Будем рассматривать проект как комплекс формально распределенных мероприятий для создания сложной системы с заданными характеристиками качества, при ограниченных ресурсах

Вид материалаЛекция

Содержание


Структура проекта
Управление проектом
Цели проекта
Управление предметной областью
Различие производственного управления и управления проектами.
Управление проектами программных средств и информационных систем
Цель управления проектом
Основным видом деятельности
Особенностью управления
Мы будем говорить о проблеме управления рисками, которые распадаются на целый ряд этапов. Т.е. это сложная проблема при управлен
Виды деятельности при управлении проектами информационных Систем
Наиля: «свои собственные метрики создаются?» Нет, названия метрик, то одни и те же, а вот значения этих метрик будут менять со в
Анализ рисков
Составление графика работ
Контроль за выполнением плана
Аналитик как менеджер проекта информационной системы.
Рекомендации для менеджера по вводу в организацию новых информационных систем и технологий (что надо учитывать)
Подобный материал:

Планирование и проектирование информационных систем Лекция 1

Управление проектом информационных систем


Под проектом понимают комплекс взаимосвязанных мероприятий предназначенных для достижения в течении определенного отрезка времени и приостановленных ассигнованиях поставленных задач или четко определенных целей. Характерным для проекта является цель создания нового продукта или услуги с заданными показателями качества, совокупностью ограничений наложенных на штатную численность, на время и стоимость выполнения проекта. А также проект характеризуется наличием определенной организационной структурой, которая создается для его выполнения.


Структура проекта это совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта представленных с различной степенью детализации. Эти элементы и процессы отражают разные аспекты проекта: общую программу работ, дерево целей и подцелей, орг. структуру, матрицу распределения обязанностей прав и ответственности всего штата. Дерево распределения ресурсов, дерево рисков и дерево стоимостей.


Управление проектами – новое направление, которое в последние десятилетия широко развиваются.


Проект – одноразовая совокупность действий.


Любой проект характеризуется:
  • Четкими целями
  • Внутренними и внешними взаимосвязями
  • Установленными сроками начала и окончания проекта
  • Ограниченными ресурсами
  • Определенная степень уникальности цели (новизна)
  • Неизбежность разнообразных конфликтов в процессе выполнения.


Будем рассматривать проект как комплекс формально распределенных мероприятий для создания сложной системы с заданными характеристиками качества, при ограниченных ресурсах.


Показатели проекта вытекают из целей задач, определяются на стадии разработки концепций и используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта.


Показатели:
  1. продолжительность срока выполнения проекта
  2. трудоемкость (объем работ)
  3. ход и темпы реализации проекта (процесс выполнения)
  4. стоимость (соотношение затрат и результатов проекта)
  5. коммерческий риск
  6. жизнеспособность
  7. конкурентоспособность
  8. общественная и социальная значимость


Устойчивыми характеристиками (свойствами) проекта являются:
    • Новизна
    • Современность
    • Комплексность
    • Системность
    • Надежность
    • Техническая осуществимость
    • Практическая пригодность и т.п.


Ограничения (рамки, наложенные на процесс выполнения):
  • Допустимые и предельные значения объемов работ
  • Допустимые и предельные значения сроков выполнения
  • Предельные значения стоимости выполнения работ
  • Допустимые размеры ресурсов.


Установление таких предельных значений устанавливает границы, превышение которых может привести к прекращению работы над проектом. Как правило, разработка любого проекта проводится с нарушением сроков и нарушением размеров бюджетных средств, т.к. он является новым, уникальным и т.д.


Ресурсы проекта включают:
  • организационную структуру
  • кадровый потенциал (штат разработчиков)
  • бюджет
  • материально техническую базу
  • информационное обеспечение проекта



Особенности управления проектами


В последнее время выросла сложность проектов, и при их разработке увеличилось влияние следующих факторов:
  1. Требования заказчиков усложнились. Это обусловлено ростом компетенции заказчиков.
  2. Выросла собственная сложность конечных продуктов проектирования.
  3. Повысились взаимосвязи с внешней средой и взаимного влияния системы и внешней среды.
  4. Выросла степень неопределенности при выборе разных вариантов и степень риска
  5. Организационные перестройки (в процессе выполнения проектов происходят организационные перестройки).
  6. Динамика в смене технологий. Это особенно касается разработки информационных систем. Смена технологий идет семимильными шагами непрерывно.
  7. Ошибки планирования и ценообразования. Крайне сложно оценивать, планировать (мы этим занимались в прошлом семестре) но они весьма и весьма приближенные, и практика показывает, что на самом деле бывают провалы.


