Проект комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.
| Вид материала | Документы |
- Мероприятий по реализации задач, поставленных Президентом Кыргызской Республики в Послании, 793.34kb.
- Имущественный производственный комплекс, состоящий из организационно и экономически, 2604.63kb.
- Организационно-методические рекомендации по подготовке к проведению отопительного периода, 335.16kb.
- Как начинается проект?, 59.12kb.
- Проект утверждаю ректор университета П. С. Чубик, 492.08kb.
- План Разбор описания Алгоритма "точное предписание о порядке выполнения действий,, 521.58kb.
- Будем рассматривать проект как комплекс формально распределенных мероприятий для создания, 185.45kb.
- Анализ работы маркетинговой службы колледжа за 2010 2011 учебный год, 27.69kb.
- Сегодня структура организации разрабатывается для реализации определенных задач и достижения, 174.08kb.
- Имущественный производственный комплекс, состоящий из организационно и экономически, 2177.53kb.
Управление изменениями.
Общее управление изменениями охватывает:
• воздействие на факторы, приводящие к изменениям;
• констатацию происшедших изменений;
• управление фактическими изменениями по мере их появления.
Общее управление изменениями включает:
• фиксацию системы измерения исполнения проекта (все принятые изменения должны отражаться в плане проекта, но лишь изменения целей приводят к необходимости пересмотра системы измерения исполнения);
• контроль за тем, чтобы все изменения целей продукта нашли отражение в целях проекта;
• координацию изменений по всем аспектам проекта (так изменения сроков повлияют на стоимость, риски, качество и необходимые ресурсы).
Методы и средства общего управления изменениями.
Система управления изменениями определяет процедуры, по которым может быть изменена официальная документация проекта.
Большинство систем контроля изменений включает Координационный Совет (КС), ответственный за принятие, либо отказ по запросам на изменения. Система управления изменениями должна также включать процедуры работы с изменениями, которые не требуют предварительного одобрения (эти изменения чаще всего определяются неотложными событиями). Обычно перечень видов изменений, не нуждающихся в предварительном одобрении, определяется заранее. Тем не менее все изменения должны документироваться, чтобы не вызвать проблем в будущем.
Обычно запросы на изменения имеют следующее происхождение:
• внешние запросы на изменения, поступающие от заказчика или поставщиков;
• внутренние запросы от команды проекта, связанные с:
- нарушениями сроков основных контрольных событий;
- нарушениями качества результатов фаз;
- перерасходом средств, превышающем заранее определенный допустимый уровень (напр., превышение бюджета более, чем на 10%).
Если изменения ограничиваются зоной ответственности команды проекта, то решения по ним принимаются командой проекта. В противном случае должна действовать заранее определенная процедурная модель, типичный пример которой излагается ниже.
1. Запросы на изменения поступают от поставщиков в команду проекта.
2. Менеджер проекта присваивает определенный код пост/пившему запросу и вместе с командой проекта проводит анализ последствий запрашиваемых изменений.
3. Если последствия незначительны (находятся в зоне ответственности команды проекта), то изменения авторизуются менеджером проекта.
Если же изменения влекут значительные последствия, либо менеджер проекта не считает необходимым авторизовать запросы на изменения, поступившие от поставщиков, им готовится запрос на изменения, содержащий анализ их последствий, в Координационный Совет (Совет управления изменениями). Такие изменения утверждаются, либо отклоняются на уровне Координационного Совета.
4. Утвержденные запросы на изменения (или отказы на такие запросы) возвращаются менеджеру проекта для корректировки плана проекта и применения корректирующих воздействий. При этом часто изменяются и условия контрактов.
Для своевременной диагностики и определения внутренних запросов на изменение необходимо использовать методы оценки исполнения (см. практикум), которые позволяют определить, нуждается ли процесс выработки корректирующего воздействия в дальнейшей проработке и дополнительных итерациях.
При этом оцениваются:
- соответствие сроков первоначально намеченному плану;
- соответствие стоимостных оценок реальным показателям;
- оптимальность последовательности операций и использования ресурсов.
