1 Зарубежный опыт ротации персонала 22 Глава 2

Вид материала

Реферат

Содержание 3.3. Совершенствование системы оценки труда персонала

Подобный материал:

• Программа ротации кадров 22 Глава Характеристика ООО «Эверест-нн» ианализ системы ротации, 49.95kb.
• А. А. Соловьев Российский и зарубежный опыт систематизации закон, 17713.9kb.
• Зенков Максим Юрьевич Зарубежный опыт управления Государственная служба учебное пособие, 1478.67kb.
• Отчет о научно-исследовательской работе контракт, 1267.76kb.
• Положение о найме, перемещении и увольнении персонала I. Наем персонала > Общие положения, 145.55kb.
• Приложения Б. Зарубежный опыт, 1005.65kb.
• Зарубежный опыт и оценка возможности его применения в прогнозировании потребностей, 676.21kb.
• Саммит профессионалов «успешные психологи: обмен опытом», 16.06kb.
• Приложения на листах, 10.91kb.
• На русском языке, 83.66kb.

3.3. Совершенствование системы оценки труда персонала

Среди основных недостатков системы оценки труда персонала в ООО «Баскервиль» можно указать следующие:

1. во многих случаях только оценка со стороны непосред­ственного начальника считается правомерной;
   
2. многие менеджеры имеют привычку накапливать случаи
   недобросовестной работы и упоминать во время проверки;
   
3. зачастую менеджеры необъективны в своей оценке;
   
4. менеджеры могут быть слишком строги к своим подчинен­ным или, наоборот, слишком мягки;
   
5. очень часто служащие не знают, по каким критериям оце­нивается их работа;
   
6. оценка труда персонала проводится не систематически, а по мере надобности;
   
7. субъек­тивизм оценки.
   

Среди наиболее типичных причин субъективного харак­тера, искажающих оценку, можно указать следующие:

• влияние недавних инцидентов. На суждение проверяюще­го может оказать влияние какой-нибудь недавний инцидент, в
  котором оцениваемый работник проявил себя с плохой или, на­
  оборот, с хорошей стороны;
  
• эффект ореола. Этот эффект возникает, когда проверяющий
  придает слишком большое значение какой-нибудь одной черте работника, например, пунктуальности. Если кто-нибудь пунк­туален, то может получить завышенную оценку, а другой, не столь пунктуальный, но работающий, в общем, лучше первого, может получить общую заниженную оценку;
  
• синдром родственных душ. Люди наиболее благосклонны к тем, в ком видят собственные черты характера, что зачастую приводит к завышению оценки работы сотрудника.
  

С учетом выявленных недостатков системы оценки труда персонала в ресторане «Баскервиль» можно предложить следующие мероприятия по ее совершенствованию.

1. Оценка работы должна быть честной и непредвзятой. Именно работа, а не личность, должна быть предметом анализа. Одна из широко распространенных методик такого анализа - шкалиро­вание: даются критерии оценки, и предлагается оценить работу по пятибалльной шкале. Эту методику можно применять также для самооценки служащих. Менеджер вместе со служащим мо­жет сравнить собственную оценку его работы с самооценкой слу­жащего. Результаты могут оказаться очень интересными. Перс­пективны методики, направленные не только на оценку деятель­ности работника, но и на создание условий для ее улучшения. Составляется единая форма, в которой приводятся данные по разным аспектам работы каждого служащего и предлагаются кон­кретные меры, способные улучшить каждый из показателей (кур­сы, самообразование и т. д.).

2. Оценка должна быть справедливой не только по существу, но и
по форме. Если оценка используется как основание для повышения в должности или снятия с работы, формулировка этой оценки не должна вызывать никаких сомнений. Становится нормой поручать подобные проверки группам экспертов: чле­ны комиссии стараются друг перед другом соблюсти все формальности.

3. Уделить особое внимание оценке работы вновь принятых на работу и получивших новое назначение работников.

4. В обязательном порядке проводить аттестацию работников ресторана при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую долж­ность.

5. Необходимо провести анкетирование персонала ресторана по оценке труда по балльной системе. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие данной черты у оцениваемого - ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Помимо перечисленных выше мер, для совершенствования системы оценки труда персонала в ресторане ООО «Баскервиль» необходимо следовать следующим принципам:

• учет комплексного подхода в процессе оценки кадров управления, охватывающего как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;
  
• индивидуально-дифференцированный подход к проведению тестирования кадров управления как по отношению к руководящим работникам, так и к исполнителям (специалистам). При этом сам процесс
  тестирования должен носить анонимный характер, который позволя­ет повысить уровень достоверности информации вследствие самосто­ятельного заполнения каждым оцениваемым работником соответству­ющей формы под руководством компетентного руководителя-эксперта и исключения в связи с этим нежелательного влияния внешних фак­торов со стороны других членов коллектива;
  
• использование для анализа и непосредственно оценки профессионального уровня кадров управления комплексной информации,
  включающей и традиционные (формальные данные об образовании,
  стаже работы и т.п.), и нетрадиционные (опросы различных групп,
  коллективов, руководителей организаций о деловых качествах оцени­ваемых работников) источники, о которых говорилось выше;
  
• применение балльной оценки кадров управления с соответствующей характеристикой профессиональных и деловых качеств специ­алистов;
  
• доведение результатов оценки, выводов и рекомендаций по ней до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных
  решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им
  эффективность своей деятельности;
  
• компактность и полнота результирующей информации, выводов
  и рекомендаций по оценке профессионального уровня кадров управления с характеристикой потенциальных возможностей по каждому
  оцениваемому работнику;
  
• необходимость соблюдения периодичности оценки кадров управления и накопления данных по ней, служащих источником концентрированной информации о том или ином работнике, которая позволяет использовать ее для принятия решений о возможностях его дальней­шего продвижения (создание соответствующей подсистемы банка дан­ных).
  

Необходимо также помнить, что на показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (Приложение 3). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника инфор­мации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оце­ночных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе спе­циальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником - не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результатив­ность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
  
• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа - не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;
  
• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущего работы самим сотрудником;
  
• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств;
  
• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;
  
• самооценка работника.