1 Зарубежный опыт ротации персонала 22 Глава 2

Вид материала

Реферат

Содержание 2.4. Анализ системы ротации персонала Подбор и адаптация персонала Развитие персонала

Подобный материал:

• Программа ротации кадров 22 Глава Характеристика ООО «Эверест-нн» ианализ системы ротации, 49.95kb.
• А. А. Соловьев Российский и зарубежный опыт систематизации закон, 17713.9kb.
• Зенков Максим Юрьевич Зарубежный опыт управления Государственная служба учебное пособие, 1478.67kb.
• Отчет о научно-исследовательской работе контракт, 1267.76kb.
• Положение о найме, перемещении и увольнении персонала I. Наем персонала > Общие положения, 145.55kb.
• Приложения Б. Зарубежный опыт, 1005.65kb.
• Зарубежный опыт и оценка возможности его применения в прогнозировании потребностей, 676.21kb.
• Саммит профессионалов «успешные психологи: обмен опытом», 16.06kb.
• Приложения на листах, 10.91kb.
• На русском языке, 83.66kb.

2.4. Анализ системы ротации персонала

Ротация персонала в ООО «Баскервиль» осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте - задача как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность. Форма плана представлена на рис.17.




Рис.17. Форма плана вхождения в должность в ООО «Баскервиль»


Также может использоваться Целевая программа - своего рода план достижения целей. Например, для менеджера по персоналу она может быть составлена по следующему образцу (табл.4):


Таблица 4

Целевая программа деятельности руководителя отдела кадров ООО «Баскервиль»

№	Цели	Задачи	Результаты
1	Подбор и адаптация персонала Заполнение всех вакансий и уровней персонала в соответствии с планами развития организации	1. Планирование потребности в персонале, формулировка целей, задач и результатов должности, принципы компенсационного пакета, первичный анализ уровня зарплаты	1. Контроль за процедурой планирования потребностей в персонале (линейный менеджер по персоналу ежемесячно сдает планы на следующий месяц, перспективный план на квартал) и составление сводного плана. Квалификационные требования, должностная инструкция.
		2. Подбор кандидата, окончательное определение системы мотивации и условий работы	2. Предложения по структуре заработной платы и компенсационного пакета при приеме на работу
		3. Адаптация – введение в должность, стажировка	3. План введения в должность, адаптация, первичное обучение
		4. Оценка персональной деятельности сотрудника по окончании испытательного срока	4. Описание, внедрение и контроль за процедурой оценки сотрудников.
2	Обучение Компетенция сотрудника позволяет успешно решать стратегические, тактические и оперативные задачи. Возможность заполнения новых вакансий имеющимися сотрудниками	1. Определение потребности в обучении, повышении квалификации или переподготовке сотрудников. 2. Подбор обучения, повышения квалификации, переподготовки для сотрудников компании. 3. Анализ обучения, повышения квалификации, переподготовки, предложенных службой управления персоналом	Описание, внедрение и контроль за процедурой обучения сотрудников в компании
3	Развитие персонала Удовлетворенность сотрудников развитием своей карьеры в соответствии с целями организации	1. Определение возможностей развития карьеры сотрудников. 2. Анализ работы. 3. Оценка сотрудников. 4. Своевременная ротация персонала	Описание, внедрение и контроль за процессом развития сотрудников. Необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник имел возможность на регулярной основе получать обратную связь от руководителей смежных подразделений
4	Мотивация Развитие уровней потребностей сотрудников, совпадающих с целями организации, и их удовлетворенность	1. Определение уровней потребностей персонала. 2. Создание системы мотивации	1. Создание системы мотивации сотрудников. 2. Структура заработной платы и компенсационного пакета. 3. Система сбора информации с рынка труда и от конкурирующих организаций по компенсационным пакетам
5	Формирование корпоративной культуры Максимально возможное совпадение ценностей сотрудника с ценностями и целями организации	1. Курирование коллективов подразделений и отдельных сотрудников. 2. Социально-психологический климат	1. Разработка и введение фирменных стандартов 2. Оценка социально-психологического климата.
6	Формирование информационных потоков Обеспечение результативной и эффективной передачи информации в организации	1. Создание системы информации в электронном виде. 2. Создание системы информации в печатном виде	1. Создание внутреннего сайта. 2. Выпуск стенгазет
7	Социальная поддержка и защита Уверенность сотрудников в лояльности организации	Создание системы материальной помощи	Положение о выплате материальной помощи

Менеджеру по персоналу необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ООО «Баскервиль» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.

Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в ООО «Баскервиль» сотруднику предлагаются следующие варианты:

• вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
  
• горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
  
• возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);
  
• выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).
  

При оформлении приема на работу в новой должности заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством.

Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров на предприятии, чем отбор из внешних источников.

Сравним затраты предприятия в случае отбора персонала из внешних и внутренних источников (табл.5).


Таблица 5

Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Наименование затрат	Внешние источники	Внутренние источники
Затраты по организации поиска кандидатов	Необходимы затраты на рекламу в СМИ, чтобы кандидаты на должность узнали об открытой вакансии	Достаточно напечатать объявление и распространить среди персонала, или повесить объявление на видном для работников месте. Таким образом, организация понесет затраты только на распечатку объявления.
Затраты на заработную плату	Претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент	Кандидат на вакантную должность заранее знает свой оклад, и, как правило, не претендует на больший. Для него важнее карьерный рост.
Затраты на кадровое агентство	Услуги кадровых агентств достаточно высокооплачиваемы и, как правило, равны заработной плате того работника, которого вы ищете	Данные затраты отсутствуют

Расчет затрат представлен в таблице 6.

Таблица 6

Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Наименование затрат	Внешние источники	Внутренние источники
Затраты по организации поиска кандидатов, руб.	3 000	10
Затраты на заработную плату, руб.	10 000	8 500
Затраты на кадровое агентство, руб.	10 000	0
Всего затрат	23 000	8 510

Рис. 18. Соотношение затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Как показывают данные таблицы 6, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить в среднем 14490 руб. или 63 % средств с одного кандидата.