Проект комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.
| Вид материала | Документы |
- Мероприятий по реализации задач, поставленных Президентом Кыргызской Республики в Послании, 793.34kb.
- Имущественный производственный комплекс, состоящий из организационно и экономически, 2604.63kb.
- Организационно-методические рекомендации по подготовке к проведению отопительного периода, 335.16kb.
- Как начинается проект?, 59.12kb.
- Проект утверждаю ректор университета П. С. Чубик, 492.08kb.
- План Разбор описания Алгоритма "точное предписание о порядке выполнения действий,, 521.58kb.
- Будем рассматривать проект как комплекс формально распределенных мероприятий для создания, 185.45kb.
- Анализ работы маркетинговой службы колледжа за 2010 2011 учебный год, 27.69kb.
- Сегодня структура организации разрабатывается для реализации определенных задач и достижения, 174.08kb.
- Имущественный производственный комплекс, состоящий из организационно и экономически, 2177.53kb.
Продолжительность выполнения работ как базовый показатель для эффективного планирования вычисляется по формуле:
Пр = Те/ Kз, где
Пр – продолжительность работ,
Те – трудоемкость работ,
Kз – количество занятых, те численность работающих, привлекаемых для выполнения такой работы.
Трудоемкость имеет специфические единицы измерения – человеко-дни или человеко-часы. При определении трудоемкости за основу берутся нормативы выработки, показывающие, какой объем работ в единицу времени может выполнить один работник. При этом исходят из абстрактного представления, что такую работу будет выполнять работник со средним уровнем профессиональной квалификации, т.е. со средним уровнем умелости, и средней интенсивностью труда.
Весьма сложно определить трудоемкость, поскольку значение этого показателя необходимо выявлять для каждого конкретного типа работ, т.е. для каждой группы специалистов, которые будут выполнять ту или иную конкретную работу.
При выявлении трудоемкости необходима детализация каждого планируемого комплекса работ до уровня, позволяющего закрепить рассматриваемую работу за исполнителем, т.е. за специалистом конкретной направленности (согласно конкретной специализации, выступающей в качестве таковой в современных условиях – монтажник, наладчик и т.д.).
Нормативы для выполнения той или иной работы указываются обычно в описании технологии производства или же устанавливаются на основе существующей практики, обычаев, наблюдений или же простой прикидки. В отдельных случаях для выявления такого показателя привлекаются нормировщики, которые на основе хронометрирования осуществляют замеры продолжительности каждой рабочей операции, и в зависимости от выявляемой продолжительности определяют среднюю выработку одного работника в единицу времени (в час, в течение рабочей смены и т.д.). Например, если замеры показывают, что на обработку одной детали работнику требуется 30 мин., то для него устанавливается следующая норма – обработка двух деталей в течение одного рабочего часа, от чего будет зависеть и выполнение или невыполнение дневной нормы, а также и фактически выплачиваемая заработная плата.
Вторая сложность при фиксации трудоемкости заключается в том, что выполнение работ планируется в приложении к работнику (не машине), а участие человека в таком процессе неизбежно вынуждает использовать допуски. Под такими допусками понимается возможный простой работника, т.е. невозможность продолжения работы по каким-то причинам. Кроме того, какое-то время работник может отсутствовать в связи с болезнью, отпуском, отгулами, забастовками (если вероятность таковых существует), а также по причине "перекуров", наконец.
Ремарка. В сложившейся в условиях России практике при планировании исходят из того, что в течение года средний работник трудится 52 недели по 5 дней в неделю (260 рабочих дней), на праздничные дни, болезнь, обучение и т.д. отводится до 80 дней и, таким образом, в качестве расчетов используется показатель, равный 180 дням в году (260 - 80).
Принимая во внимание этот факт, на стадии планирования используют поправочный коэффициент численности работников, привлекаемых для выполнения той или другой работы.
С помощью коэффициента поправки трудоемкости мы сознательно завышаем показатель трудоемкости. Делается это для того, чтобы в случае наступления непредвиденных обстоятельств можно было бы завершить работы в плановые сроки.
Пример. Так, если в соответствии с нормативом на выполнение планируемой работы требуется потратить 2400 часов чистого рабочего времени, а работа должна быть выполнена за десять рабочих дней, то требуемое для выполнения такой работы число работников мы определяем по формуле:
Kз = Те/ Прд* Пвцр, где
Kз – количество занятых;
Те – трудоемкость работ;
Прд – продолжительность рабочего дня;
Пвцр – продолжительность выполнения цикла работ в днях, т.е. срок, в течение которого такие работы должны быть завершены.
