Проект комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.
| Вид материала | Документы |
- Мероприятий по реализации задач, поставленных Президентом Кыргызской Республики в Послании, 793.34kb.
- Имущественный производственный комплекс, состоящий из организационно и экономически, 2604.63kb.
- Организационно-методические рекомендации по подготовке к проведению отопительного периода, 335.16kb.
- Как начинается проект?, 59.12kb.
- Проект утверждаю ректор университета П. С. Чубик, 492.08kb.
- План Разбор описания Алгоритма "точное предписание о порядке выполнения действий,, 521.58kb.
- Будем рассматривать проект как комплекс формально распределенных мероприятий для создания, 185.45kb.
- Анализ работы маркетинговой службы колледжа за 2010 2011 учебный год, 27.69kb.
- Сегодня структура организации разрабатывается для реализации определенных задач и достижения, 174.08kb.
- Имущественный производственный комплекс, состоящий из организационно и экономически, 2177.53kb.
Учет исполнения.
Учет исполнения включает сбор и распределение информации об использовании ресурсов для достижения поставленных целей между участниками проекта. Эта информация включает:
- Отчеты о статусе проекта, описывающие текущее состояние проекта.
- Оперативные отчеты - описывающие, что сделано за отчетные периоды.
Отчеты должны снабжать участников проекта информацией о показателях, служащих критериями успеха проекта (обычно цели, качество, стоимость, сроки), показателях, необходимых для принятия управленческих решений (ресурсы, риски, отношения с поставщиками). Точная и регулярная информация о результатах работы очень важна для управляемости проекта.
Отчеты об исполнении организуют и агрегируют информацию о результатах исполнения проекта. Отчеты должны снабжать участников проекта той информацией и с той степенью детализации, которая документирована в плане взаимодействия.
Обычно информация представляется в виде диаграмм Ганта, S-кривых, гистограмм и таблиц.
Проект-менеджер: обязанности и полномочия
Работа в качестве менеджера по управлению проектом начинается с момента подписания приказа о его назначении на эту должность. Завершается же деятельность такого менеджера в момент подписания Акта сдачи–приемки объекта, возведенного на основе проекта, которым руководствовался в своей деятельности менеджер по управлению проектом (рис. 1.).
Рис. 1. Временной горизонт менеджера по управлению проектом
Менеджер проекта как организатор и распорядитель работ.
Основная профессиональная деятельность менеджера по управлению проектом – это процесс трансформации содержания проекта с его мыслительного уровня (с уровня всего лишь видения) в плоскость реальной действительности, поэтому основные профессиональные действия специалиста такого типа – это организация работ в реальном режиме, которые в проекте обозначены как плановые работы, подлежащие исполнению в обязательном порядке. Однако организация такого рода работ, естественно, не может быть хаотичной – все работы необходимо выполнять в строгой последовательности, в строго фиксируемые сроки с нужным качеством и в пределах заранее лимитируемых ресурсных обеспечении. Следовательно, менеджер с этой точки зрения выступает не только как организатор, но и как распорядитель работ: он отдает распоряжения касательно всего того, что связано с выполнением всего объема работ и каждого его отдельного типа.
Заметим, что основное требование к личным характеристикам человека, который привлекается или берет на себя функции управления проектом, отличается достаточно выраженной специфичностью. Менеджер по управлению проектом должен иметь ярко выраженные навыки к организационной деятельности. Организаторские способности – это то, что отличает (или должно отличать) менеджера по управлению проектом и выделяет его на фоне всех других типов, образующих в совокупности управленческий корпус.
Под организационными навыками понимается, как известно, способность подчинять своей воле других людей. Менеджер по управлению проектом, следовательно, для осуществления своих прямых должностных обязанностей, действует, прежде всего, как организатор, т.е. как человек, который подчиняет своей воле всех других участников процесса реализации проекта в реальном режиме. Весьма опасно поручать управление проектом человеку, не обладающему необходимыми волевыми качествами. А человек, решивший специализироваться на управлении проектами, не может не воспитывать в себе необходимые волевые качества для достижения поставленной цели.
Волевой человек помимо того, что может заставить других людей подчиниться его требованиям, и сам способен сосредоточиться на действительно главном направлении, выделить это направление из всей совокупности и множественности текущих дел. А для управления проектом на должном уровне все эти обстоятельства играют не самую последнюю роль.
Вместе с тем наличие таких специфических условий, в рамках которых менеджер по управлению проектом осуществляет свою профессиональную деятельность, требуют от него исполнения всей совокупности функций, закрепляемых за любым менеджером, независимо от конкретной направленности его деятельности. Если об этом рассуждать с позиций функционального подхода, то менеджер по управлению проектами вынужден исполнять все те функции, которые в совокупности, и образуют понятие "общий менеджмент", т.е. он должен одинаково хорошо уметь:
- принимать решения (а, следовательно, и вести их разработку);
- планировать, каким образом реализовать принимаемые решения;
- осуществлять реализацию принимаемых решений в соответствии с разработанным планом;
- мотивировать исполнителей, привлекаемых к реализации решений;
- осуществлять контроль за ходом реализации принятых решений и получаемыми при этом результатами.
Вывод из такого рода размышлений напрашивается сам собой: менеджер по управлению проектами должен отлично знать специфику конкретного типа управления и обладать требуемыми навыками, но он при этом обязательно должен знать общую теорию менеджмента и обладать соответствующей подготовкой.
Пределы ответственности менеджера по управлению проектом.