Для текущей оценки исполнения и осуществления дополнительного планирования проектант разрабатывает программу управления проектом, которая учитывает: процедуры анализа, мероприятия текущего управления, временные и ресурсные резервы.
Деловое и текущее проектирование
Деловое проектирование – это процедура профессионального осмысления всего того, что связано с учреждением какого-либо дела, бизнеса. В этом случае под термином "дело" мы понимаем предприятие или отдельный профиль деятельности предприятия. Деловое проектирование под этим углом зрения есть формирование видения на уровне сознания всего того, что:
а) потребуется сделать или предпринять;
б) потребуется использовать в процессе осуществления предполагаемых действий;
в) можно получить в качестве эффекта от предпринимаемых действий и вовлекаемых ресурсов, если только действительно приступать к реализации имеющейся деловой идеи, задумки, замысла в реальном режиме.
Деловое проектирование представляет собой не только план того, что, как, для чего необходимо сделать, но и выступает в качестве экспертизы идеи: что именно необходимо будет сделать и на какой именно эффект можно рассчитывать.
Текущее проектирование – планирование процесса выполнения какой-либо работы или исполнения какого-либо заказа. Практики под текущим проектированием чаще всего понимают проектирование ра-бот.
Эти два типа проектирования различаются между собой:
- целевыми ориентациями:
деловое проектирование нацелено на улучшение позиций организации за счет введения нового бизнеса (производства нового товара) или модификации существующих организационных характеристик долгосрочного характера (например, придание товару новых качественных характеристик);
текущее проектирование нацелено на поиск и нахождение наиболее эффективного метода выполнения конкретной работы или заказа на поставку результата производительной деятельности организации заказчику, клиенту, покупателю. Методами и принципами текущего проектирования реже пользуются те организации, которые выпускают массовую (серийную) продукцию, и чаще – те, производительная деятельность которых базируется на выпуске мелкосерийной продукции или продукции (услуг) по индивидуальным заказам;
- основой осуществления этих функций:
при деловом проектировании импульсом служит деловая идея, генерируемая, заимствованная или копируемая, но каждый раз конкретная деловая идея: проектант пытается выявить, спрогнозировать возможный эффект от реализации имеющейся деловой идеи в случае ее реализации в реальном режиме;
при текущем проектировании в качестве импульса выступает осознанная необходимость получения конкретного результата привычного свойства: проектант размышляет над тем, как лучше, экономичнее, выгоднее можно было бы выполнить конкретную работу или конкретный заказ.
Пример. Если Вы начинаете осознавать, что необходимо расширить производимый Вашей организацией товарный ассортимент за счет введения нового товара (услуги) и знаете какого именно товара, то в этом случае Вы для дальнейшего осмысления такой идеи вынуждены будете обращаться к использованию принципов делового проектирования.
Если же Вы после переговоров с заказчиком и подписания с ним договора о поставке в его адрес товарной партии приступаете к планированию процедуры выполнения такого договорного обязательства, то в этом случае Вы используете принципы текущего проектирования.
Функции делового проектирования и функции управления проектом.
Функция управления проектом целостного процесса деятельности организации — это логическое продолжение функции управления проектирования.
| Функция делового проектирования | Функция управления проектом |
| Заканчивается в момент окончания работы по подготовки делового проекта, под которым понимается план действий организации, направленный на достижение соответствующего результата, подкрепленный необходимыми расчетами по требуемому ресурсному обеспечению и обоснованиями целесообразности, нецелесообразности или спорности (рисковости) реализации в реальном режиме той деловой идеи, которая является основой (объектом) делового проектирования. | Завершается в момент окончания создания производственной структуры, позволяющей приступить к процессу трансформации деловой идеи в искомый результат. Под производительной структурой понимаются условия, необходимые и достаточные для начала такого процесса трансформации. |
| Заканчивается после принятия подготовленного (разработанного) к рассмотрению проекта, на основе которого вырабатывается конкретное управленческое решение. | Чаще всего завершается подписанием акта сдачи-приемки объекта. |
Оргструктуры и проекты
Проекты выполняются организациями, которые, кроме конкретного проекта, решают и иные задачи. Структуры этих организаций влияют и на организацию проекта.
