трансформации.

Конкурентная среда рынка реализации туруслуг в настоящее время получила тенденцию к жесткому расслоению. На практике указанная тенденция отражается вытеснением мелких и средних операторов в сектор туристских агентств. Выявленный тренд порожден уходом с рынка авиаперевозки независимых авиаброкеров — компаний, самостоятельно консолидировавших чартерные цепи на направлениях и затем реализовывавших различные по объему блоки мест как крупным, так и мелким операторам. На нынешнем этапе развития рынка соединение в рамках одного субъекта — крупной туроператорской компании — функций консолидатора рейса и первичного дистрибьютора турпродукта приводит к сжатию сектора туроператоров, обусловливая смещение конкурентных полей и фактическое зацикливание операторских компаний на


ВЫРЕЗАНО


поведения компаний, напрямую влияющих на конъюнктуру отрасли и формирующих предложение турпакетов, так как от поведения этих фирм на рынке зачастую зависит его стабильность.

Современными авторами предлагается следующая классификация туроператорских компаний (рис.3).

Рис.3. Классификация туроператорских компаний


Анализ наметившейся в последнее время тенденции к сжатию сектора туроператоров позволил сделать вывод о перманентной латентной трансформации монопрофильных специализированных операторских компаний в мультипрофильные фирмы массовых направлений, что обуславливает укрупнение последних и способствует вытеснению с рынка специализированных операторов, приводя к сокращению ассортимента предоставляемых услуг, снижению интенсификации и возникновению диспропорциональности конкурентных действий и монополизации отрасли, чему также способствовали


ВЫРЕЗАНО


конкурентной борьбы над неценовыми, что является логическим следствием существующей конъюнктуры рынка и методов стратегического поведения туроператоров.

В этой связи, назрела разработка стратегии взаимодействия операторской компании с покупателями с учетом специфики турпродукта, общего конкурентного взаимодействия на рынке и фактов недобросовестной ценовой конкуренции, а также разделения стратегических усилий при работе с частными лицами и турагентствами.


Рис.4. Виды ценовой дискриминации, проводимой туроператором

Разработка стратегии взаимодействия с туристскими агентствами, по мнению современных авторов, должна выстраиваться исходя из оценки пожизненной прибыльности и стратегической ценности турагентства (сети турагентств) для операторской компании. Выбор турагентств-партнеров осуществляется на основе следующей матрицы (рис.5).


Рис.5. Матрица стратегической оценки агентств туроператором

Каждый элемент матрицы отражает стратегические действия оператора в соответствии с оцененными уровнями пожизненной прибыльности и стратегической ценности. Пожизненная прибыльность каждого конкретного турагентства/сети турагентств определяется на основе следующих факторов:

1. пожизненный доход от покупателя, включая потенциал роста текущего дохода (для региональных агентов);
   

пожизненные издержки,


ВЫРЕЗАНО

• в общую устойчивость бизнеса, например, поглощение постоянных издержек на рекламу туроператора сетью уполномоченных турагентств;
  
• рост уровня продаж;
  
• стратегические инвестиции в ключевых корпоративных покупателей для увеличения отдачи в будущем.