Менеджер по управлению проектом (менеджер проекта) подчиняется высшему менеджменту организации, от имени которой осуществляется проектная деятельность (первому должностному лицу организации или кому-либо по его представлению, кому он делегирует соответствующие полномочия).
Менеджер по управлению проектами – лицо не только должностное с определенными полномочиями и правами, но и ответственное за определенные события и исход таких событий. Согласно должностным обязанностям на него возлагаются большие обязанности, и он несет достаточно серьезную персональную ответственность, что может быть (или должно быть) детализировано и расписано в контракте, заключаемом руководством организации с привлекаемым для управления проектом специалистом (менеджером проекта). Менеджер проекта обязательно должен быть ознакомлен с должностными обязанностями и мерой ответственности, возлагаемой на него.
Обычно под ответственностью (в ее общем виде) понимаются такие положения, как:
- единоличная ответственность перед менеджментом организации за осуществление и течение процесса реализации проекта в его общем и целостном виде;
- персональная ответственность за неправомочные действия и возможные случаи нарушения существующего законодательства со всеми вытекающими из этого последствиями;
- представление интересов организации, от имени которой осуществляется проектная деятельность во всех случаях внешнего общения в пределах тех полномочий, которые предоставлены менеджментом организации;
- персональная ответственность за учет и использование выделенных для реализации проекта ресурсов;
- материальная ответственность за промежуточные и конечные результаты деятельности, т.е. реализации проекта.
Обязанности менеджера по управлению проектом.
В общем виде обязанности менеджера сводятся к строгому соблюдению всех тех принципов, на основе которых разработан проект, предложенный к реализации. Менеджер по управлению проектом должен обеспечить реализацию проекта в форме, описанной в проекте, с соблюдением необходимого уровня качества и установленных в проекте сроков, а также в пределах тех ресурсных объемов, которые запланированы в проекте.
Если попытаться расшифровать содержание этих положений, то в круг должностных обязанностей менеджера по управлению проектом, как главного должностного лица в рамках этой деятельности (этого направления в деятельности организации), включаются обычно такие функции, как:
- ознакомление с наиболее детализированной формой содержания проекта;
- подбор необходимых специалистов для эффективной реализации проекта;
- планирование хода процесса проектных работ;
- обеспечение должного качества работ, выполняемых по проекту;
- соблюдение проектных сроков при организации и осуществлении всех проектных работ;
- эффективное управление ресурсами, выделяемыми для реализации проекта;
- осуществление выбора наиболее предпочтительных поставщиков;
- ведение переговоров с потенциально возможными поставщиками, подготовка проектов договоров с ними и последующее их заключение;
- контроль за соблюдением договорных условий, как поставщиками, так и со стороны собственной организации, от имени которой и осуществляется проектная деятельность;
- обеспечение промежуточного и окончательного контроля за ходом реализации всех проектных работ и проекта в целом;
- обеспечение должного порядка при монтаже проектного оборудования и контроль за осуществлением такого типа работ;
- контроль за пусконаладочными работами, обеспечение пробного пуска оборудования и доведение наладки оборудования до рабочего состояния;
- подготовка документации для сдачи проектного объекта в эксплуатацию;
- проведение процедуры сдачи–приемки проектного объекта.
Кроме того, рационально мыслящий менеджер будет стремиться обеспечить экономию при проведении всех проектных работ и мероприятий без ущерба для качества проекта, что может удешевить проект.
Менеджер по управлению проектом: наделение полномочий и предел полномочий.
В общем виде полномочия менеджера по управлению проектом сводятся к таким возможным действиям и правам, как:
- самостоятельное принятие решений по всем вопросам, относящимся к процессу реализации проекта, если такие решения не противоречат содержанию и описанию проекта;
- самостоятельность в планировании работ, проводимых в рамках процедуры эффективной и качественной реализации проекта;
- самостоятельность в привлечении необходимых для реализации проекта специалистов;
- выбор подрядчиков и субподрядчиков;
- подписание договоров на выполнение работ и поставку проектного оборудования и всего того, что требуется для эффективного и качественного исполнения своих должностных обязанностей (как правило, подписание таких договоров предполагает необходимость предварительного согласования с менеджментом организации, от имени которой осуществляется проектная деятельность);
- право на подготовку предложений по внесению изменений в реализуемый проект для их последующего представления менеджменту организации;
- право на совершение действий по минимизации проектных затрат, не влекущих ухудшения реализуемого проекта.
Однако, как и любое другое должностное лицо, менеджер по управлению проектом, с одной стороны, обладает определенными полномочиями, а с другой – не имеет права превысить определенные полномочия.
Ограниченность полномочий можно сформулировать в такой форме:
- запрет на самостоятельное внесение каких-либо изменений в проект;
- отсутствие прав по допущению превышения утвержденных проектных смет любого типа, т.е. по удорожанию проекта или какого-то его отдельного компонента.
Менеджер по управлению проектом: ознакомление с проектом, его корректировка и согласование корректировок.
Исполнение своих должностных обязанностей назначенный на эту должность менеджер по управлению проектом начинает с ознакомления с содержанием проекта, преследуя при этом следующие цели:
- понять то, какие конкретные работы ему придется организовывать;
- получить представления о том, какими возможностями для выполнения таких действий он будет обладать, те какие ресурсы и в каких объемах будут в его распоряжении;
- понять, каких специалистов для выполнения всех запланированных действий ему придется привлекать;
- получить представления о том, какого рода партнерские отношения необходимо будет установить, чтобы качественно выполнить всю работу по проекту;
- оценить тот объем времени, который отводится на выполнение всего комплекса работ по проекту.