Организационные системы.
Проектно-ориентированные организации - такие, деятельность которых в основном посвящена проектам. Есть две категории проектно-ориентированных организаций:
• Организации, занимающиеся исполнением проектов для других (инжиниринговые, консалтинговые, строительные и т.п. организации).
• Организации, принявшие на вооружение проектное управление, когда организация рассматривает свою повседневную деятельность, как исполнение совокупности проектов.
Такие организации рассматривают свою систему управления, как средство для управления проектами.
Организации, не ориентированные на исполнение проектов (производственные, финансовые и т.п. компании), редко используют организационные формы, ориентированные на поддержку проектов. Отсутствие проектно-ориентированных систем делает управление проектами более трудным. Поэтому такие организации обычно создают подразделения, предназначенные для управления проектами.
Команда проекта должна контролировать влияние организационной системы на проект. Так, если руководители функциональных подразделений получают компенсацию за использование сотрудников для нужд проекта, менеджер проекта должен контролировать загрузку этих сотрудников
Организационные структуры.
Организационные структуры можно охарактеризовать в зависимости от их отношения к полюсам - функциональной и проектной структурам. В таблице представлены проектные характеристики основных типов организационных структур.
| Тип организации / Характеристики проекта | Функциональная | Матричная | Проектная | ||
| Слабая | Сбалансированная | Сильная | |||
| Полномочия менеджера проекта | Слабые, либо отсутствуют | Ограниченные | От слабых до средних | От средних до сильных | От сильных до абсолютных |
| Персонал, полностью занятый в проектах | Почти отсутствует | 0-25% | 15-60% | 50-90% | 85-100% |
| Функции менеджера проекта | Частичная занятость | Частичная занятость | Полная занятость | Полная занятость | Полная занятость |
| Персонал команды проекта | Частичная занятость | Частичная занятость | Частичная занятость | Полная занятость | Полная занятость |
В функциональной и в слабо-матричной структурах менеджер проекта обычно именуется координатором проекта.
Рис. 1. Функциональная организация
В классической функциональной структуре управления организацией каждый сотрудник имеет только одного непосредственного начальника Персонал группируется в соответствии со специальностями (производство, маркетинг, инжиниринг и т.д.) В функциональной организации различные виды работ и фазы проекта выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях.
Противоположностью функциональной является проектная структура.
Рис. 2. Проектная организация
В проектной организации члены команды проекта полностью освобождаются от других работ, ресурсы организации распределяются между проектами, у менеджера проекта - большие полномочия Организационные подразделения проектной организации либо подчиняются непосредственно менеджеру проекта, либо выполняют вспомогательные функции для нескольких проектов.
Матричные организации занимают промежуточное положение.
Рис.3. Сильная матрица
Слабая матрица имеет много схожего с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней более соответствует роли координатора, чем управляющего. Сильная матрица ближе к проектной организации. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта.
Большинство современных организаций используют смешанные структуры.
Рис.4. Смешанная структура
Так, чисто функциональные организации создают специальные команды для управления важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на полное время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности
На выбор типа организации в основном влияют:
• относительный вес рутинных, повторяющихся и новых проектов;
• количество и частота проектов;
• продолжительность проектов;
• квалификация персонала;
• объемы работ по проектам;
• коммерческое значение проектов;
• существующая организация.
Чем больше коммерческое значение и масштабы ведущихся проектов, чем больше в них новизны, тем более подходят для управления такими проектами проектно-ориентированные организационные структуры, в то время как для управления часто повторяющимися и рутинными проектами можно обойтись их координацией в рамках функциональной или матричной структуры организации (см. рис.5.).
Рис.5. Влияние характеристик проектов на выбор оптимальной организационной структуры
Процессы управления проектами
Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.
Процессы проекта.
Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
• Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта.
• Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся специ-фикации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Группы процессов.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
• процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
• процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.
И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.
Процессы инициации.
Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.
Процессы планирования.
Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Процессы исполнения и контроля.
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим:
• учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
• подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
• подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
• выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
• контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
• развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.