Проект комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.
| Вид материала | Документы |
- Мероприятий по реализации задач, поставленных Президентом Кыргызской Республики в Послании, 793.34kb.
- Имущественный производственный комплекс, состоящий из организационно и экономически, 2604.63kb.
- Организационно-методические рекомендации по подготовке к проведению отопительного периода, 335.16kb.
- Как начинается проект?, 59.12kb.
- Проект утверждаю ректор университета П. С. Чубик, 492.08kb.
- План Разбор описания Алгоритма "точное предписание о порядке выполнения действий,, 521.58kb.
- Будем рассматривать проект как комплекс формально распределенных мероприятий для создания, 185.45kb.
- Анализ работы маркетинговой службы колледжа за 2010 2011 учебный год, 27.69kb.
- Сегодня структура организации разрабатывается для реализации определенных задач и достижения, 174.08kb.
- Имущественный производственный комплекс, состоящий из организационно и экономически, 2177.53kb.
Проект - это
Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.
Из материалов Мирового банка (цит. по: Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М., 1997. С. 8).
Некоторые определения.
Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.
Временное означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. Уникальных означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.
Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.
Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Это не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления и пр.).
Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.
Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Существуют и вспомогательные рычаги управления: контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки.
Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ: это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.
Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.
С проблемами делового проектирования и управления проектами периодически сталкивается любой практикующий менеджер. Для предпринимателя же именно эта деятельность играет ключевую роль в выполнении им своей профильной функции.
Суть делового проектирования.
Деловое проектирование есть процедура формирования на уровне сознания представления о том, как, т.е. через совершение каких конкретных действий, имеющаяся деловая идея может быть трансформирована в реальное дело, реальный бизнес, при условии прогнозирования всех предстоящих затрат и выявления возможного эффекта, который может быть получен в конкретной осязаемой форме в случае начала ведения бизнеса на основе реализуемой идеи.
Естественно, невозможно достичь управленческих или предпринимательских целей в их реальной форме на основе лишь делового проектирования. О того, насколько глубоко, всесторонне проработана идея на стадии делового проектирования зависит не только организуемый на основе такой проработки производительный процесс и его течение, но и эффект, получаемый на этапе эксплуатации подготовленного и продуманного проекта.
Процедура делового проектирования – это совокупность профессиональных действий, нацеленных на превращение идеи в законченный деловой проект, т.е. в прообраз будущего бизнеса. Результат продуктивного выполнения такой процедуры – видение того, как идея будет работать в реальной ситуации в рамках тех конкретных условий и ограничений, которые характерны для производителя, готовящегося к реализации идеи.
С точки зрения проектанта, т.е. того, кто непосредственно занят его разработкой, проект есть сформулированное и законченное представление о том:
- что должно быть обязательно сделано (какие действия, какие типы работ осуществлены);
- какие конкретно ресурсы должны быть при этом задействованы для выполнения предполагаемых работ;
- какой конкретно эффект при этом можно получить, если идея будет трансформирована в реально осязаемый товар (продукт, услугу) посредством организации предлагаемого производительного процесса, отраженного в проекте.
С точки зрения принимающего решение, – приступать ли к реализации фиксируемой ранее деловой идеи, отложить ли ее реализацию или вообще отказаться от такого шага – проект в его законченном и целостном виде представляет собой информацию, без которой невозможно принятие конкретного решения (если, конечно, проект доходит до стадии принятия решения, т.е. если по конкретным причинам на ранних этапах не отказались от дальнейшей разработки проекта).
Если высший менеджмент поручает кому-либо разработать деловой проект на основе конкретной деловой идеи, то это означает, что поручается подготовить достаточную для принятия управленческого решения информационную базу. Тот, кому поручается такая работа, осознает, что от него ожидают изложения его личного, подготовленного и сформированного, с профессиональной точки зрения, представления о том, что конкретно придется сделать, какие ресурсы потребуются для этого и на получение какого эффекта можно надеяться, если действительно приступать к трансформации рассматриваемой идеи в товар, продукт, услугу.