Подбор управленческой команды.
Организация внутрикомандного взаимодействия
Качество реализации проекта и комфортность пребывания в должности менеджера по управлению проектом во многом зависят от состава управленческой команды, которая подбирается для выполнения такой работы, а также тех взаимоотношений, которые возникают внутри этой команды в связи с исполнением своих профессиональных и должностных обязанностей. Конечно же, между членами такой управленческой команды должна быть, прежде всего, психологическая совместимость, иначе неизбежны конфликтные ситуации, что чревато срывом сроков реализации проекта. Срок же реализации проекта – одна из основных характеристик качественной оценки работы. Менеджер по управлению проектом не может не учитывать этого обстоятельства и не проявлять должного внимания эффективному разрешению такой проблемы.
Содержание проекта и моделирование состава управленческой команды.
Любой менеджер, который берется за управление процедурой реализации проекта, имеет определенную специализацию, полученную в процессе образования или в результате накопленного опыта, или он предрасположен к конкретному типу работы в профессиональной сфере. Менеджер, исходя из своих знаний, умений, профессионального уровня, после ознакомления с содержанием проекта осмысливает, какими конкретными работами придется ему руководить на протяжении всего периода управления проектом. И только после этого он может судить о том, какую команду специалистов следует подобрать, чтобы эффективно исполнить свои должностные обязанности.
При подборе управленческой команды менеджер обращает особое внимание на так называемые ключевые фигуры – тех специалистов, тех членов команды, от деятельности которых зависит исход основных компонентов проекта, которые в рамках целостного проекта выполняют роль несущих конструкций (если так можно выразиться). В нашем примере специалист по строительству с полным основанием может быть отнесен к категории именно ключевых фигур. На практике чаще всего менеджер сталкивается с тем, что в рамках одного и того же проекта необходимо иметь несколько ключевых фигур. В рассмотренном нами выше примере, без всякого сомнения, второй ключевой фигурой будет специалист, ответственный за приобретение, монтаж и пробный пуск необходимого для будущего производства оборудования.
Смысл выделения таких ключевых фигур в составе формируемой управленческой команды заключается в том, что менеджер по управлению проектом к этой категории своих коллег применяет особый (специфический) подход.
Членов управленческой команды, и в первую очередь тех из них, кто действительно относится к категории "ключевых фигур", необходимо настроить на повседневное использование такого управленческого действия, как согласование. Согласование (как управленческое действие) – это информирование каждым функциональным менеджером (а все ключевые фигуры проекта действуют в качестве именно функциональных менеджеров) всех других функциональных менеджеров о том, что готовящееся им решение или предпринимаемое действие выходит за пределы его собственного управленческого поля, а значит, приобретает характер организационных решений или организационных действий, т.е. оказывается значимым для всей организации (в нашем случае для всей проектной деятельности). Такие решения или действия распространяются за пределы собственного управленческого поля, т.е. в какой-то степени затрагивают профессиональные интересы других функциональных менеджеров. Информирование каждым из функциональных менеджеров своих одноуровневых коллег о точном времени совершения предпринимаемых действий принципиального характера и содержании таких действий имеет обязательный характер. Это требование связано с тем, что коллеги при принятии ими своих решений могут и обязательно должны учитывать такие совершаемые в рамках организации действия.
Ключевые фигуры должны способствовать утверждению духа консолидации в организации через практическое освоение метода согласования как профессионального приема и навыка прагматического свойства и характера. Эти "главные люди проекта" не только должны почувствовать "командный дух", но и понять свою значимость в рамках выполняемой работы. Достигается это через сочетание предоставления таким ключевым фигурам определенной самостоятельности и эффективного метода воздействия на них со стороны менеджера по управлению проектом.
Самостоятельность и ответственность каждой ключевой фигуры возможны, естественно, только в том случае, если за каждым из таких работников очень четко закрепляются их обязанности и очерчивается круг их полномочий. Для менеджера по управлению проектом работа, связанная с фиксацией должностных обязанностей именно такого рода специалистов, а также с описанием их полномочий, играет весьма важную роль и значение, поскольку от этого во многом зависит исход проекта в целом.
Менеджер по управлению проектом, чтобы обеспечить эффективную координацию, должен весьма жестко контролировать все действия, чтобы они строго соответствовали плану и соблюдались сроки совершения таких действий. В связи с этим менеджеру весьма важно уметь осуществлять контрольные функции. При этом речь идет даже не столько о формах промежуточного, сколько о принципах пооперационного контроля. Наиболее опытные профессионалы для достижения такой цели вникают в ход работ на местах и проводят ежедневные "летучки", "пятиминутки", совещания по итогам таких ежедневных осмотров и наблюдений с целью подведения итогов и ликвидации отставаний. Команда проекта должна периодически оценивать свою работу в сравнении с ожиданиями участников проекта.
Воздействие же на ключевые фигуры проекта, если каждый из них действительно является классным специалистом, профессионалом в своей сфере, происходит на основе метода постановки задач и контроля (может быть, даже в скрытой форме, если того требуют интересы дела или психологические особенности того, на кого оказывается такое воздействие).