Управление проектом это наука определения целей деятельности и организации коллектива людей таки образом, чтобы эти цели были достигнуты в установленные сроки и в рамках использования тех ресурсов, которые выделены для проекта.


Выполнение проектов имеет свой жизненный цикл, который включает следующие фазы:
  • Определение целей (что должно быть выполнено)
  • Проектирования (как должно быть выполнено)
  • Реализация выполнения
  • Применение в эксплуатацию


Кстати, в зарубежной литературе слово «проект» переводится двумя понятиями: Design и Project.


В каждой этой фазе есть управляющие функции:
  • Планирование
  • Организация
  • Координация
  • Активизация (мотивация работ коллектива) (постановка задачи, организация в виде соответствующих групп, правильное определение задачи, цели, а потом постараться обеспечить наиболее продуктивную работу).
  • Контроль


Как правило, основная цель и задача проекта состоит из целого ряда работ. На выполнение каждой затрачиваются время ресурсы, в связи с этим первой задачей является задача расчленения главных задач на ряд работ, и распределить средства на выполнение этих работ (время и средства).


Основными ресурсами являются люди и средства.


Второе, что должен делать менеджер - должен принимать решения как лучше достичь цели проекта и руководить людьми, которым поставлена задача. Т.е. люди тоже принимают в своей деятельности решения (в той области, которую они взяли), но это решение менее важно. Ну… также без них.. без этих решений не может выполняться проект.


Третье, что должен иметь в виду менеджер - некоторые работы могут выполняться параллельно. Т.е. он общую какую-то работу представляет в виде подработ, которые выполняются параллельно. Таким образом, начинает работать коллектив, а вы знаете, что при работе коллектива несколько меняется и производительность труда отдельных работников и т.д. – он должен это учитывать.


Цели проекта – состав работ, их объемы, и необходимые ресурсы для их выполнения, а также совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть осуществлено в рамках выполняемого проекта, определяют предметную область, т.е. содержательную сущность проекта.


Управление предметной областью – важнейший вид деятельности. Это управление содержательной частью работы, кроме этого управленческая деятельность включает управление:
  • временем,
  • стоимостью,
  • качеством,
  • персоналом,
  • рисками,
  • информационными связями и т.д.


Т.е. кроме основного управления предметной областью, где создается весь перечень продуктов и услуг проекта имеется еще и параллельно целый ряд управленческих функций.


Различие производственного управления и управления проектами.


И то и другое подразумевает предварительное планирование работ и контроль за их выполнением. Казалось бы, что они достаточно эгоистичны, однако:
  1. управление проектом связано всегда с созданием чего-то нового или серьезным улучшением предыдущей системы (уже существующей). А это всегда связанно с неопределенностью, потому что производственное управление имеет дело с предсказуемыми и хорошо определенными задачами и все это повторяющиеся функции и их достаточно просто планировать.
  2. Управление проектом является одноразовой деятельностью, а производственное управление связано с повторяющимися технологическими процессами.
  3. Нормативы разработки проекта (стоимость, длительность работ) определяются с трудом и часто с ошибками (серьезными) т.к. это одноразовая деятельность.
  4. Трудно измерить производительность труда разработчиков проекта. Поэтому трудно точно оценить сроки его выполнения и завершения. Обычно говорят так, что по прошествии половины времени работы трудно гарантировать, что проект будет выполнен в заданный срок, т.е. сложно оценить трудоемкость и время, требуемое на завершение проекта, как на начальном этапе, так и в процессе управления проектом. Вообще, как показывает опыт, ошибки прогнозирования показателей трудоемкости и стоимости достигают сотен и более процентов.
  5. Пути ускорения работы в производстве и при разработке проекта существенно различаются. В производственном управлении известно, что увеличение ресурсов пропорционально сокращает время разработки (10 человек быстрее выроют канаву чем 5). Поэтому управление проектами информационных систем особенно является сложной управленческой деятельностью, поскольку это деятельность инженерная, творческая, нормативная база слабо определена - поэтому разработка проектов информационных систем является еще более сложной проблемой по сравнению с разработкой других видов проектов.