С позиций же собственника капитала, вкладывающего или принявшего решение о возможном вложении капитала, проект воспринимается, рассматривается и оценивается как инвестиционный проект. С финансовой точки зрения проект действительно представляет собой объект вложения (инвестирования) капитала в его конкретной форме и определенном объеме. Первое, что отличает проектное инвестирование от других возможных объектов инвестирования – это то, что капитал вкладывается в проект поэтапно – по мере фактической реализации такого проекта, т.е. по мере фактического осуществления конкретных работ, запланированных при его разработке. Вторая же отличительная черта проектного инвестирования – это то, что инвестор свое решение о вложении или об отказе от такого шага вынужден принимать, исходя только из прогнозных оценок, т.е. опираясь исключительно на расчеты того эффекта, на получение которого можно полагаться, причем только тогда, когда эти расчеты строятся на достаточно объективной основе и подкреплены определенными логическими доводами.
С точки зрения региональных и федеральных властей, проектная деятельность воспринимается как форма создания новых рабочих мест, как появление нового объекта налогообложения, как источник появления новых товаров, продуктов, услуг и как средство развития экономической структуры и системы экономических связей. В то же время проект может восприниматься властями и как источник опасности (а иногда и повышенной опасности). В связи с этим экспертиза проекта, особенно экологическая, играет важную роль для местных и федеральных властей при выработке своей позиции по отношению к тому или иному проекту.
Возможные виды классификации проектов
По объему необходимого финансирования.
Проекты прежде всего делятся на капиталоемкие и обычные.
Разработка капиталоемких проектов и подготовка к их реализации имеет свои весьма существенные специфические черты и особенности, проявляющиеся в основном при разрешении проблем, связанных с осмыслением способов концентрации капитала в необходимых объемах.
По сроку окупаемости.
Среди проектов есть проекты с немедленной отдачей и с длительной отсрочкой отдачи. Срок окупаемости чаще всего является определяющим для инвестора.
По масштабу.
Проекты могут быть федерального, регионального, местного и внутрифирменного значения.
Различают также мегапроекты, т.е. масштабные проекты, а также пилотные проекты, те экспериментальные.
По связям.
Различают взаимосвязанные и независимые проекты. В случае фиксации факта взаимосвязанности приходится принимать решение не по одному (как в ситуации с независимым проектом), а сразу по двум или более проектам.
Возникают ситуации, когда проекты рассматриваются и воспринимается как альтернативные друг другу. В этом случае при принятии проектного решения приходится делать выбор в пользу того или иного проекта.
По степени важности.
Специалистами одни проекты воспринимаются как обязательные, а другие – как необязательные для их реализации. Так, проекты, связанные с модернизацией предприятия чаще всего воспринимаются как обязательные.
Проекты могут классифицироваться как неотложные и как откладываемые (возможные для реализации в будущем, через определенный временной интервал).
Каждый вид классификации проектов предполагает наличие определенного смысла и концентрирует внимание на той или иной характеристике каждого конкретного проекта.
Жизненный цикл проекта
Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Это необходимо как для повышения управляемости проектов, так и для установления взаимосвязей между операциями проекта и деятельностью функциональных подразделений организации. Вся совокупность фаз носит общее название жизненный цикл проекта.
У каждого проекта есть свой жизненный цикл - временной период от момента фиксации деловой идеи до момента окончания срока окупаемости всех совокупных затрат, произведенных в связи с разработкой и реализацией проекта, скорректированных через дисконтирование в зависимости от изменения ценности вложенного в проект капитала в его денежной форме.
Рис. 1. Жизненный цикл проекта
Проект во временном пространстве проходит через разные этапы экономического существования:
этап затрат, в течение которого вынужденно осуществляются лишь вложения, связанные с подготовкой тех обязательных условий производства нового товара, продукта, услуги (суть деловой идеи);
этап сдачи–приемки проектного объекта. Этот момент служит водоразделом между такими различными блоками действий, как подготовка условий для начала производства и моментом начала самого производства;
этап эксплуатации проектного объекта до момента окончания срока окупаемости проекта, т.е. до момента 100%-ного возврата вложенного в проект капитала с учетом изменения ценности денег, этот этап называется компенсационным периодом коммерческой эксплуатации проекта;
этап прибыльного функционирования проектного объекта, т.е. та стадия эксплуатации, на протяжении которой проектный объект начинает приносить экономическую прибыль (если деятельность действительно носит не убыточный или бесприбыльный характер), т.е. начинается так называемая "стрижка купонов", что, по существу, является следствием ранее предпринятого усилия, т.е. рискового вложения капитала – инвестирования в проект.