Воздействие же на специалистов, которых менеджер не может относить к высокопрофессиональным работникам, происходит на основе согласовательного или пояснительного метода воздействия. Правда, при проектной деятельности наличие работников, в отношении которых необходимо использовать такие методы воздействия, весьма нежелательно, поскольку в таком случае менеджеру проекта, по существу, приходился очень внимательно следить за исполнением функций такими специалистами, следовательно, у него остается меньше времени на выполнение своих прямых обязанностей. Поэтому менеджеру по управлению проектом целесообразнее самому лично подбирать необходимые для выполнения работы кадры и стремиться уходить от ситуаций, когда состав управленческой команды ему навязывается руководством организации.
Развитие команды проекта.
Развитие команды проекта включает, как увеличение возможностей отдельных ее членов внести свой вклад в успех проекта, так и улучшение взаимодействия в команде проекта. Индивидуальное развитие - это основа развития команды в целом. Развитие команды — важный элемент конечного успеха проекта.
Развитие команды проекта сильно усложняется при двойном подчинении членов команды - функциональному руководителю и менеджеру проекта (при матричной организационной структуре). Управление такими усложненными отношениями подотчетности важно для успеха проекта и является прямой обязанностью менеджера проекта.
Развитие команды проекта производится на всем протяжении проекта, а не только на стадии исполнения.
Методы организации команды.
Методы организации команды включают индивидуальные и коллективные действия для улучшения командной работы. Примерами таких методов могут быть вовлечение членов команды в процесс планирования, разработка правил разрешения конфликтов. Эта тема широко представлена в литературе и команда проекта должна быть знакома с основными приемами организации командной работы.
Управление командой. Навыки общего менеджмента очень важны для развития команды проекта. Системы поощрения и признания позволяют направить деятельность в нужном направлении. Для своей эффективности эти системы должны быть ясно определены, документированы и связаны с конкретной работой в проекте. Так, например, если менеджер проекта поощряется за исполнение бюджета, то у него должна быть возможность принимать решения по контрактам и назначениям персонала. Система мотивации в проектах часто отличается от системы мотивации в организации. Такая система должна учитывать также и культурные особенности.
Основным результатом развития команды должно стать улучшение исполнения проекта. Например:
- повышение индивидуальной квалификации позволяет конкретному человеку лучше справляться со своими обязанностями;
- улучшение климата в команде позволяет членам команды уделять больше усилий работам проекта;
- улучшение того и другого позволяет находить новые методы улучшения исполнения проекта.
Оценки персонала. Участники команды проекта обычно дают оценки работе персонала (в том числе и других членов команды), с которым они взаимодействуют. Эти оценки обычно используются как для стимулирования персонала, так и для извлечения уроков и использования в последующих фазах и проектах.
Управление организацией
Менеджеру приходится управлять следующими конкретными процессами:
- управление работами;
- контроль за осуществлением работ;
- управление качеством работ;
- оценка качества работ;
- управление партнерскими связями;
- контроль за осуществлением партнерских связей;
- оценка состояния и уровня эффективности партнерских связей;
- управление процессом материально-технического снабжения и обеспечения;
- оценка материально-технического обеспечения;
- управление складскими запасами;
- управление качеством складирования запасов;
- оценка складских запасов;
- управление поставками;
- контроль за осуществлением поставок;
- управление качеством поставляемых ресурсов;
- оценка качества поставок;
- управление персоналом;
- оценка персонала;
- управление качеством работы персонала;
- контроль качества работы персонала;
- управление финансовыми ресурсами;
- контроль за расходованием финансов;
- управление учетом;
- контроль за осуществлением графика выполнения работ по проекту;
- оценка текущих дел в сопоставлении с содержанием проекта;
- управление изменениями;
- управление процедурой согласования и внесения изменений в проект;
- управление процедурой подготовки к сдаче–приемке проектного объекта;
- сдача–приемка проектного объекта;
- управление ликвидационными мероприятиями.
В нашем дальнейшем анализе коснемся только основных функций менеджера по управлению проектом, исходя из применяемого нами процессного подхода.
Управление работами.
Основная функция менеджера по управлению проектом – это управ-ление работами по проекту, о чем уже неоднократно шла речь в предыдущих темах.
Однако менеджер, естественно, понимает, что любой процесс работы предполагает подготовку к осуществлению таких работ. Подготовка к каждому типу работ может иметь свою специфику – вплоть до обучения работников определенным навыкам. Самой же важной является деятельность, связанная с осмыслением всего того, что необходимо иметь для начала проведения работ. При этом речь идет не только о строительных материалах, оборудовании и т.д., но даже о рабочей одежде (спецодежда, спецовки), инструментах, гвоздях и других "мелочах", без которых проведение запланированных работ становится просто невозможным или же невозможным становится качественное и/или точно в срок выполнение работ.
Подготовка к проведению работ (в качестве следующего шага) предполагает нахождение того, кто мог бы поставить в адрес реализатора проекта то, что необходимо для проведения работ. Кроме того, с избранным партнером необходимо обговорить условия поставки, заключить договоры и осуществлять контроль за выполнением обязательств каждой из сторон.
Профессионализм в этом отношении предполагает разработку особого плана по подготовке к началу проведения каждого отдельного блока работ, если такой план действительно необходим. При этом речь идет не о формальном плане, а о плане как способе системно осмыслить очередной блок проектных работ.
Выполнение работ: соблюдение норм и стандартов.
При организации проектных работ менеджер должен знать существующие нормы и стандарты, которые установлены в отношении результатов проводимых работ. Особо важное значение нормы и стандарты имеют для выполняемых по проекту строительных работ.