Возвращаясь к нашему примеру, мы можем определить искомый показатель: Кз = 2400 : (8 х 10) = 30, т.е. на выполнение такого объема работ потребуется 30 работников. Однако имеется в виду, что 30 работников могут выполнить планируемый объем работ при условии, что они каждый рабочий день будут работать именно по 8 часов. Однако если мы исходим из того, что потери рабочего времени могут составить 20%, то этот факт не может не учитываться при планировании, и осуществляется это с помощью поправочного коэффициента.
Если поправочный коэффициент известен, то планируемое число занятых на выполнении этой работы определяется по формуле:
Кnp = Кз(но)* Кп, где
Кnp – количество привлекаемых работников;
Кз(но) – выявленное на нормативной основе количество работников;
Кп – коэффициент поправки.
Сам же искомый в таком случае коэффициент определяется по формуле:
Кп = 1/(1- П), где
Кп – коэффициент поправки;
П – потери рабочего времени выражаемые в относительной форме в виде десятичной дроби (20% потерь = 0,2).
В нашем примере такой коэффициент будет равен 1,25 (1 : 0,8), а число работников, необходимых для выполнения запланированного объема работ, составит 38 человек*(30*1,25).
Мы при этом можем поступить и по другому: если нам известно, что норматив для выполнения этого блока работ (т.е. трудоемкость) составляет 2400 час., а 20% рабочего времени приходится на потери, то такой норматив необходимо увеличить, так, чтобы в нем содержались эти 20%, т.е. в основу плана закладываем (2400/80*100) 3000 ч. И, произведя соответствующие расчеты, выявляем, что продолжительность работ составит 12,5 (3000/8*30) рабочих дней вместо 10, в течение которых можно выполнить весь объем работ, если бы не было потерь рабочего времени.
Такого рода расчеты и размышления менеджер использует при планировании работ, т.е. когда разрабатывает план реализации проекта.
При выявлении продолжительности выполнения работ необходимо учитывать не только возможные по каким-то причинам потери рабочего времени, но также и различного рода помехи, воздействую-щие на фактический показатель искомой величины, т.е. продолжительность выполнения работы. Помехи – это все то, что не позволяет точно соблюсти строгое математическое равенство второго из двух приводимых уравнений: (I) 1 работник = 100% работы, (II) 3 работника = 300% работы.
Пример. Увеличение численности сотрудников с одного до трех работающих в одной комнате, вероятно, не приведет к трехкратному увеличению результата труда в сопоставлении со случаем, когда в такой комнате работает всего один человек. Это происходит в связи с возникновением различных помех – разговоры, обсуждения, в том числе и проблем, не связанных напрямую с должностными обязанностями, совместные "перекуры", чаепития и т.д. Естественно, что такого рода помехи учитываются только там, где это возможно и необходимо.
Расписание исполнения проекта
Составить расписание исполнения проекта - значит, определить сроки начала и завершения всех операций проекта. Процесс составления расписания исполнения проекта - это итеративный процесс, который повторяется по результатам анализа.
Расписание составляется на основе:
- перечня операций;
- оценки длительностей операций;
- объема работ на операциях;
- календарей и производительности ресурсов.
Календари. Обычно используются три вида календарей - календарь проекта, календари операций и календари ресурсов. Календарь проекта - главный, его ограничения (продолжительность рабочего дня, праздники, выходные дни) распространяются на все операции и ресурсы проекта. Ресурс может использоваться на операции только в те периоды, которые являются рабочими и по календарю этого ресурса, и по календарю исполняемой операции.
Ограничения. Кроме ограничений, описанных ранее, имеются специфические ограничения на расписание проекта. Эти ограничения касаются дат наступления ключевых событий, либо начала или завершения отдельных операций. Наиболее распространенными являются ограничения следующих типов:
- старт не ранее чем;
- старт не позднее чем;
- старт в определенный срок;
- финиш не ранее чем;
- финиш не позднее чем;
- финиш в определенный срок.
Природа этих ограничений может быть внешней - требования Заказчика, Инвестора и т.д., либо внутренней - если утвержден базовый план, то сроки наступления ключевых событий в процессе исполнения проекта желательно корректировать как можно реже.
К методам и средствам составления расписания исполнения проекта относится, прежде всего, моделирование, а также:
Математический анализ. Математические методы позволяют рассчитать расписание исполнения проекта без учета ресурсных ограничений. Результат такого анализа показывает минимальное время исполнения проекта при условии неограниченности используемых ресурсов и попутно определяет распределение потребностей в ресурсах во времени. Если потребность проекта в ресурсах не превышает их наличия, то полученное расписание и есть наилучшее решение.
Сжатие длительности. Если ставится задача завершить проект по возможности быстрее, либо результаты расчета расписания исполнения проекта оказываются неудовлетворительными, прибегают к сжатию длительности. Под сжатием длительности подразумевается распараллеливание операций, обычно выполняющихся последовательно. Так, например, можно начинать писать код компьютерной программы еще до завершения ее дизайна, либо начать строительство до окончания проектирования, но при этом практически всегда увеличивается риск возможных переделок и удорожания стоимости выполнения работ.