Правда, сам по себе жизненный цикл проекта может быть структурирован по-разному. Это зависит от того, с позиций какого конкретного субъекта проектного процесса осуществляется осмысление жизненного цикла.
С точки зрения проект-менеджера или организации, от имени которой осуществляется проектная деятельность, структурирование жизненного цикла проекта представляется следующим образом:
А
· фиксация деловой идеи, ее осмысление, экспертная оценка (некоторые специалисты трактуют этот шаг как замысел);
· прикидка, т.е. формирование представления о целесообразности детальной разработки идеи на основе грубых оценок, без осуществления точных расчетов и без "добывания" точной информации;
· принятие решения о разработке идеи;
В
· профессиональная разработка идеи через использование принципов и методов делового проектирования;
· сведение итогов детальной проработки идеи в бизнес-план или (технико-экономического обоснования (ТЭО) и подготовка проектной документации;
· экспертная оценка бизнес-плана или ТЭО;
· принятие проектного решения;
С
· управление процедурой реализации проекта;
· сдача–приемка проектного объекта;
· начало коммерческой эксплуатации проекта до момента окончания срока эксплуатации проекта.
Ремарка: необходимо заметить, что деятельность проект-менеджера заканчивается при сдаче–приемке проектного объекта. Однако реализация проекта для организации заканчивается только тогда, когда на все 100% возвращены вложенные в его реализацию средства в результате эксплуатации проектного объекта.
С точки же зрения финансистов или финансового интереса жизненный цикл проекта включает три основных фазы (стадии):
· прединвестиционную (opportunity studies), которая включает три отдельных этапа:
· изучение инвестиционных возможностей проекта;
· предпроектные исследования;
· оценка осуществимости инвестиционного проекта;
· инвестиционную (pre-feasibility study);
· эксплуатационную (feasibility study).
Пример: Если исходить из практики Всемирного банка, то жизненный цикл проекта включает такие стадии, как:
определение или идентификация деловой идеи и предполагаемого проекта, включая:
· фиксацию и определение задач проекта в контексте целей экономического развития;
· подготовку предварительного ТЭО на основе эскизной проработки идеи, определения ее осуществимости или реализуемости на фоне других альтернативных идей;
· подготовка резюме, т.е. отчета о проведении этого этапа работы и выводов, отчет подписывается предполагаемыми кредитором и заемщиком;
разработка – заемщик или представители специального агентства (организации):
· изучают технико-экономические, финансовые, институциональные аспекты проекта;
· разрабатывают более детальное ТЭО;
· фиксируют вывод о реализуемости рассматриваемого проекта в конкретных условиях;
экспертиза – детальная проработка и осмысление всех основных характеристик и аспектов проекта, его жизнеспособности, значимости со всех точек зрения, последствий и коммерческого эффекта. Особому анализу подвергаются все свойственные проекту выгоды и затраты, воздействие на окружающую среду и т.д.;
финансирование или финансовое обеспечение проекта – поиск инвесторов, выработка и принятие условий финансирования, подготовка кредитных соглашений, их подписание и реальная выдача кредитов;
реализация, т.е. осуществление всех запланированных проектных действий и работ, мониторинг хода реализации проекта, согласование изменений и завершение работ;
эксплуатация, т.е. контроль за ходом производительного процесса и управлением этим процессом;
завершающая оценка – фиксация фактических результатов эксплуатации проекта и их сопоставление с ожидаемыми или прогнозными результатами.
Фазы проекта.
Жизненный цикл проекта позволяет определить начало и конец проекта, а также:
• Работы, выполняемые на каждой фазе.
• Участников выполнения фазы.
Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть очень общими, или, наоборот, детальными, включающими входные и выходные формы документов, графики, контрольные формы, процедуры. Такой детальный подход часто называют методологией управления проектами.
Каждая фаза проекта характеризуется достижением одного или нескольких результатов.
Результат это измеримый продукт работы (такой, как анализ осуществимости (feasibility study)), детальный проект или рабочий прототип. Результаты, а значит и фазы проекта, являются элементами последовательной логики, разработанной для правильного определения продукта проекта.