Менеджер в зависимости от содержания проекта на подготовительной к его реализации фазе знакомится с содержанием существующих норм и стандартов, поскольку задания на проведение работ будут формулироваться на их основе. Мало того, оценка качества проведенных работ также будет определяться путем сопоставления фактических результатов с требованиями норм и стандартов.
Управление материально-техническим снабжением.
Основная задача материально-технического снабжения – это проектное обеспечение материалами, оборудованием, конструкциями и т.п. Менеджер по управлению проектом точно в соответствии с планом проведения работ по проекту разрабатывает (если он не был разработан на предшествующих этапах проектной работы) план материально-технического снабжения на весь период реализации проекта.
Рабочий процесс материально-технического снабжения включает такие операции, как:
- закупка всего того, что необходимо для бесперебойного обеспечения запланированных работ (термин "закупка" используется условно, поскольку можно не закупать, а получать в свое распоряжение что-то, например, оборудование, если использовать лизинговую форму взаимоотношений с поставщиком);
- обеспечение транспортировки, доставки к требуемому месту всего того, что необходимо для осуществления работ;
- складирование всего того, что приобретается или получается для проведения работ;
- организация учета всех тех ресурсов, которые приобретаются для их последующего использования;
- налаживание процедуры передачи со склада исполнителям работ всего того, что необходимо для осуществления таких работ.
За материально-техническое снабжение в рамках масштабного проекта может отвечать отдельный специалист или даже группа специалистов.
Управление персоналом.
Реализация проекта и достижение успеха в проектной деятельности обеспечивается, естественно, через эффективное воздействие на привлекаемых к процедуре проектных работ исполнителей. В управлении персоналом в проектной деятельности имеется своя специфика. Дело в том, что проектная деятельность (в приложении к каждому конкретному проекту) имеет, как мы уже заметили, ограниченный по времени характер реализация проекта когда-либо заканчивается. Поэтому настраивать себя на длительную работу с подчиненными часто для менеджера по управлению проектом нет особого смысла, по завершению проектных работ рабочая команда распадается – люди переходят на другую работу, т.е. в подчинение к другим менеджерам. В связи с этим, а также ввиду краткосрочности совместной работы менеджер обычно использует при управлении персоналом те принципы и методы воздействия на подчиненных и их мотивацию, которые применяются при аккордной системе организации работ.
Поскольку при аккордной системе, как и при проектной деятельности, основные управленческие задачи сводятся к соблюдению, прежде всего, сроков и качества работ, то воздействие на подчиненных и их мотивирование концентрируются именно вокруг этих проблем. Разрешаются они чаще всего с помощью применения наиболее эффективной системы оплаты труда. В таком случае структура заработной платы состоит из трех компонентов.
- минимальная часть заработной платы, которая не зависит от конкретных итогов деятельности определенного работника;
- надбавка к фиксируемому минимуму за обеспечение работником должного качества выполняемых им обязанностей;
- надбавка к фиксируемому минимуму за соблюдение заранее оговоренных сроков исполнения конкретным работником порученных ему работ.
Естественно, что в зависимости от содержания самого проекта, а также конкретных особенностей работников, используются и все другие эффективные методы воздействия и мотивирования, но они, в этом случае, мало, чем отличаются от обычных управленческих приемов.
Потребности в персонале определяют, когда и какие специалисты или группы необходимы в проекте. Потребности в персонале - это часть потребностей проекта в ресурсах, определенных при планировании ресурсов.
Управление партнерскими связями.
Нередко проектная деятельность осуществляется за счет не только вовлечения в процесс реализации проекта своих подчиненных, но и целенаправленного выстраивания эффективных партнерских отношений. Поскольку партнерство строится на основе договорных отношений, то весьма важное место в этом смысле отводится преддоговорной работе самого менеджера, т.е. увязанной с содержанием проекта и всех его основных условий, которые впоследствии будут включатся в текст договоров.
Другая весьма важная составляющая договорной работы – контроль за соблюдением договорных условий со стороны, как своей организации, так и партнеров по договору.
Особую сложность для проектной деятельности в части договорных отношений представляет контроль за выполнением партнерами своих договорных обязательств. Менеджер по управлению проектом, выступающий в качестве Заказчика или представителя Заказчика (если договор подписывается организацией, от имени которой ведется проектная деятельность) на проведение каких-либо работ, выполняя свои контрольные функции, старается в случае необходимости оказать воздействие на должное исполнение партнером его договорных обязательств, воспользовавшись "принципом военпреда".
Еще с советских времен военпреды в качестве представителей Министерства обороны, которое выступало в роли Заказчика, постоянно находились на предприятиях, которые выполняли заказы для Вооруженных Сил. За ними закреплялись контрольные функции: полуфабрикат не передавался для его последующей обработки, пока военпред не делал заключение о соответствии его качества предъявляемым требованиям. Он же, военпред, осуществлял не только такой пооперационный, но и окончательный контроль.
По аналогии, если того требует содержание проекта, то в проектной деятельности также возможно участие представителя Заказчика в процессе работы Исполнителя в конкретной форме для осуществления контрольных функций.
Планирование организации.
Планирование организации включает идентификацию, документирование и назначение проектных ролей, распределение ответственности и отношений отчетности. Роли, ответственности и отношения отчетности могут быть поручены отдельным лицам или группам. Эти лица или группы могут входить в состав организации, исполняющей проект, а также представлять внешние организации. Внутренние группы часто представляют функциональные подразделения (инжиниринговые, маркетинговые, финансовые).