Поэтому давайте остановимся более подробно на:

Управление проектами программных средств и информационных систем


Американский стандарт определяет управление проектом программного средства как деятельность, включающую процессы планирования, организации, подбора кадров, мониторинга, контроля и руководства, работами по выполнению проекта программного средства. При этом подчеркивается, что управление это не этап работы, а постоянная деятельность, которая выполняется на протяжении всего процесса работы над проектом.


Цель управления проектом это рациональное использование ресурсов и предупреждение их потерь путем сбалансированного распределения их по отдельным работам на протяжении ЖЦ программно изделия или информационной системы.


Основным видом деятельности при управлении проектом информационной системы является организация всех видов работ на основе выбранной модели организации проекта, при этом рассматриваются модели функциональные и матричные.


Особенностью управления проектами программных средств информационных систем является отсутствие строго нормативной базы для оценки трудоемкости выполнения отдельных работ, а также трудность определения достаточно надежных оценок основных параметров проекта (стоимость, трудоемкость и длительность разработки, а к ней примыкает штатная численность). Поэтому возникает необходимость установления системы мер и метрик для измерения характеристик программного продукта и процесса его создания, а также постоянного сбора и систематизации сведений о разработке других проектов.


Вы видели, что для расчета параметров проекта мы всегда использовали экспертные оценки, основанные на предыдущих работах. И сбор сведений о производительности труда, трудоемкости, стоимости и т.д. разных видов работ – этот экспериментальный материал нам абсолютно необходим.


При разработке проекта информационной системы происходит постоянное уточнение оценок параметров проекта, поэтому планирование работ также осуществляется параллельно с разработкой системы. Как правило, детально планируется следующая фаза жизненного цикла, и ориентировочно планируются и устанавливаются параметры следующих фаз и со временем оценки становятся все более точными.

К особенностям управления проектами сложных информационных систем, информационных технологий, кроме вот такой невысокой точности исходных оценок необходимо отнести также и высокий уровень риска, и многообразие источников этого риска. Поэтому управлению рисками, которые могут угрожать успешному выполнению проекта, придают особое значение при разработке информационных систем.

Мы будем говорить о проблеме управления рисками, которые распадаются на целый ряд этапов. Т.е. это сложная проблема при управлении проектами информационных систем.


Управление проектом предполагает также выбор современных методов и средств разработки информационных и программных продуктов. Эти средства должны использоваться на всех этапах жизненного цикла и менеджер проекта должен отвечать за выбор соответствующих методов и методологий. Причем менеджер отвечает не только за выбор средств, но и за их внедрение в работу организации. Эта область, практически, технического управления. К ней примыкают задачи управления качеством (особая сфера в разработке информационных систем, ее иногда называют управлением гарантией качества информационных систем), управление конфигурацией (этой области мы тоже будем касаться подробно), управление верификацией и аттестацией созданного программного информационного продукта.


В настоящее время методы управления проектами становятся, в общем, стандартными. Наряду с иерархической моделью управления широко стала применяться матричная модель и метод управления, которая позволяет руководителю проекта разделить задачи управления по подразделениям и исполнителям внутри команды и обеспечить более комплексную реализацию этих задач.


Мы потом посмотрим более подробно графическую сетевую матрицу осуществления проекта с использованием ряда ступеней управления и с распределением по отдельным базам и отдельным работникам.