Завершение фазы обычно связано с анализом основных результатов и хода исполнения проекта для того, чтобы:
а) определить, следует ли продолжать исполнение проекта;
б) обнаружить и наиболее эффективно исправить допущенные ошибки. Такой анализ обычно называют выходом фазы.
Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость.
Последовательность фаз, определяемая жизненным циклом проекта, обычно предполагает передачу технологий (требования => проектирование => строительство => эксплуатация, проектирование => изготовление). Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются перед началом исполнения последующей. Однако иногда, когда риски не слишком велики, последующие фазы начинаются еще до завершения предыдущих. Такая практика наложения фаз называется скоростным проходом (fast tracking).
Большинство фаз жизненного цикла проекта обладают следующими схожими характеристиками:
• Стоимость и число участников на старте невелики, возрастают к концу и резко уменьшаются перед завершением проекта.
• Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, но возрастает, по мере исполнения проекта.
• Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта. Это в основном связано с тем, что стоимость внесения изменений и исправления ошибок обычно возрастает в процессе исполнения проекта.
Ремарка.
Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект разработки нового автомобиля - это лишь одна фаза жизненного цикла продукта.
Цели делового проектирования
в управлении организацией
Деловое проектирование как тип функционального менеджмента.
Подстройка организации под меняющиеся условия внешней среды, в рамках которой проистекает ее производительная деятельность, осуществляется за счет привнесения изменений в сам процесс производительной деятельности организации: начиная с момента генерирования (ре-генерирования) самой деловой идеи, лежащей в основе профильной деятельности организации, процедуры налаживания партнерских отношений с поставщиками и заканчивая инвестиционной политикой предприятия.
Пример. Вы поняли, что через некоторое время придется переходить на производство нового товара или новой товарной модификации, поскольку все отчетливее стали проявляться факторы, свидетельствующие о необходимости вывода с рынка традиционного для Вас товара (падает спрос на рынке на этот товар, затовариваются складские помещения, приходится снижать цену и т.д.). Переход к производству нового товара означает необходимость переосмысления всех без исключения компонентов целостного производительного процесса – это мы и называем деловым проектированием.
Пример. Вам наконец-то удалось найти решение по повышению качества производимой продукции и Вы решили внедрить его в практику своей организации. Вы начинаете продумывать, что для этого необходимо сделать, какие конкретные действия осуществить (может быть, это будет переналадка оборудования, приобретение дополнительных механизмов, переобучение персонала, смена поставщика сырья и т.д.). Параллельно с этим Вы осуществляете расчеты: во что обойдутся все эти изменения и на какую отдачу после проведения этих мероприятий можно надеяться. В этом конкретном случае Вы работаете над проектом улучшения качества производимой продукции, и такие действия мы также относим к процедуре делового проектирования.
В данном случае происходит подстройка организации к новым условиям, к изменениям конкретного свойства, которая осуществляется через инновации или достижение конкретных изменений или в рамках возглавляемой менеджером организации или же в окружающей среде.
Итак, внедрение инноваций, и достижение изменений осуществляется именно через деловое проектирование.
Привнесение любых изменений в деятельность организации на стадии их осмысления и предварительной подготовки к фактическому внедрению в практику деятельности организации оформляется в виде делового проекта. С точки зрения действий менеджера масштаб предполагаемых по проекту работ, равно как и масштаб или значимость ожидаемого от проекта результата, особого значения не имеют: проект есть проект, сколь бы мизерными ни были его масштабы.
Таким образом, деловое проектирование представляет собой форму реагирования на происходящие изменения во внешней или внутренней среде с целью сохранения организации или достижения ею более значительных результатов.
Иными словами, если мы знаем, чего конкретно хотим добиться, то мы обязательно делаем прикидку, что для этого необходимо сделать (какие конкретные действия предпринять) и во что нам обойдется реализация этого процесса, т.е. какие ресурсы должны быть при этом задействованы. На этой же стадии наших действий прикидка плавно перетекает в точные расчеты, что позволяет сделать какие-то значимые прогнозные оценки.
Осмысленная подготовка организации (и самого менеджера) к фактическому привнесению изменений в схему, структуру производительного процесса и есть процедура делового проектирования.