В большинстве проектов большая часть планирования организации производится на ранних стадиях проекта. Однако полученные результаты должны регулярно проверяться на соответствие складывающимся условиям. Если первоначальная организация оказывается неэффективной, она должна пересматриваться.
Планирование организации часто тесно взаимосвязано с планированием взаимодействия, поскольку организационная структура проекта непосредственно влияет на коммуникационные потребности.
При этом учитываются:
• Организационные взаимосвязи - формальные и информационные отношения отчетности между различными информационными подразделениями.
• Технические взаимосвязи - формальные и информационные отношения отчетности между различными техническими дисциплинами.
• Межличностные взаимосвязи - формальные и информационные отношения отчетности между различными лицами, работающими в проекте.
Базисом формального управления организацией являются должностные инструкции, которые отражают схему распределения работ, фиксируют коммуникационные потоки и закрепляют ответственность и полномочия участников проекта.
Фокус управления организацией - назначения ролей и распределение ответственности. Документальное обеспечение управления.
Проектные роли (кто и что делает) и ответственности (кто и что решает) должны быть поручены соответствующим участникам проекта. Роли и ответственности могут меняться с течением времени. Большинство ролей и ответственности поручается тем участникам, которые активно участвуют в работах проекта, таким, как менеджер и другие члены команды проекта.
Матрица ответственности.
Роли и ответственности проекта во многом определяются констатацией целей. Для контроля соответствия распределения ролей целям проекта часто используется матрица распределения ответственности (рис.1). В больших проектах матрица ответственности разрабатывается для разных уровней управления. На верхнем уровне распределяются роли и ответственности по элементам ИСР. На нижнем уровне - по операциям проекта.
| Ответственный Фаза | А | В | С | D | Е | F | - |
| Маркетинг | У | П | 0 | П | С | | |
| Требования | У | | 0 | П | | И | |
| Проектирование | У | | П | 0 | | | И |
| Разработка | | П | У | 0 | | И | И |
| Тестирование | | | У | П | | 0 | И |
| Обозначения: И - исполнитель, 0 - ответственный, П – подписывает, У - утверждает, С – согласовывает. | |||||||
Рис. 1. Пример матрицы ответственности.
План управления персоналом. План управления персоналом определяет, когда и какие специалисты будут включены в команду проекта и когда будут выведены из нее. В зависимости от потребностей проекта план управления персоналом может быть разработан с разной степенью детализации. Он включается в общий план проекта.
План управления персоналом часто включает ресурсную гистограмму (рис.2).
Рис.2. Пример гистограммы потребности в ресурсах.
Особое внимание следует уделить тому, как члены команды проекта будут освобождаться от своих обязанностей, если их услуги более не требуются. Следует придерживаться следующих правил:
• Воздерживаться от искушения придумать работу высвобождающемуся члену команды, чтобы сохранить его до момента последующего использования.
• Не допускать неопределенности относительно будущего использования членов команды проекта.
Организационная диаграмма.
Организационная диаграмма - это любое графическое отображение отношений отчетности по проекту. Диаграмма организационной структуры проекта - это частный случай организационной диаграммы, которая показывает, за какие работы отвечают различные элементы организационной структуры.
Дополнительная информация. Наиболее часто дополнительная информация включает:
• Обоснование предлагаемой организации - какие негативные влияния устраняются посредством предложенной структуры.
• Должностные инструкции - письменные описания должностных обязанностей, квалификации, прав и других характеристик, необходимых для выполнения рассматриваемой работы.
• Потребности в обучении - если членам команды необходимо приобрести знания или навыки, которыми они не обладают, необходимо предусмотреть и запланировать обучение этим знаниям и навыкам
Управление взаимодействием
Взаимодействие включает определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта:
• кому и какая информация нужна;
• когда эта информация необходима;
• каким образом информация будет представляться.
Определение информационных потребностей и средств удовлетворения этих потребностей - критический фактор успеха проекта.
В большинстве проектов большая часть планирования взаимодействия осуществляется на начальных фазах проекта. Однако принятые решения должны регулярно пересматриваться в процессе исполнения проекта, чтобы обеспечить их соответствие сложившимся обстоятельствам. Если начальный план взаимодействия теряет смысл, он пересматривается кардинально.
Планирование взаимодействия обычно тесно связано с планированием организации, поскольку организационная структура проекта особенно сильно влияет на требования к потокам информационного взаимодействия.
1. План управления взаимодействием.
Это документ, который содержит:
• Структуру сбора информации - детализацию того, кто и какую информацию получает, от кого и какими методами.
• Структуру распределения информации - детализацию того, кому информация (отчеты, данные, расписание, техническая документация и т.д.) направляется, и какие методы будут использоваться для распространения информации различных типов (отчеты, заседания и т.д.). Эта структура должна соответствовать структурам распределения ответственности и отчетности, определенными в организационной структуре проекта.
• Детальное описание всех типов информации, которая должна распределяться, включая форму, содержание, степень детализации, условные обозначения и т.д.
• Порядок представления информации, включающий сроки представления той или иной информации, процедуры обновления или корректировки данных, методы сбора необходимой информации.
• Условия корректировки плана управления взаимодействием по мере развития проекта.