Эвристические методы. Расписания, рассчитанные математическими методами, не позволяют учесть ресурсные ограничения. Учет ресурсных ограничений делает задачу составления расписания настолько сложной, что точные математические методы не позволяют достичь результата за приемлемое время. Поэтому учет ресурсных ограничений связан с применением эвристических методов расчета расписания исполнения проекта. Примером эвристического метода может служить приоритетное назначение ресурсов на операции критического пути. Учет ресурсных ограничений часто приводит к увеличению длительности проекта.
Программы управления проектами. Расчет расписания исполне-ния проекта обычно производится с помощью программ управления проектами - расчет большого проекта слишком трудоемок для ручных вычислений. Кроме того, использование программных средств позволяет быстро рассчитывать альтернативные варианты и выводить на печать или экран результаты расчета проекта. Следует отметить, что программы управления проектами используют различные эвристические методы составления расписания исполнения работ и результаты расчета могут сильно отличаться. Как правило, лучшим расписанием является то, которое при прочих равных условиях (тех же ресурсных и технологических ограничениях) позволяет завершить проект быстрее.
ИТОГ:
Расписание исполнения проекта определяет плановые сроки начала и завершения операций проекта. Заметим, что расписание исполнения проекта остается предварительным до тех пор, пока не подтверждаются все назначения и характеристики ресурсов, что обычно происходит по завершении разработки плана проекта.
Расписание исполнения проекта может быть представлено в укрупненном или детальном виде. Оно может быть представлено в табличном виде, либо в одном из следующих графических форматов:
• Сетевая диаграмма проекта с плановыми датами исполнения работ.
• Ленточная диаграмма, также называемая диаграммой Ганта (см. практикум), которая отображает даты начала и завершения операций и их продолжительности. В последнее время компьютерные программы стали отображать на диаграммах Ганта и зависимости между операциями. Эти диаграммы легко интерпретируются и пользуются большой популярностью.
Задачи этапов проектирования
Приступая к каждому отдельному этапу делового проектирования, проектант, прежде всего, ставит задачу, которую ему необходимо выполнить на определенном этапе. Этап выявления основных проектных характеристик не является исключением. Определяя задачи этого этапа, проектант исходит из того, что процедура принятия проектного решения, т.е. управленческого решения по поводу реализации проекта предполагает анализ, прежде всего его технико-экономических показателей.
Среди этих показателей проектант обращает внимание на такие характеристики проекта, как:
- технико-экономические;
- финансовые;
- вероятные или возможные риски.
Для всех трех типов характеристик проектант по окончании разработки проекта осуществляет проектный анализ. Именно через проектный анализ возможно технико-экономическое, финансовое и венчурное (рисковое) описание проекта, что и будет учитываться в первую очередь при принятии проектного решения.
1. Выявление технико-экономических характеристик проекта.
При выявлении технико-экономических характеристик проекта ставка делается на выявление и фиксацию степени доступности к избираемой технологии и оборудованию, адекватному такой технологии, равно как и возможность осуществления организацией, от имени которой осуществляется деловое проектирование, всех действий, включаемых в проект.
При фиксации этих характеристик речь, по существу, идет о выявлении степени риска, закладываемого в проект.
Пример: Если проектант, скажем, делает ставку на финансовый лизинг, на основе которого планируется осуществить доступ к необходимому оборудованию, но нет твердой уверенности (не говоря уже о достижении договоренности) в том, что удастся договориться о заключении такого договора с банком, а других запасных вариантов разрешения этой проектной проблемы не существует, то, естественно, фиксируется рисковый характер проекта и эта его характеристика должна быть известна и ясно осознаваема теми, кто будет принимать решение по такому проекту.
Проектант анализирует все ключевые блоки проекта, проводит его так называемую первичную экспертизу под специфическим углом зрения, т.е. выявляет объективные возможности совершения всех планируемых действий, которые с точки зрения возможностей организации могут носить ординарный, рисковый или случайный (если обстоятельства будут складываться самым благоприятным образом), т.е. вероятный характер.
Технико-экономический характер проекта не ограничивается только такой направленностью предпринимаемого анализа.
2. Моделирование жизненного цикла проектного объекта.
Основной экономической характеристикой проекта выступает выявление периода жизнеспособности проектного объекта и прогнозирование этапов его жизненного цикла. При анализе проекта с этой точки зрения речь идет о выявлении того временного периода, в течение которого можно эффективно эксплуатировать проектный объект. "Сколько времени как минимум мы можем прибыльно производить тот товар, который выступает основой делового проекта?" – примерно так формулирует проектант свой вопрос, на который необходимо дать более или менее конкретный ответ.