Виды деятельности при управлении проектами информационных Систем


Основные виды деятельности при управлении проектом:
  1. Измерение характеристик программной части системы и, не только характеристик средств, но и процессов их создания (процесс производства). Мы измеряем характеристики программного продукта, а, кроме того, параметры процессов разработки продуктов, при этом предполагается выбор определенной совокупности мер и метрик, состав которых становится стандартным для вставки в разные проекты и накапливания сведений из них.
  2. Оценка трудоемкости и стоимости проекта, сбор и анализ данных о созданном проекте.
  3. Анализ рисков, которые оказывают влияние на выполнение проекта и разработка комплекса мероприятий по их уменьшению и преодолению.
  4. Планирования работ
  5. Контроль за выполнением работ и документирование случаев нарушения планов.



  1. Измерение характеристик программной части системы – дает возможность управленцу и практическому работнику лучше понять процесс разработки систем и сам продукт, который он создает. При этом используются прямые и косвенные метрики, которые позволяют охарактеризовать качество создаваемых продуктов, производительность труда, т.е. получить данные необходимые для планирования проекта и контроля за его выполнением. Для целей планирования и получения оценок для нового проекта, как мы знаем, нужны исторические данные по разработке прошлого проекта. На основе этих данных формируется т.н. базовая линия, относительно которой ведется потом оценка того – происходит ли уменьшение качества, повышается ли производительность. Т.е. для каждого момента времени в данной организации формируется базовая линия, относительно которой формируются последующие оценки – успехов или провалов, при внедрении новых методов… …

Наиля: «свои собственные метрики создаются?»

Нет, названия метрик, то одни и те же, а вот значения этих метрик будут менять со временем

При создании информационных систем, программных блоков используются метрики как ориентированные на размер, так и более универсальные метрики, связанные с функциональными значениями, которые вытекают из изучения предметной области и функционального назначения системы.

  1. Оценки – для эффективного планирования мы не только должны что-то измерять и собирать данные, но также менеджеры должны на первом этапе провести оценку основных параметров будущего проекта. Мы уже знаем, что основными параметрами, необходимыми для планирования являются:
    1. трудоемкость разработки (требуемые людские ресурсы, если мы знаем трудоемкость и трудоемкость выполнения отдельных этапов, то мы можем строить графики и оценивать трудоемкость работ).
    2. хронологическая продолжительность работ над проектом, т.е. календарный план.
    3. стоимость выполнения проекта (стоимостные оценки).


Для повышения достоверности оценок, особенно на начальных этапах, стараются использовать несколько методов получения таких оценок. Мы с вами рассматривали целый ряд таких подходов. Хотя при этом в экспертных оценках используется предшествующий опыт. При всем многообразии методов используется рад общих положений, которые позволяют более точно определить параметры будущего проекта:
  1. Определяется грубый эскиз будущей системы.
  2. В качестве исходных (для получения оценок) используются исторические данные или экспертные оценки специалистов, т.е. грубая первоначальная оценка.
  3. При этом проект всегда разделяется на небольшие части, которые изучаются индивидуально. Т.е. мы использовали функциональное разбиение (функциональную декомпозицию) хотя можно разбивать и по другим признакам.
  4. И на основе этих индивидуальных оценок определяются оценки для всего проекта.



  1. Анализ рисков - это главное в хорошем управлении. Многие проекты информационных систем гибнут, если не учитывались все аспекты риска (технический, экономический, социальный, коммерческий, выборочный и т.д. мы будем их потом рассматривать) и если небело уделено внимание анализу возможных источников риска. Анализ риска – серия шагов, направленных на уменьшение и «разрушение» риска. Эти шаги:
    1. идентификация риска, т.е. составление списка возможных рисков.
    2. оценка каждого риска, его вероятности, области воздействия, времени проявления и т.д.
    3. установление приоритетов во всем этом списке рисков.
    4. выбор стратегии управления рисками. Это целый перечень мероприятий – составляется список борьбы с риском. Под одним из серьезнейших рисков при выполнении проектов раньше на него обращали внимание, включали партийные организации, подключали райкомы партий, это текучесть кадров. Риск «уход ведущего сотрудника» - это скандал, может провалиться проект, т.к. человек владеет информацией, основными идеями разработки системы и т.д.
    5. Разрешение проблемы риска. С примером текучести кадров – надо ему либо зарплату повышать, либо иметь всегда резервных сотрудников… это палка о двух концах – на ликвидацию того или иного риска затрачиваются средства, и спрашивается что лучше – затратить средства или остановить проект.
    6. мониторинг риска – постоянное слежение за состоянием тех рискованных моментов, которые могут где-то проявиться.