Описание порядка представления информации часто включает матрицу отчетности, в которой указывается, кто и с какой периодичностью получает какие отчеты. Обычно в такой матрице по горизонтали представлены отчеты, по вертикали - получатели, в клетках указывается периодичность. Пример фрагмента матрицы отчетности представлен на рис. 1.
| Отчет Получатель | А | В | С | D | Е | F | G |
| Менеджер проекта | Д | Н | | Пн-Чт | Н | Н | М |
| Аналитик | Д | Д | Н | Д | Н | Н | М |
| КС | | | | Н | М | | М |
| Иванов | | Н | Н | | | Н | М |
| Д – ежедневно, Н - еженедельно, М – ежемесячно, Пн-Чт - с понедельника по четверг. | |||||||
Рис. 1. Пример матрицы отчетности.
Степень детализации и форма плана управления взаимодействием зависит от потребностей конкретного проекта. Обычно он включается в общий план проекта в качестве отдельного раздела.
2. Текущее управление взаимодействием.
В процессе исполнения плана проекта команда проекта должна управлять многочисленными организационными и технологическими взаимосвязями проекта. Этот процесс наиболее зависит от специфики конкретного проекта, а также от умения менеджера управлять взаимодействием участников проекта.
Текущее управление взаимодействием осуществляется посредством:
- Авторизации работ. Это формальный процесс санкционирования работ проекта для подтверждения того, что работы выполняются вовремя и в правильной последовательности.
- Проведения штабов проекта. Штабы проекта - это регулярные встречи (совещания) для обмена информацией о состоянии работ проекта (организации, участвующие в проекте, могут иметь собственные организационные процедуры, которые могут быть полезными при исполнении проекта).
Выбор технологии взаимодействия зависит от:
• Временных требований к информации - зависит ли успех проекта оттого, что информация проекта непрерывно обновляется и доступна в произвольный момент времени, или достаточно регулярно выпускать печатные отчеты о ходе работ.
• Возможностей технологии - подходят ли установленные системы, или необходима модернизация.
• Готовности участников - соответствует ли предложенная система опыту и знаниям участников проекта, или требуется интенсивное обучение и изучение.
• Функционирования информационной системы управления проектом: информация о результатах работы собирается согласно плану исполнения проекта и используется в отчетах, на штабах проекта и в процессах анализа.
Ресурсы управления проектом должны расходоваться только на обеспечение информационных потоков, необходимых для успеха проекта. Информация, необходимая для планирования взаимодействия проекта, обычно включает:
• Организационную структуру и распределение ответственности проекта.
• Направления, подразделения и специалисты, вовлеченные в проект.
• Причины, по которым конкретные индивидуумы могут быть вовлечены в проект, и места их расположения.
• Потребности во внешней информации.
3. Организационная работа как исполнение распорядительных функций.
После того, как менеджер по управлению проектом со всей отчетливостью убедился, что именно необходимо сделать, какими конкретными процессами придется руководить для того, чтобы возложенная на него работа была выполнена, ему потребуется использование своих организационных навыков.
Под организационными навыками и соответствующими функциями понимаются, прежде всего, распорядительные функции. Сами же распорядительные функции сводятся к совершению конкретных действий в их определенном объеме и определенной последовательности.
Основной задачей менеджера на этапе реализации проекта является выбор и исполнение корректирующих воздействий. Корректирующие воздействия - это любые действия с целью приведения исполнения в соответствие с планом проекта. Корректирующие воздействия являются результатами процессов управления и обеспечивают обратную связь, необходимую для эффективного управления проектами. Такие качества и навыки, как лидерство, коммуникабельность, умение вести переговоры весьма существенны для успешной реализации плана проекта.
Содержание организационной работы.
Содержание организационной работы в ее общем виде сводится к совершению двух основных блоков действий самого менеджера к формулированию задания для тех, кто будет исполнять предполагаемую работу, и к эффективной передаче такого задания выбранному (или имеющемуся в распоряжении) исполнителю или группе исполнителей.
Формирование задания предполагает:
- фиксацию результата, наличие которого необходимо для продолжения общего процесса работ по проекту или их окончания, при этом осуществляется это с помощью описания результата планируемой работы с точки зрения ее качественных и количественных характеристик в их натуральном выражении, т.е. без использования каких-либо абстрактных предположений. Например: в цехе № 3 должно быть установлено оборудование согласно имеющемуся перечню (другое дело, что для этого необходимо его закупить, а для этого, в свою очередь, найти самого подходящего поставщика, что предполагает проведение маркетингового анализа и т.д.). Но все эти действия имеют промежуточный характер, направлены на достижение цели, описание которой и выступает в нашем случае в форме искомого результата, а именно, работа будет считаться законченной только лишь тогда, когда в цехе будет действительно установлено оборудование;
- фиксацию перечня рабочих операций, которые должны обязатель-но быть осуществлены в рамках предполагаемой работы с получением того результата, образ которого сформировался на уровне сознания самого менеджера, при этом действует правило – чем детальнее описываются или фиксируются рабочие операции, тем больше сохраняется надежд на правильное понимание задания исполнителями и на получение результата в действительно искомой форме;
- фиксацию сроков: в какие сроки предполагаемая работа должна быть осуществлена, что, конечно же, связано с общим планом работ по проекту, при этом, естественно, фиксируются календарные даты начала и окончания планируемой работы;
- фиксацию ресурсов: какие конкретные ресурсы, и в каких объемах потребуются для должного исполнения планируемой работы, и каковы будут их источники;
- фиксацию ответственности: кто конкретно будет выполнять предполагаемую работу, выбор исполнителя (если в подчинении менеджера находится не один, а несколько работников) зависит от конкретных характеристик перечисленных нами выше действий (сложность рабочих операций, сроки и т.д.).