С точки зрения менеджера деловое проектирование – это блок управленческих функций, заключенных между двумя крайними точками:
- фиксации необходимости привнесения конкретного изменения в деятельность организации;
- принятия обоснованного решения о начале фактического привнесения зафиксированного изменения в деятельность организации (см. рис1.).
Рис.1. Место делового проектирования в общей концепции управленческой деятельности
Таким образом, деловое проектирование является фрагментом целостной схемы управленческой деятельности (фрагмент, если имеется в виду общий, генеральный менеджмент, функции которого исполняет первое должностное лицо организации). Если же перейти на уровень функционального менеджмента (фрагментарного по отношению к генеральному менеджменту), то можно заметить, что в масштабных организациях, организациях инновационного характера деловое проектирование может расцениваться как отдельный тип функционального менеджмента, т.е. эти функции может исполнять отдельный работник или даже группа работников.
Проект-менеджер.
В условиях быстро меняющейся среды обитания, в рамках которой проистекает производительная деятельность любой современной организации, возникающие ситуации вынуждают практикующих менеджеров изыскивать и внедрять в практику возглавляемых ими организаций конкретные способы, формы, методы подстройки под такие меняющиеся условия.
Этот тезис относится, естественно, только к тем менеджерам, которые действительно стремятся как минимум к обеспечению условий для выживания возглавляемой им организации в любых меняющихся условиях. Такое же направление деятельности свойственно и тем практикующим менеджерам, которые стремятся:
а) добиться качественного или количественного приращения возглавляемых ими организаций (производить и реализовывать еще больше продукции, получить более высокую прибыль, чем в прошлом, вовлечь в производство больше ресурсов, повысить качество производимого товара и т.д.);
б) вывести организацию, управление которой выступает в качестве их основной должностной обязанности, в лидеры (хотя бы в своем районе, области, отрасли или же в стране, или мире – с привязкой к конкретным товарным рынкам).
Основная должностная обязанность проект-менеджера (проектанта) может быть сформулирована в такой форме:
- в строго установленные сроки;
- в точном соответствии с утвержденным бюджетом;
- представить план действий по реализации фиксируемой деловой идеи;
- выполнение которого позволит в реальном режиме приступить к производству того товара, продукта, услуги, который выступает в качестве основы деловой идеи.
Проектант при выполнении своих должностных обязанностей стремится к разработке целостной концепции, которая – в случае ее одобрения – явится основой нового профильного направления в деятельности организации. Для того чтобы эта концепция выступила именно в таком качестве, необходимо решить две задачи:
1. Аргументировано доказать, что идея действительно будет прибыльной фиксацией рисков и капиталоемкости проекта;
Эту задачу проектант решает с позиций экономиста, т.е. с помощью изучения, анализа, сопоставления конкретной информации, относящейся к идее и проекту, включая финансовую сторону.
2. Обеспечить возможность создания организации, от имени которой осуществляется проектная деятельность, необходимых условий для эксплуатации в реальном режиме такой идеи.
Здесь проектант он действует как инженер: он моделирует схему, отражающую полную логическую структуру проекта. Такая схема фиксирует взаимосвязь необходимых работ и событий – конечных и промежуточных.
Работы в этой схеме представляют собой фактор времени, а события – конкретные результаты, поддающиеся описанию и измерению в определенных величинах. Такой характер схемы позволяет фиксировать что и к какому времени должно быть сделано по проекту, как каждой стадий.
Деловое проектирование не может выступать в качестве самоцели.
Деловой проект разрабатывается для того, чтобы после принятия соответствующего решения можно было бы приступить к действительно созидательной деятельности, т.е. к осуществлению всех работ, которые предусмотрены проектом и осуществление которых в реальном режиме нацелено на создание проектного объекта – той производительной структуры, функционирование которой базируется на зафиксированной ранее и продуманной в форме проекта деловой идее.
Управление процессом реализации проекта – специфический тип управленческой деятельности, предполагающий наличие у человека, осуществляющего подобные функции, определенных знаний и навыков.
Цель проектной деятельности – не только возведение, сооружение, учреждение проектного объекта, но и его эффективное интегрирование в окружающую среду без нанесения ей какого-либо ущерба.