  1. Составление графика работ – ключевой момент управления в управленческой деятельности (оценка ресурсов, времени необходимых для выполнения работ). Основным подходом и к оценке трудоемкости сроков выполнения и к процессу планирования является представления проекта в виде отдельных задач или работ. Это составление последовательности и взаимосвязи работ – главное в составлении плана. Эта последовательность и взаимосвязи начинаются с самого крупного, т.е. с жизненного цикла. Чем хороши стандарты – они уже определяют состав и последовательность основных фаз, этапов работ, содержание этих работ, чем каждая работа должна заканчиваться… по каждой работ есть какие-то оценки, мы можем исходя из аналогии, экспертно оценивать, сколько, что потребует времени, кому это можно поручить, в какой последовательности это должно выполняться. При этом используют методы аналогии экспертных оценок и функциональной декомпозиции. Кстати, очень сложна эта функциональная декомпозиция в курсовом проекте, как это ни странно, т.к. просто выделение отдельных функциональных подсистем в вашей системе всегда вызывает сложность.

Планирование разработки проекта, как правило, не отличается от планирования других видов инженерной деятельности, оно включает следующие работы:
    1. идентифицирование всех задач проекта
    2. устанавливаются взаимосвязи между задачами (последовательность)
    3. оцениваются усилия связанные с решением каждой задачи
    4. определяются необходимые ресурсы для выполнения этих задач
    5. создается сеть задач, на основе которой строится календарных график работ с привязкой их ко времени выполнения – просматривается, где работы могут выполняться параллельно … и т.д. На составление таких графиков и для работы с ними существуют специальные пакеты, которые вы, наверное, уже знаете.


Эффективным средством управления и контролем за ходом управления является сетевой график. На его основе при использовании специальных пакетов можно не только отслеживать процесс выполнение плана и его контролировать, но и моделировать разные ситуации, которые появляются в процессе выполнения. При планировании работ необходимо оценивать возможность приобретения как готовых аналогичных проектов или отдельных функциональных блоков, так и рассматривать возможность заключения контракта на работу. Кроме этого необходимо рассматривать возможность повторного использования отдельных компонент из прежних разработок и использовать типовые решения. При приобретении программных средств, существующих баз данных, т.е. повторное использование, позволяет снизить стоимость разработки проекта. Но при этом управленец вынужден принимать решения о выборе той или иной альтернативы, т.е. должен проводиться технико-экономический анализ альтернативных вариантов выполнения проекта. Обычно план разработки проекта информационной системы объединяет многие планы, которые разрабатываются и выполняются в процессе выполнения проекта. Это планы управления проектом программного средства, планы управления конфигурацией, качеством, верификации и аттестации программного продукта.

  1. Контроль за выполнением плана – после того как план разработан, имеется сетевой график, который потом будет является основой, начинается деятельность по слежению и контролем за выполнением каждой задачи проекта. При нарушении графика производится перераспределение ресурса. Наличие такого графика позволяет эффективно контролировать работу исполнителей, но опять же, вы должны иметь в виду, вот промежуточные цепи задачи … всегда можно сказать, что задача уже выполнена и произведено тестирование, но насколько оно качественно, насколько всеобъемлюще, на сколько оно действительно завершено…. Во всех этих работах очень сложно говорить о завершении той или иной задачи. Вот «он» говорит – «да, алгоритм я уже разработал», а программист садится и начинает программировать, и оказывается алгоритм в самых узких места совсем не продуман и не известно как решать. А там вроде и блок-схема нарисована и описано все и задание на программирование уже дано. Это особенности этой нашей такой работы… да.. все сделано, начинает работать, а какие-то запросы, какого-то типа справки не могут быть получены т.к. что-то не учтено и приходится рутинно заново возвращаться к началу – не учтены такие-то требования пользователя, ему нужны такие-то такие-то материалы получать, а их нельзя получить на этой базе, хотя все уже создано.



Аналитик как менеджер проекта информационной системы.