4. Постановка задач.
Второй блок действий в рамках организационной работы предполагает общение с исполнителем, причем оно имеет в этом случае строго целенаправленный характер. Цель этого общения – довести до сознания исполнителя необходимость получения с его исполнительской помощью того, что требуется или для продолжения работ по проекту или же для их полного завершения. Такое действие на профессиональном языке менеджера называется постановкой задач. Однако сама процедура постановки задач перед исполнителем, выбранная менеджером для совершения предполагаемой работы, зависит от присущего менеджеру стиля управления и избираемого им метода воздействия на подчиненных.
Менеджер использует три метода постановки задач (см. рис.2)
Пояснительный метод когда менеджер вынужден подробно объяснять подчиненному, какие рабочие операции ему предстоит сделать, как осуществлять каждую из таких рабочих операций, какие промежуточные и конечный результаты должны быть получены по завершении этой работы и т.д., применяется менеджером в отношении работников, не имеющих достаточного опыта проведения таких работ, или же работников, только начинающих свою трудовую деятельность, или же начинающих специализироваться на новом для них направлении.
Рис.2. Методы построения задач и структурирование исполнительского состава
Метод постановки задач через формирование искомого результата используется в отношении высокопрофессиональных исполнителей, которым не нужно объяснять, как следует осуществлять предполагаемую работу, да и не всякий менеджер в состоянии это сделать, поскольку он может не обладать таким высоким уровнем профессионализма, которому ему может быть даже стоит поучиться у избранного исполнителя. Постановка задач в такой ситуации ограничивается лишь описанием результата, который следует получить исполнителю, которому поручается такая работа. А уж как такая работа будет осуществляться, "отдается на отступ" самому исполнителю.
Метод постановки задач через формирование искомого результата с обязательным предварительным согласованием с менеджером–исполнителем процедуры осуществления работы относится к категории весьма специфических методов (по сравнению с теми двумя методами, что описаны выше). Специфичность этого метода состоит в том, что менеджеру, который ставит задачи перед исполнителем, или неясна до конца профессиональная подготовка такого исполнителя, которого уже нельзя отнести к непрофессионалам, но еще и нет видимых оснований, чтобы отнести его к категории высокопрофессиональных подчиненных ("...я пока не знаю, на что он способен..." – примерно так говорит или думает менеджер о таком своем подчиненном), или же исполнитель вплоть до текущего момента не выполнял работы, аналогичной предполагаемой.
В таком случае менеджер описывает исполнителю результат, который необходимо получить, но поручает при этом исполнителю продумать всю процедуру получения такого результата, т.е. всего процесса выполнения работы, а позже согласовать свое видение осуществления предполагаемой работы с менеджером. А уже только после такого согласования – в случае одобрения предлагаемого исполнителем варианта проведения работы – осуществлять действия в реальном режиме. Но до момента согласования с менеджером исполнитель не имеет права на совершение предполагаемых действий в реальном режиме.
Этот метод используется для того, чтобы в ходе согласования менеджер мог бы сопоставить два варианта осуществления предполагаемой работы – свой, т.е. собственное видение того, как должна эта работа осуществляться, и вариант исполнителя, т.е. его видение, с тем, чтобы можно было выбрать наилучший из этих двух вариантов способ получения искомого результата. Совпадение вариантов или более лучший вариант, предлагаемый исполнителем, свидетельствуют о его достаточно высоком профессионализме.
5. Элементы управления взаимодействием.
Мобилизация – это приведение подчиненных, имеющихся ресурсов или же партнеров в активное состояние, в состояние активной готовности к совершению направленных действий. Мобилизация в таком случае означает необходимость совершения менеджером конкретных профессиональных действий. "Мне удалось мобилизовать необходимые ресурсы..", "Я мобилизую подчиненных на выполнение этой работы..." – эти и подобные им фразы входят в профессиональный лексикон почти любого практикующего менеджера. Но что же скрывается за этими фразами? Что конкретно делает менеджер, когда свои действия он обозначает таким термином и такими фразами?
Процесс приведения исполнителей в состояние готовности – это специфическое воздействие на них. Воздействие же на других людей со стороны менеджера означает подчинение исполнителей своей воле. Однако для того, чтобы подчинить других своей воле, надо самому быть достаточно волевым человеком.
Проблема подчинения других людей осложняется, когда возникает необходимость вовлечения в процедуру реализации проекта не своих подчиненных, а независимых от менеджера людей – представителей властных структур или предполагаемых партнеров Действительно, как добиться, например, от местного органа власти земельного отвода, как получить те площади, где будет возводиться проектный объект, как превратить представителей власти в своих единомышленников?
К разрешению этих и подобных им проблем менеджер, конечно же, должен быть готов.
Координация применительно к управлению проектами означает, прежде всего, такое планирование предполагаемых работ, чтобы каждый исполнитель отчетливо представлял свое место и свою роль в общем процессе реализации проекта или – что то же самое применительно к предмету нашего рассмотрения – в общем производительном процессе.
Если менеджер именно так подходит к осуществлению им функций по координации, то любому из привлекаемых им исполнителей он может отчетливо сказать, кто, какую работу будет выполнять, когда должна начаться и к какому сроку эта работа должна быть завершена. Такая управленческая информация в рамках проектной деятельности играет весьма важную роль, поскольку момент окончания работы одним исполнителем нередко является моментом начала работы другого исполнителя.