Направления организационных изменений
и управление ими
Основная задача практикующего менеджера – это управление функционирующим производительным процессом в рамках возглавляемой им организации. Однако при этом следует иметь в виду, что основным объектом управления выступает не сам произво-дительный процесс и не организация в целом, а процесс взаимо-действия организации с внешней средой.
Перечень приводимых ниже инноваций – это те точки на общей схеме организации и ее взаимодействия с внешней средой, применительно к которым практикующий менеджер может производительно и продуктивно использовать свои навыки по деловому проектированию.
По частоте обращений практикующих менеджеров к возможностям привнесения изменений, улучшающих функционирование возглавляемых ими организаций можно выстроить примерно следующую типологию инноваций:
| 1. Инновации, нацеленные на обновление производимых товаров, продуктов, услуг (новые возможности производительной структуры). | Поиск и нахождение таких возможностей — мечта любого мыслящего менеджера. "О, если бы придумать новый товар!" — кто из заинтересованных в своей профессии менеджеров не произносил хотя бы мысленно этой фразы?! |
| 2. Инновации, нацеленные на расширение производимого товарного ассортимента, рассмотрение профильной деятельности организации. | Нововведения, в этом случае нацеленные на улучшение позиций организации во внешней среде, повышение прибыльности или же предотвращение снижения прибыльности, формирование более прочных позиций на перспективу, если на рынке будет наблюдаться падение интереса к традиционному товару. |
| 3. Инновации, нацеленные на улучшение производительного процесса организации. | В этом случае инновации нацелены чаще всего на снижение издержек производства, а следовательно, — на повышение прибыльности производства (при неизменных ценах на производимый товар) или на сохранение прибыльности на стабильном уровне (в случае падения цен на товар на рынке). |
| 4. Инновации, нацеленные на повышение качества производимого товара. | Инновации такого рода позитивно воздействуют на стабильность положения организации во внешней среде, что несомненно, отвечает ее глубинным интересам. |
| 5. Инновации, нацеленные на совершенствование партнерских отношений с поставщиками. | Инновации этого вида охватывают отношения с поставщиками сырьевых, трудовых, финансовых, производительных и иных ресурсов. |
| 6. Инновации, нацеленные на совершенствование сбыта. | Понятно, что состояние сбытовой деятельности оказывает самое непосредственное воздействие на общие результаты функционирования организации и с этой точки зрения требует повседневного внимания менеджера. Известно, например, что введение новой формы сбыта требует налаживания взаимоотношений с потребителем. Например, оказание такой услуги, как продажа товаров в кредит может сильно повлиять на рост продаж. |
| 7. Инновации, нацеленные на совершенствование системы управления организацией. | В результате использования нововведений подобного типа повышается степень управляемости организации, результативность функционирования каждого работника и всего трудового коллектива в целом или же упрощается схема доведения до исполнителей всего того, что исходит от центра принятия решений. |
| 8. Инновации, нацеленные на закрепление или улучшение конкурентных позиций организации. | Могут быть направлены на потребительский рынок - формирование и удержание приверженцев, захват потенциальных потребителей - клиентов других производителей), а также на анализ действий конкурентов для усиления своих позиций. |
| 9. Инновации, нацеленные на совершенствование управления финансовыми ресурсами. | Разработка финансовых схем предполагает осмысление не только получения финансовых средств и их использования, но и процедуры платежей по возникающим на этой основе обязательствам. |
| 10. Инновации, нацеленные на минимизацию текущих издержек производства. | По результатам аудита может быть разработан проект, предполагающий устранение излишних звеньев целостного производительного процесса, использование нового типа сырья или комплектующих, повышение квалификации персонала, сокращение отходов, снижение брака и т.д. |
| 11. Инновации маркетинговой подстройки | Нацелены на совершенствование маркетинговой работы и точную подстройку деятельности под результаты маркетинговых исследований. Свойственно, организациям, использующим маркетинговую, а не сбытовую концепцию организации производства. |
| 12. Инновации, нацеленные на совершенствование логистической деятельности. | Подобные инновации требуют обращения менеджера к деловому проектированию только тогда, когда переоценке, перестройке подвергается вся концепция логистики, как отдельное направление в деятельности организации. |