Абсолютно точно ответить на этот вопрос, конечно же, невозможно. Однако, используя так называемое "правило плохой погоды" (согласно которому из всех возможных расчетных показателей за основу избирается наихудший вариант, но отличающийся реалистичностью), проектант способен дать на такой вопрос более или менее точный или объективный ответ.
При поиске ответа на этот вопрос проектант обращается к использованию принципов стратегического маркетинга. Это означает, что проектант при осуществлении своих обязанностей вынужден выступать и как маркетолог. Если же он не обладает необходимыми познаниями в области маркетинга и не способен использовать соответствующие технологии, то в проектную группу на определенной стадии работы может быть включен маркетолог.
При этом проектант старается разработать различные варианты развития внешней среды (а их, как известно, может быть три – оптимистический, пессимистический и нормальный) и вписать в каждый из них организацию с тем товаром, на котором базируется анализируемый проект. "Как долго можно эксплуатировать проект?" – ответ на этот вопрос необходим для его дальнейшего сравнения с такой характеристикой, как срок окупаемости проекта: если временной период жизнедеятельности проекта по самым пессимистическим оценкам превышает срок его окупаемости, то все в порядке. При получении иных результатов сопоставления этих двух характеристик проблематичной становится сама реализация проекта и требуется поиск дополнительных аргументов в пользу конкретного варианта решения.
Если временной период жизнедеятельности проектного объекта определен, выявлен, то проектант приступает к детализации этой характеристики, т.е. к прогнозированию жизненного цикла проектно-го объекта, а точнее, товара. Выделение временных характеристик каждого из этапов жизненного цикла будет лежать в основе разработки схемы денежных потоков, т.е. расходов и доходов с разбивкой по временным периодам. При этом необходимо выделить:
- временной период, необходимый для вывода товара на рынок и закрепления на нем;
- временной период так называемого роста, т.е. период, необходимый для достижения точки безубыточности;
- этап зрелости, т.е. превышения фактической реализации над точкой безубыточности и достижения "пика продаж";
- этапа старения, т.е. снижения прибыльности от ее среднего до минимально допустимого уровня;
- период вывода товара с рынка, т.е. того периода, когда прибыльность продаж фиксируется в промежутке между ее минимально допустимым и нулевым уровнем (см. рис).
Объем продаж или прибыль.
Рис. 1. Жизненный цикл проектного объекта (товара, планируемого к производству)
Условные обозначения:
0 – этап разработки проекта;
1 – этап вывода товара на рынок;
2 – этап роста;
3 – этап зрелости;
4 – этап старения и вывода товара с рынка
Если проектант при прогнозировании этапов жизненного цикла приходит, например, к заключению об экономически нецелесообразной длительности этапа вывода товара на рынок или этапа роста, то он может внести соответствующие коррективы в проект. Такие, например, как планирование агрессивной рекламы, предшествующей этапу вывода товара на рынок, содержание которой сводится к нагнетанию психологической ситуации, вызывающей у потенциально возможного покупателя реакцию ожидания и желания стать первым пользователем или потребителем рекламируемого товара.
3. Фиксация цены и позиционирование товара.
Моделирование жизненного цикла эксплуатации проекта и товара, лежащего в его основе, возможно только при соблюдении двух правил:
1) знания проектантом цены, по которой товар, выступающий основой проекта, будет реализовываться;
2) знания проектантом конкретного места товара, являющегося основой проекта, в конкурентном ряду – существующем и прогнозируемом.
Прогнозирование цены, по которой товар будет реализовываться на этапе эксплуатации проекта, – основополагающее действие проектанта на рассматриваемом нами этапе делового проектирования. От величины прогнозируемой цены зависят и многие другие экономические характеристики, поскольку почти все они базируются именно на прогнозной цене.
Спрогнозировать Цену, как известно, не так-то просто. Во-первых, речь идет о моменте прогноза, когда не только нет еще самого товара, но когда даже решение о начале создания условий для его производства не принято. Временной разрыв между моментом прогноза и моментом фактической продажи товара вмещает в себя множество факторов, которые должны быть учтены при прогнозе.
Во-вторых, речь идет о прогнозе цены на всем протяжении периода эксплуатации проекта, по крайней мере, вплоть до окончания срока его окупаемости. Принимая же во внимание возможные воздействия конкуренции, инфляции и других факторов, проектант не может ограничиваться статической оценкой возможной цены, требуется динамический прогноз, т.е. фиксация цены, скажем, по каждому году (кварталу, месяцу) в отдельности, поскольку на этой основе ему придется составлять схему денежных потоков, о чем мы уже упоминали, и прогнозировать период окупаемости проекта.
Для более точного прогноза проектант может использовать методику разработки конкурентного листа, а также метод использования коэффициентных поправок, например, использование коэффициента инфляционной поправки.