Менеджер проекта это наиболее трудная и наиболее вознаграждаемая работа. Но он в своей работе сталкивается со следующими проблемами, о которых нужно иметь представление и при их решении он должен быть очень глубоким аналитиком и глубоко понимать разрабатываемый проект:
  1. пользователи уже не удовлетворены с предыдущими разработками и с этим приходится считаться, т.е. они «обжигались» на чем-то предыдущем и работать с ними довольно сложно.
  2. при разработке новой информационной системы методы управления проектом организационная структура, которая уже существует, может оказаться не адекватной. Может потребоваться другая организация и другие способы управления.
  3. Менеджер сталкивается с тем, что штат разработчиков не обладает соответствующим профессиональным уровнем. Это самое трудное, казалось бы, у людей есть профессиональные знания и опыт работы, но есть способные, талантливые, которые могут заменить десяток хороших работников. Талантливый этот тот, который может из ряда альтернатив найти наилучшее решение. Это как в стрельбе – обычный человек долго тренируется, но все равно выбивает 80 из 100, а талантливый всегда выбивает в десятку! А гений стреляет в такие цели, которые другим не видны  )). В общем, штат работников может оказаться не с соответствующим профессиональным уровнем.
  4. механизмы планирования могут быть неудовлетворительными. С этим многие сталкиваются, но кроме этого существуют проблемы более серьезные стратегического уровня, прежде всего это проблемы обусловленные появлением новых информационных технологий. Их возможно, будущим влиянием на разработку проекта. Слишком динамична наша область, и нужно чувствовать, что если проект разрабатывается достаточно долго, то может оказаться что он не очень уж отвечает современному состоянию. Нужно всегда быть на уровне самых передовых идей и технологических достижений. У менеджера появляется необходимость оценки возможного применения и внедрения новых технологий – это всегда чревато большим риском. Ну, как вы видите, много говорят о базах знаний, интеллектуальных системах, системах принятия решений а, в общем-то, мы всегда сталкиваемся пока с информационными системами, называемыми АСУ. Как правило, они оказываются достаточно мало функциональными системами, т.е. это локальные системами и автоматизируют какие-то отдельные функции, хотя мы говорили о корпоративных интегрированных системах, но, в общем-то, существуют международные стандарты таких систем (мы о них говорили ERP.. и др.) но примеров таких систем вы особенно не найдете. Такого всеобъемлющего грамотного комплексного построения таких систем, т.е. если менеджер возьмет на себя смелость сделать такую систему он возьмет на себя большой риск.


Рекомендации для менеджера по вводу в организацию новых информационных систем и технологий (что надо учитывать):
  1. планирование разработки новой системы – вновь разрабатываемые информационные системы оказывают влияние на людей не только после их разработки, но даже во время их создания. Чтобы к этим новым системам люди относились положительно и вложили в создание усилия необходимо:
    1. установить коммуникационные каналы, т.е. четко идентифицировать какие люди будут затронуты изменениями в организации, которые связаны с внедрением новой системы и, решить, какая информация нужна этим людям и как ее представить.
    2. Решить (спланировать) стратегию проектирования, т.е. установить пользователей которые должны вносить вклад в разработку проекта и определить степень этого вклада. А также установить каналы обеспечения этого вклада.
    3. Необходимо планировать переход к новой информационной системе, чтобы потом минимизировать все возможные отклонения от плана. Установить, для этого, как много времени будет затрачено на управленческую деятельность, связанную с контролем, т.е. когда планирует – он планирует не управленческую свою деятельность, а сколько потребуется на установку оборудования, обучение персонала, консультации, запуск новой системы параллельно со старой. Это планирование разработки новой системы и много можно пропустить, а менеджер должен всесторонне рассматривать эту проблему.



  1. Анализ системы – при создании новой системы надо исследовать потенциальных пользователей, перечислить всех пользователей системы, включая неявных (например, аудиторы). Этот список необходим, чтобы учесть все их требования к новой системе. Также надо предусмотреть непривлекательные виды работ. Рассмотреть все случаи неформальной деятельности. Кроме того, должен быть учтен даже жаргон, которым пользуются разработчики.





www.inf-man.ru